Принципы сохранения кадрового потенциала и эффективной мотивации в отделе информационных технологий

В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.

Организация использования совокупного потенциала этих специалистов — сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии. Наиболее распространенной ошибкой кадровой политики в ИТ подразделениях является либо ее отсутствие, либо — передача на откуп службе по работе с персоналом. Не являясь специалистами в информационных технологиях, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков — форме поведения, внешнего образа человека, которые, к сожалению, «благодаря» особенностям менталитета российских ИТ специалистов, очень часто в значительной мере не дотягивают до содержания.

Таким образом, должно быть понятно, что разбираться в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ профессионалам — руководителю ИТ подразделения или внешним ИТ консультантам.

При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:

• 1. На рынке труда присутствуют только «сырые», т. е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это — реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.
• 2. Значительная часть ИТ специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению.

Причины здесь две. Первая — уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, — знание многих специалистов «ничего обо всем». Вторая заключается в том, что каждый умненький мальчик «поковырявшись» в компьютерах полгода считает себя специалистом. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе — специалистов от настоящих.

Таким образом, грубейшей ошибкой является реализация кадровой политики в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста. Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев. Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ специалистов — ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.

К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала. Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев. В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом — полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ подразделениях крупных предприятий. Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3−12 месяцев (3 месяца — для системных администраторов и до года — для программистов, сопровождающих основные базы данных). В течение всего этого времени бизнес несет потери из-за провала в технологиях информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется работать хотя бы указанное время…

А через 3−12 месяцев можно выясниться (и это — нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае — на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации — на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты).

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.

Причем, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10−30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.

При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы. Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации.