Принятие решения по кооперации предприятий в картель

Аннотация

Во введении формируются цели и задачи работы. В главе 1, которая представляет собой теоретическую часть работы, «Теоретические основы принятия управленческих решений в организации» рассматривается понятия жизненного цикла организации, формирование процесса принятия управленческих решений, направления повышения эффективности управленческих решений в организации. В главе 2 — расчётная часть работы — «Оценка эффективности системы управления на предприятии» вычисляются организационные параметры: проводится сравнительная оценка предельных значений параметров возможных состояний организации, строится параметрический контур, даётся оценка состояния организации, рекомендации по повышению эффективности системы управленческой деятельности и выводы.

Методом бальной оценки проводится выяснение эффективности системы управления, рассчитывается рентабельность организации управления структурными подразделениями предприятия.

В главе 3 «Возможные пути кооперации ЗАО „Небоскреб“ с ОАО „Конструктор“ в картель ОАО „Высота“» приводятся характеристика формы интеграции, законы, регулирующие создание и функционирование кооператива, учредительные документы, социально — экономическое обоснование создания кооператива, организационная структура управления кооперативом ОАО «Высота», перспективы роста и развития кооператива.

Заключение

содержит основные выводы по каждой главе работы.

Курсовая работа также содержит приложения и список используемой литературы.

Управленческое решение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблем.

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. В качестве структурных элементов механизма разработки и принятия управленческих решений выделяют: — субъект (лицо, принимающее решение);

— объект (конкретное предприятие);

— цели;

— ресурсы;

— информационные технологии;

— критерии, модели и методы принятия управленческих решений;

— факторы внутренней и внешней среды;

— сами управленческие решения.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

В данной работе я выделяю проблему и нахожу пути ее решения. Далее пойдет сам процесс рассмотрения проблемы принятия управленческих решений.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений в организации

1.1 Сущность управленческих решений, их классификация

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Устойчивое функционирование российской экономики и будущий её рост в значительной степени предопределены эффективностью принятия управленческих решений по динамичному становлению и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс осуществляется в условиях конкурентной среды, которая является одним из решающих факторов развития, как отдельных социально-экономических систем, так и национальных экономик в целом.

Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товара, предприятия, отрасли, страны, а с другой — с разработкой новых механизмов, обеспечивающих развитие рыночной конкурентной среды. Для отечественных предприятий с точки зрения их стабильности и дальнейшего обеспечения успешной деятельности развитие механизмов управленческих решений, способствующих повышению конкурентоспособности, представляется задачей первостепенной важности.

Вполне очевидно, что на сегодняшний день проблема принятия рациональных (в идеале — оптимальных) управленческих решений в управлении предприятиями стоит весьма остро в связи с мировым финансово-экономическим кризисом. Для разрешения этой проблемы необходимы анализ и оптимизация применяемых в практике методов и механизмов принятия управленческих решений.

Управленческое решение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблем.

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

5. обеспеченность ресурсами;

6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

В качестве структурных элементов механизма разработки и принятия управленческих решений выделяют: — субъект (лицо, принимающее решение);

— объект (конкретное предприятие);

— цели;

— ресурсы;

— информационные технологии;

— критерии, модели и методы принятия управленческих решений;

— факторы внутренней и внешней среды;

— сами управленческие решения.

Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

1) стратегические — определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2) тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

1) глобальные — охватывают всю организацию в целом;

2) локальные — затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

1) долгосрочные (более пяти лет);

2) среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3) краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия:

1) внешние;

2) внутренние.

5. По обязательности выполнения:

1) директивные — принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

2) рекомендательные — принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

3) ориентирующие — определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

1) регулирующие — определяют метод выполнения действий;

2) координирующие — концентрируют усилия вокруг проблемы;

3) контролирующие — направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

1) общие — распространяются на всю компанию в целом;

2) специальные — рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1) запрограммированные — принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2) незапрограммированные — принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10. По способам принятия:

1) интуитивные — принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2) адаптивные — принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3) рациональные — опираются на научный анализ проблемы.

1.2 Формирование процесса принятия управленческих решений

В научном обиходе термин «принятие решений» большинством авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, затем выработаны и оценены различные варианты действия и в конечном итоге выбран один из них.

Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в полной мере относится и к проблеме разработки и реализации эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала, организации его работы, мотивации исполнителей и их стимулировании, обучении и развитии.

Процесс принятия решения состоит из нескольких стандартных этапов:

— Разработка решения — признание и оценка проблемной ситуации, определение выбора наилучшего варианта воздействия на проблему;

— Принятие решения — разработка, оценка и выбор альтернатив, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков;

— Реализация решения — организация, анализ, контроль реализации решения, результат принятого решения.

Этап 1. Разработка решения.

Этап разработки решения включает следующие моменты:

— Признание проблемы;

— Формулирование проблемы;

— Определение критериев успешного решения проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

— Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, и т. п.

— Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

— Срочность проблемы и ограничения по времени;

— Степень использования способностей и времени руководителя;

— Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Так называемый тип «интуитивного решения», сделанного лишь на основе ощущения того, что оно правильно. В данном случае не происходит сознательного взвешивания «за» и «против» по каждой альтернативе, более того, руководитель даже не нуждается в понимании ситуации, а просто делает выбор. Это своего рода «шестое чувство», природа чего до сих пор не понята, однако, вероятнее всего, здесь имеется связь с опытом руководителя, хотя решение и принимается на подсознательном уровне. Также еще одним условием эффективного решения является наличие развитой обеспечивающей системы, основанной на информационно-аналитических сетях.

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевым вопросом в данном случае является вопрос о том, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение.

Этап 2. Принятие решения На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно.

Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.

Важно отметить, что значительная роль в разработке и принятии решений отводится таким методам, как; нормативный, балансовый и морфологический.

Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. Балансовый метод позволяет определить оптимальное соотношение между доходными и расходными статьями бюджета программы. Морфологический метод сформировался благодаря усилиям швейцарского астронома Ф. Цвикки в 1942 г. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа проблем. Метод Ф. Цвикки базируется на предпосылке, что всякую проблему можно разложить в виде морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов. Анализ считается завершенным, если в каждом отделении этого ящика будет выполняться одно решение в случае положительного решения проблемной ситуации, или ни одного в случае отрицательного решения. Это дает возможность построить логически выверенную схему прогноза проблемной ситуации.

Этап 3. Реализация решения Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.

Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников.

В конечном счете утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Выполнение решения — это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

1.3 Направления повышения эффективности управленческих решений в организации

Эффективность процесса принятия решений зависит от следующих факторов:

а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивидуально принимающее решение;

б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;

в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.

Основные составляющие управленческой деятельности как факторы обеспечения ее эффективности:

1. Анализ и прогнозирование.

Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления.

Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы.

В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации.

2. Планирование управленческой деятельности.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

3. Организация и контроль как функции управления.

Формальная организация — представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субординации.

4. Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Управленческая деятельность выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т. д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации

5. Направленность решения снизу вверх (методика «рингишо»).

Одним из направлений повышения эффективности управленческих решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Наглядным свидетельством применения такого метода решения является методика «рингишо», широко используемая в практике японского менеджмента. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды. Такое решение может быть, как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли руководителя, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Ведь именно лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность.

6. Применение новых информационных систем и технологий управления.

Эффективная выработка решений для управления организацией в современных условиях немыслима без применения новых информационных систем и технологий управления.

Деятельность руководителей связана с необходимостью ежедневно разрабатывать и принимать решения разной сложности. Существенную помощь в этом им оказывают информационные системы управления, являющиеся одним из инструментов механизма принятия управленческих решений. Информационные системы управления (ИСУ) главным своим назначением имеют преобразование полученных данных в готовый информационный продукт. Современные концепции ИСУ весьма разнообразны. Это обусловлено большим числом выполняемых функций в организации, анализом роли ИСУ в обеспечении массовых текущих (рутинных) операций, усложняющиеся структуры и масштабы организации производства, а также влияние информационных систем на достижение стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.

На настоящем этапе перехода к рынку особую актуальность и ценность в процессе управления на российских предприятиях приобретает концепция систем поддержки принятия решений (СППР), Представляющих собой интерактивные информационные системы и осуществляющих поддержку всех стадий процесса принятия управленческих решений, моделирования их результатов на основании целостного набора аналитических технологий: What-if анализа (факторного анализа); анализа чувствительности; оптимизационного анализа; How can анализа (анализа целевой функции); корреляционно — регрессивного анализа и прогнозирования на основе трендов.

Опыт свидетельствует о том, что СППР повышают производительность и улучшают качество управленческой деятельности. Благодаря данным системам лицо, принимающее решение, имеет возможность рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принять решение, а также использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.

Применение механизма СППР позволит создать условия для согласованной системы действий различных субъектов, будет способствовать росту профессионализма руководителей и специалистов, значительно улучшит качество принимаемых решений и позволит сформировать систему ограничений для некомпетентных руководителей. 13]

2. Оценка эффективности системы управления

Общие сведения о предприятии Предприятие «Небоскреб» находится в г. Москве, ул. Оренбургская д. 15, метро «Бауманская».

Компания осуществляет проекты, связанные со строительством и реконструкцией объектов недвижимости г. Москвы. На данный момент — лидер среди строительных компаний столицы.

Предприятие имеет семь функциональных подразделений и аппарат управления. Организационно-правовая форма — закрытое акционерное общество.

2.1 Определение организационных параметров реального состояния предприятия и построение на их основе реального параметрического контура

1. Определеним организационные параметры:

1.1 Производительная сила труда — важнейший результирующий показатель, в котором сконцентрировано качество организации труда, производства и управления организацией. Количественно определяется отношением доли конечного продукта, созданного в данной организации, к ее индивидуальной стоимости,

= (Спл + + Мпл) / (Сф + Vф + Мф),

где С — потребление основного постоянного капитала;

V — потребление переменного капитала:

Мвеличина накоплений (прибыли),

=(1060+2958+2550)(1060+2955+2552)=65 686 567=1,0002

1.2 Организованность исполнителя характеризует степень соответствия в номенклатурном, количественном и временном отношениях фактического результата деятельности исполнителя заданному:

=1- ,

где С1пл — плановый срок свершения события 1;

С1ф — фактический срок свершения события 1;

С2пл — плановый срок свершения события 2;

С2ф — фактический срок свершения события 2;

СЗпл — плановый срок свершения события 3;

СЗф — фактический срок свершения события 3.

=1- =1 — =0,79

1.3 Целостность организации как уровень системности характер степень соответствия ее фактического состояния (потенциальных возможностей органического строения системы) органическому строению формируемой программы работ (портфеля заказов):

Z=, где Спл% = *100;

Спл% = *100=16,139;

Vпл%=*100;

Vпл%=*100=45,037;

Мпл% =*100;

Мпл% =*100=38,825;

Сф% =*100;

Сф% =*100=16,141;

Vф% =*100;

Vф% =*100=44,998;

Мф% =*100;

Мф% =*100=38,861

Z==0,999

1.4 Адаптивность коллектива организации как организационное свойство характеризует степень приспособляемости функционеров в совместном взаимодействии его сотрудников, Наряду с показателем сплоченности адаптивность количественно отображает состояние межличностных отношений в коллективе и психологическую совместимость сотрудников в зависимости от суммы индивидуальных (соответственно положительных и отрицательных) выборов:

где

N — количество опрашиваемых сотрудников;

— число отрицательных выборов, данных j-м сотрудником.

1.5 Уровень самоуправления — организационный параметр системы, характеризующий степень административной автономности и хозяйственной самостоятельности, как в принятии решений, так и в финансовой возможности их реализации.

.;

степень административной автономности;

Ухс — степень хозяйственной самостоятельности.

1.6 Общая ликвидность — показатель, характеризующий способность организации вживаться в непрерывно изменяющуюся рыночную среду посредством отношения текущих активов к текущим обязательствам.

2. Проведем сравнительной оценку предельных значений параметров возможных состояний организации:

3. Построим параметрический контур:

4. Оценим состояние организации, дадим рекомендации по повышению эффективности системы управленческой деятельности, сделаем выводы.

По результатам экспресс-диагностики реальный параметрический контур свидетельствует об удовлетворительном состоянии организации. Из параметров, близких к нормализованным, можно выделить организованность, целостность и надёжность.

Остальные показатели — уровень производительной силы труда, адаптивность, уровень самоуправления, общая ликвидность, авторитарность руководства — нуждаются в улучшении.

Данные показатели стали основной причиной низкой эффективности организации, а значения данных параметров приближают её к состоянию банкрота.

2.2 Метод бальной оценки эффективности системы управления

Согласно бальной оценке эффективности системы управления частный показатель равен 78,3, что свидетельствует о неудачной оценке эффективности системы управления. Такой низкий результат стал возможен из-за:

1) получения убытка в фактическом периоде;

2) увеличения затрат на 1 рубль продукции на 13,8%;

3) увеличения текучести персонала на 11,1%;

4) снижения соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы на 21,5%;

5) снижения затрат на внедрение результатов НТП на 42,4%.

2.3 Расчет рентабельности организации управления структурными подразделениями предприятия (по функциональным блокам)

Цель — дать оценку вклада управленческих подразделений в прибыль конкретного предприятия (организации). Система показателей, используемых для оценки эффективности аппарата управления, выражается

через конечные результаты деятельности подразделений и затрат на управление. В качестве затрат на управление принимаются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию техники управления,

на содержание рабочих мест, на подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные затраты на исследования и проектные работы в области создания автоматизированных систем управления.

1. Используя данные, устанавливаем принадлежность структурных подразделений функциональным блокам (видам деятельности).

Таблица — Совокупность структурных подразделений по функциональным блокам

2. Рассчитаем общую численность работников аппарата управления по функциональным блокам: r = (чел.), где: i=1 -7 функциональных блоков

3. Определим затраты на управление по функциональным блокам: = * ri; где i-1−7 функ. блоков

З'=

З'==17,19

4. Распределим прибыль по функциональным блокам с помощью уравнений регрессии — Пi;

A=59 483, Б=2287, В=3914

=0,3754*59 483+0,0151*2287+0,3932*3914=23 902

0,2273*59 483+0,0130*2287+0,2418*3914=14 496,7

=0,1989*59 483+0,1980*2287+0,1321*3914=128 801

=0,1688*59 483+0,1324*2287+0,1802*3914=11 048,8

=0,0102*59 483+0,1324*2287+0,0166*3914=974,5

=0,0225*59 483+0,0146*2287+0,0196*3914=1448,5

=0,0149*59 483+0,0373*2287+0,0165*3914=1035,9

5. Определим рентабельность по функциональным блокам: Rу =

6. Проранжируем функциональные блоки по уровню рентабельности от максимального значения до минимального (лидеры — аутсайдеры).

1 166,5- лидер;

2) 20,2;

3) 15,9;

4) 10,2;

5) 2,7;

6) 2,2;

7) 1,5- аутсайдер

7. Усовершенствуем штатное расписание с помощью подтягивания отстающих функциональных блоков до уровня средней рентабельности.

== =2,12

Сократим численность персонала в тех структурных подразделениях, в которых рентабельность не дотягивает до уровня средней рентабельности:

5362/352=15,23

563=1,7

472,1=3,06

426,4=2,4

Глава 3. Возможные пути кооперации ЗАО «Небоскреб» с ОАО «Конструктор» в картель ОАО «Высота»

3.1 Нормативно-правовые основы создания кооператива

3.1.1 Характеристика формы интеграции

Картель представляет собой союз предпринимателей на основе картельного соглашения, в котором устанавливаются обязательные для всех участников условия: по объему производства, ценам, доле на рынке сбыта и др. Участники картеля сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность и осуществляют свою деятельность на основе картельного договора.

Что касается организационного строения, то картели никогда не имеют ярко выраженного доминирующего звена. Соглашения достигаются в результате встреч и договоренностей руководства производственных структур, сохраняющих свою самостоятельность. Макроструктуры картельного типа имеются во всех странах мира. Однако из-за развития антимонопольного (антикартельного) законодательства уже не осталось таких картелей, которые были образованы в начале XX в. Сейчас соглашение об образовании картеля практически не оформляется договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме «джентльменских соглашений». Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. Речь идет о распространении скрытой формы картелей.

Для картеля характерно наличие следующих признаков:

§ договорный характер объединения (сговор группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли);

§ сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

§ объединение ряда компаний, как правило, одной отрасли;

§ совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;

§ наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.

3.1.2 Законы, регулирующие создание и функционирование кооператива

Порядок создания и дальнейшей деятельности ОАО регулируется Гражданским кодексом РФ, Законом «Об акционерных обществах», Законом «О рынке ценных бумаг», а также Законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» .

Открытым акционерным обществом (ОАО) является коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; при этом общество вправе проводить открытую и закрытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в порядке, предусмотренном действующим законодательством и Уставом.

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества. В ОАО не допускается установление преимущественного права общества или его акционеров на приобретение акций, отчуждаемых акционерами этого общества.

Акционерами ОАО могут быть как физические, так и юридические лица (российские и иностранные). Общее число акционеров ОАО законом не ограничено.

Учредительным документом ОАО является Устав.

Минимально допустимый размер уставного капитала открытого акционерного общества установлен законодательством в размере 100.000 рублей, верхний предел не ограничен. Не менее 50% акций, распределенных между учредителями ОАО при его создании, учредители обязаны оплатить в течение 3-х месяцев с момента государственной регистрации ОАО, оставшиеся 50% - в течение одного года с момента регистрации. Акции могут быть оплачены как денежными средствами, так и иным имуществом, однако для оценки рыночной стоимости имущества, передаваемого учредителями для оплаты акций, обязательно привлечение независимого оценщика.

Высшим органом управления в открытом акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое решает важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно действующий наблюдательный орган общества — Совет директоров и исполнительный орган. Исполнительный орган ОАО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган ОАО как правило бывает единоличным (директор, генеральный директор). Закон допускает формирование в ОАО наряду с единоличным также и коллегиального исполнительного органа (дирекции, правления).

Значительное число предприятий среднего и крупного бизнеса в России создаются в форме открытых акционерных обществ, поскольку такая организационно-правовая форма, как ОАО, позволяет эффективно привлекать инвестиции путем размещения (эмиссии) дополнительных выпусков акций и выпуска облигаций.

Акции и облигации ОАО могут поступать в свободное обращение на организованном рынке ценных бумаг. Все выпуски акций и облигаций ОАО подлежат обязательной регистрации в Федеральной службе по финансовым рынкам.

Регистрацию ОАО осуществляют налоговые органы. Государственная пошлина за регистрацию открытого акционерного общества составляет 4000 рублей.

3.1.3 Учредительные документы

Устамв — свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения. Общие уставы утверждаются, как правило, высшими органами государственной власти, уставы отдельных организаций — их учредителями либо соответствующими министерствами и ведомствами.

Нормы об уставах юридических лиц регламентируются ст. 52 Гражданского кодекса, а также законами о различных видах юридических лиц, например ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»

Устав выступает учредительным документом в следующих организационно-правовых формах юридического лица:

— Акционерное общество

— Общество с ограниченной ответственностью (с 2009 года — единственный учредительный документ ООО) Как и в любом другом учредительном документе, в Уставе должны определяться наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а также содержаться другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида. Устав кооператива «Высота» см. в приложении 4.

3.2 Социально — экономическое обоснование создания кооператива

3.2.1 Этапы создания и организации деятельности кооператива ОАО «Высота»

ЗАО «Небоскрёб» осуществляет проекты, связанные со строительством и реконструкцией объектов недвижимости города Ростов на Дону. ОАО «Конструктор» занимается производством строительных конструкций, быстровозводимых зданий для промышленных, торговых, сельскохозяйственных и других объектов. Привлекательность потенциальных возможностей, открывающихся перед объединяющимися в картель компаниями, ознаменована значительным числом интеграционных процессов. Слияние рассматривается этими предприятиями как способ оптимизации производственных активов в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией, как способ достижения конкурентных преимуществ.

Период образования и становления картеля проходит несколько этапов:

1 этап — определение стратегии.

На данном этапе компания «Небоскрёб» провела оценку лучшего способа: путь органического роста самой фирмы или путь удачных слияний или поглощений. Остановилось на слиянии. Был разработан план слияния с возможным кандидатом из стратегического плана корпорации, т. е. чтобы обеспечить органическое сочетание целей компании и плана слияния предприятий.

2 этап — подбор квалифицированной команды, осуществляющей трансакцию.

Для создания результативной команды необходимо, прежде всего, определить мотивацию сотрудников, чтобы в результате осуществления данной сделки были достигнуты поставленные ранее цели. Помимо инсайдеров в команду были приглашены аудитор, инвестиционный банкир, PR-менеджер, консультанты по бизнесу и кадрам, юристы и т. д.

3 этап — определение конечных результатов слияния.

Определившись со стратегией компании и соответственно со стратегией слияния, корпорация-покупательЗАО «Небоскрёб» установила для себя основные показатели, которые хотела достигнуть в ходе слияния. Этот этап достаточно важен с точки зрения анализа конечных результатов данной сделки. Если эти критерии не были бы определены, то соответственно компания в итоге не знает к чему стремилась, каких результатов должна была достичь. За основной критерий эффективности была взята норма доходности на инвестированный капитал.

4 этап — определение критериев, которым должна отвечать целевая компания.

С целью совершения успешного слияния «Небоскрёб» не самую слабую компанию, а третью по показателям эффективности. Это обусловлено, прежде всего, тем, что за фирму, занимающую близкую к лидеру положение в конечном итоге приходится платить достаточно высокую цену, при этом и слабую фирму очень трудно превратить в хорошо функционирующую компанию.

Для нахождения подходящей целевой компании корпорация-покупатель, определила основные параметры, которым должна отвечать искомая фирма.

5 этап — поиск целевой фирмы.

Определившись в основных критериях, которым должна соответствовать целевая компания, корпорация-покупатель начала поиск подходящей кандидатуры собственными силами.

6 этап — переговорный процесс с целевой компанией.

Эта стадия процесса слияния характеризовалась взаимным информированием сторон, причем до начала переговоров определились основные рамки предоставления данных, как о корпорации-покупателе, так и о целевой фирме. Для большей конфиденциальности компании прибегли к услугам посредников.

На данном этапе слияния происходил обмен информацией, исходя из которой, компания-покупатель определила для себя, отвечает ли ОАО «Конструктор» стратегическим целям или нет.

7 этап — анализ приобретаемой фирмы.

Данная фаза слияния компаний характеризовалась проведением всесторонней оценки целевой фирмы, а именно финансовая, операционная, юридическая, экологическая проверка, стратегические, культурные аспекты, анализ рисков, идентификация синергий и т. д. Получив необходимую информацию о потенциальных возможностях компании ОАО «Конструктор», корпорация-покупатель определила для себя заключить сделку с этой фирмой.

8 этап — осуществление сделки.

После договоренности на счет условий слияния компании (цены покупки компании, структуры трансакции и т. д.) осуществлялось юридическое оформление данной сделки. При этом прежде чем приступить к оформлению сделки были получены соответствующие разрешения органов власти.

9 этап — интеграция компаний.

На данном этапе формировалась реальная структура объединенной компании, определялся персонал нового предприятия, найм сотрудников, схема принятия решений, происходила интеграция корпоративных культур, производственных процессов и т. д.

Так как компании объединились в картель «Высота», то происходила полная интеграция, т. е. объединение всех видов деятельности обеих компаний, распространение модели управления, принятой в материнской фирме, на приобретаемое предприятие, планирование деятельности треста.

3.2.2 Организационная структура управления кооперативом ОАО «Высота»

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

— звено — должность, специализация или подразделение.

— связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами

— уровни управления Классифицируются структуры управления по характеру связей.

Линейная структура управления, когда у каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

Иерархическая структура управления, когда вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными.

Смешанная структура управления включает компоненты линейной и иерархической структур.

3.2.3 Особенности взаимодействия с внешней средой

На картель «Высота» влияют факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.

Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения её хозяйственной деятельности. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Наиболее очевидно это в отношении материалов, капитала и трудовых ресурсов.

Сырьё и материалы — это важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объёмах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путём дублирования поставок из нескольких независимых источников.

Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки. Поэтому важнейшей задачей менеджмента является изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками.

Трудовые ресурсы, их источники — важнейший фактор внешней среды организации, от которого во многом зависит успех менеджмента. Особого внимания здесь заслуживают два момента. Первый касается подбора и обучения специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий. В том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим, сравнительно новым для нас, направлениям деятельности. Второй момент — подбор и обучение менеджеров различных уровней. Можно без преувеличения сказать, что хороший менеджер — это сегодня самая дефицитная специальность. Известно, что в развитых капиталистических странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся, начиная с первого курса. Перспективным студентам оплачивается обучение, устанавливаются стипендии, и гарантируется работа менеджеров фирм.

Потребители являются вторым главным фактором, определяющим успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации выступают как граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, так и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависит от её способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации её главную цель и политику.

Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию невозможно долго продержаться на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капитал (инвестиции), трудовые ресурсы, сырьё и материалы и право использовать определённые технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли: угроза появления в отрасли новых конкурентов, способность покупателей добиваться снижения цен, способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию, угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации, степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.