Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС

Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС"

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

1.2 Чрезвычайные меры (стабилизация) в антикризисном управлении

1.3 Методологическая специфика стабилизации ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ НА ПРИМЕРЕ ООО ДНС МСК (Г. ВЛАДИМИР)

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ экономических показателей организации

2.3 Показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК

3.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий

3.2 Стабилизация в современных российских условиях

3.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

К самым актуальным проблемам современной науки и практики относится проблема чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении организацией.

Формирование стабильных производственных объектов российской экономики и ее последующее устойчивое развитие связано с совершенствованием системы антикризисного управления.

В настоящее время имеет место совокупность характеристик действующих систем антикризисного управления предприятиями реального сектора экономики страны, обусловивших актуальность проведения исследования.

Немало систем управления направлены, прежде всего, на функционирование в стабильных экономических условиях; достаточно продуктивные в условиях благоприятной экономической ситуации, они оказались мало пригодными к решению производственных и финансовых проблем в период охлаждения конъюнктуры на крупнейших мировых рынках товаров и услуг.

Надо сказать, на практике реакция менеджмента российских предприятий на снижение деловой активности на мировом и российском рынках, ухудшение параметров внешней среды, ограничивается, преимущественно, фрагментарными, оперативными действиями, корректирующими отдельные производственные, экономические и институциональные процессы в рамках предприятий и производственных комплексов. Предпринимаемые меры отличаются, как правило, непоследовательностью, направлены не столько на ликвидацию причин кризисов, сколько на устранение их наиболее очевидных последствий, слабо систематизированы, применяются со значительным опозданием.

Низкая эффективность антикризисных мер в значительной мере связана с недостаточной разработанностью теоретических положений, отражающих сущность, причины, факторы кризисов, содержание антикризисного управления, специфику управления предприятиями на различных фазах его собственного цикла и изменений состояния внешней среды.

При разработке мер антикризисного управления предприятиями используются модели оценки финансово-экономического состояния, мало отражающие отраслевую и региональную специфику; слабо выражены действия, направленные на совершенствование технико-технологических процессов, организационных основ их взаимодействия с внешней средой.

Сфера управления, направленная на разрешение кризисных ситуаций на предприятиях реального сектора экономики, фактически ориентирована только на действия в условиях приближающегося или фактически состоявшегося банкротства.

Мало исследований, которые были бы направлены на раскрытие объективной основы кризисов; отразили специфику современного состояния рынка, своеобразие отношений между его участниками, динамику потребностей в товарах и услугах, соотношение между объемами привлекаемых ресурсов и возможностями их эффективного освоения; учитывающее комбинации факторов внутренней и внешней среды предприятий.

Базис исследования кризисов социально-экономических систем и антикризисного управления заложен в трудах А. Бузгалина, И. Валлерстайна, С. Глазьева, Дж. Гобсона, Г. Грефа, В. Данилова-Данильяна, С. Дзарасова, Дж. Кейнса, А. Кудрина, О. Мамедова, К. Маркса, В. Мау, В. Ойкена, А. Некипелова, Н. Петракова, П. Покрытана, И. Помигалова, П. Самуэльсона, Дж. Сороса, А. Суэтина, В. Тамбовцева, А. Шаститко, Л. Эрхарда и др.

Широкий спектр разработки мер управления предприятиями, включая антикризисные аспекты, рассматривает ряд отечественных ученых: З. Айвазян, В. Бочаров, К. Бармута, Л. Бляхман, А. Букреев, Ю. Вертакова, У. Бриджес, Ф. Глисин, К. Кирсанов, Э. Коротков, В. Орехов, В. Парахина, Р. Попов, В. Плотников, Б. Преображенский, И. Рисин, Н. Сироткина, Г. Сульдина, Т. Толстых, Ю. Трещевский, А. Хорев и др. При написании данной работы непосредственно рассмотрены мнения таких авторов, как Г. Л. Багиев, С. Иванов, Т. Йеннер, Т. Г. Пинашина и др.

Но несмотря на интерес к названной проблематике, теоретические основы чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении только начинают складываться.

Цель данной работы — разработка программы стабилизации в антикризисном управлении на примере складского учета ООО ДНС МСК.

Задачи:

— теоретический анализ;

— общая характеристика организации и характеристика готовности к чрезвычайным ситуациям;

— разработка программы для предприятия.

Предмет исследования — стабилизация в антикризисном управлении на примере складского учета предприятия.

Объект исследования — антикризисное управление предприятия.

Методы исследования — анализ, обобщение теоретических данных, анкетирование, моделирование, статистический анализ.

Работа состоит из трех глав, заключения, списка литературы, приложений с данными исследования.

ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими.

С целью предупреждения негативных кризисных проявлений реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению нежелательных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: Приор, 2008. — 470 с.

Многие аспекты антикризисного управления рассматривались в исследованиях И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М.Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

Некоторые исследования, посвященные проблемам антикризисного управления, представлены работами таких отечественных ученых, как Л. И. Абалкин, А. Г. Грязнова, Н. Н. Кожевникова, В. Г. Крыжановский, Э. М. Короткова, В. П. Логинова, Д. С. Львова, Н. А. Новицкий, Р. А. Попова, О. Л. Рогова, В. К. Сенчагова, Д. Е. Сорокина, Г. Б. Юн и др. Вместе с тем, российскими учеными еще недостаточно полно исследованы теоретические вопросы особенностей осуществления антикризисного управления в стране и в отдельной коммерческой организации, работающей в условиях несовершенного рынка, а также высокого уровня бюджетного регулирования.

Необходимо расширение состава факторов, оказывающих влияние на развитие коммерческой организации в условиях несовершенного рынка, а также поиск соответствующих современному периоду экономического развития РФ эффективных антикризисных мер.

В современной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisismanagement») имеет несколько синонимов:

«turnaroundmanagement» — процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;

«корпоративное оздоровление» («corporaterecovery») — осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;

«финансовое оздоровление» («financialrecovery») — описание процесса оздоровления финансов предприятия.

Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски; он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям; на управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления.

Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:

— цель антикризисного управления — обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;

— своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;

— основа антикризисного управления — процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;

— реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии предприятия.

Таким образом, антикризисное управление — это многоплановый процесс, включающий комплекс мероприятий по своевременной идентификации признаков потенциальных кризисов, преодоления кризисов, в том числе разработку антикризисной стратегии, и устранения негативных последствий кризисных ситуаций.

Базой успешно функционирующей системы антикризисного управления является прозрачная законодательная база по проведению процедур несостоятельности. К настоящему времени российское законодательство в целом соответствует международным стандартам. Однако отмечаются и проблемы, которые требуют совершенствования законов и практики их применения Аткина Н. А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала // Некст Менеджмент. — 2012. — № 2. — С. 14:

— предусмотренные законодательством о банкротстве реабилитационные меры и процедуры пока редко выполняются, что подтверждается превалированием ликвидационной практики проведения процедур несостоятельности;

— экономика России характеризуется наличием большого числа крупных и градообразующих предприятий, которые по формальным признакам можно признать несостоятельными. Они, как правило, были созданы в годы советской власти и ориентированы на удовлетворение народнохозяйственных потребностей всей страны. В условиях утраты прежних рынков сбыта они первыми ощутили финансовые проблемы. Быстрое их решение в силу ряда причин было невозможно. Поэтому государство стремиться сохранить стратегически важный промышленный и технологический потенциал российской экономики, социально значимые объекты, предотвратить возможные социальные последствия банкротства таких организаций.

Существуют и проблемы, связанные с несвоевременностью принятия антикризисных мер. Важнейшим инструментом для принятия необходимых мер выступает диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При всем многообразии методик, предлагаемых отечественными (экспресс-диагностика, анализ финансовой и бухгалтерской отчетности) и западными экономистами (прогнозирование банкротства по моделям Альтмана, Бивера, Фулмера, Тафлера), рекомендуется разработка собственных подходов к диагностике социально-экономических последствий принимаемых решений, которые должны учитывать важнейшие социальноэкономические показатели деятельности, учитывающих специфику отрасли, в которой эта организация функционирует.

Практика российских предприятий позволила сделать следующие выводы:

— во-первых, используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность данных, представленных в ней;

— во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще лучше — для каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и прочих факторов;

— в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций, которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий. Расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по предприятиям банкротам;

— необходимо отметить, что все методики количественного анализа надо рассматривать в динамике — именно так возможно распознать не только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого кризиса;

— наряду с применением количественных методик финансового анализа рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование повышает качество принимаемых антикризисных решений;

— диагностика должна применять также инструменты из многих областей знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование, конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.

Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему антикризисного управления, способную формировать объективную комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений. Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).

Постоянное внедрение инноваций в антикризисном управлении — еще одна необходимая составляющая эффективного функционирования современной организации.

Основная цель инноваций в антикризисном управлении — создание превентивной системы управления организацией. Сегодня среди таких инноваций можно назвать:

— создание бизнес-интеллекта (инновационной технологии, объединяющей все виды деятельности предприятия для эффективной и устойчивой организации бизнеса в условиях неограниченного количества информации);

— внедрение концепции непрерывности бизнеса (Business Continuity Management) — инновационной технологии, позволяющей эффективно отреагировать на прерывание бизнес-процессов, что способствует минимизации ущерба и сокращению затрат на восстановление обычного функционирования;

— использование антикризисной маркетинговой стратегии (реконструкция старых и/или приобретение новых маркетинговых активов: маркетинговых исследовательских активов, бренд-капитала, лояльности потребителей).

В работе предприятий значимы факторы, препятствующие успешному внедрению инноваций:

— низкая организационная культура, отсутствие организационной поддержки;

— отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников к повышению эффективности.

Для устранения этих недостатков предлагается:

а) выделить позицию менеджера, ответственного за инновационное развитие;

б) создавать подразделение, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития;

в) формировать коллегиальный орган, принимающий соответствующие решения (комитет по инновациям, правление).

Немаловажное значение для возможности осуществления мер антикризисного характера имеет инфраструктура антикризисного управления.

Одной из важнейших особенностей антикризисного управления в современной экономике является возрастающая роль компаний антикризисного консалтинга. Это связано с учащающейся повторяемостью кризисов, а также с неспособностью в некоторых случаях топ-менеджмента предприятия самостоятельно выстроить антикризисную стратегию.

Функционал антикризисных консалтинговых организаций, поистине обширен. Консалтинг в части организации антикризисного управления может использоваться на разных стадиях развития кризиса. Саморегулируемые организации — это важный элемент легитимности соответствующей деятельности. Саморегулирование призвано помочь в стандартизации деятельности консалтинговых компаний, организовать контроль за их деятельностью, способствовать выработке общих профессиональных правил поведения.

Таким образом, устойчивое социальноэкономическое развитие страны невозможно без хорошо функционирующей на всех уровнях управления системы антикризисного управления. Для этого все элементы инфраструктуры антикризисного управления страны должны действовать скоординировано, что должно способствовать повышению эффективности исполнения законодательства «О банкротстве», решения прикладных проблем проведения процедур несостоятельности.

Сформированное на основе зарубежного опыта антикризисное управление в России в общем соответствует интернациональным стандартам, однако нестабильная экономическая обстановка требует постоянного совершенствования всех составляющих системы антикризисного управления. Очевидно, что западный опыт системного подхода по противодействию кризисам будет востребован предприятиями российского бизнеса.

1.2 Чрезвычайные меры (стабилизация) в антикризисном управлении Сущность чрезвычайного антикризисного управления лучше всего описывает такое определение стабилизации:

Стабилизация — это приведение предприятия в приемлемое состояние с помощью скоординированных действий, направленных на предотвращение развития кризиса, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.

Термин различными экономистами трактуется по-разному. Так, Дж. Форрестер определяет стабилизацию как «устойчивость системы», Ст. Янг, В. Лексин и А. Швецов под ней подразумевают «стабильность системы». Другие авторы обозначают ее термином «экономическая устойчивость». Но в литературе экономическая устойчивость предприятия чаще всего рассматривается только с позиции его финансового положения. При этом важнейшим признаком выделяется платежеспособность, и оцениваются условия, определяющие картину движения денежных средств, их наличие на предприятии, направление и объем расходования и т. д.

Чрезвычайное антикризисное управление обладает некоторыми специфическими чертами.

Субъектами чрезвычайного антикризисного управления всегда являются люди, принимающие решения (ЛПР), то есть обладающие необходимыми для этого полномочиями Яллс С. Решение проблем среднего бизнеса. — Чебоксары: ЧГУ, 2012. — 34 с. В ходе чрезвычайного антикризисного управления персональный состав ЛПР может меняться: например, антикризисное управление может быть начато одним руководителем, а завершено — другим. При этом проводить анализ ситуации, готовить варианты решений может вспомогательный (внутренний или внешний) персонал и структуры, но непосредственное руководство кризисом всегда осуществляет ЛПР. Иногда для разработки и реализации мероприятий чрезвычайного антикризисного управления управляющая структура высшего уровня направляет на объект специального человека, — антикризисного руководителя, — с временными полномочиями, которые завешаются, когда нужда в чрезвычайном антикризисном управлении пропадает (в результате преодоления кризиса или наоборот, — разрушении системы). При этом постоянный руководитель системы остается на месте, но как бы «уступает» часть своих полномочий антикризисному руководителю.

Целью чрезвычайного антикризисного управления является спасение любой ценой той социально-экономической или политической системы, которая переживает кризис.

Содержание чрезвычайного антикризисного управления всегда содержит следующие элементы: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) практически одновременно — быструю выработку решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации. Но это — минимальный набор элементов. Если в результате реализации первоначальных чрезвычайных мер удалось стабилизировать ситуацию, то затем, как правило, осуществляется: (г) более тщательная диагностика кризисных проблем; (д) вырабатывается антикризисная стратегия; (е) на основе стратегии разрабатывается план кризисных мероприятий; (ж) одновременно создается организационный механизм кризисной отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; (з) и, — в конце концов, — план кризисных мероприятий реализуется.

Задачи чрезвычайного антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисного управления и призваны обеспечивать спасение системы любыми методами и средствами.

Характер обсуждения ситуации и принятия решений — чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко.

Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала или части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и обязательств и т. п.).

Одновременно мероприятия по спасению системы представляют собой в совокупности уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определённого результата/цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Вышеприведенные характеристики полностью соответствуют, в отличие от операционной деятельности, — проекту. Таким образом, в каждом отдельном случае чрезвычайное антикризисное управление представляет собой проект и к нему полностью применимы инструменты и методы управления проектами (project management).

Методы и инструменты чрезвычайного антикризисное управления — чрезвычайны, то есть такие, которые обеспечивают выполнение поставленных задач вопреки привычным нормам и ограничениям.

Конечно, мера чрезвычайности для разных предприятий — различна, чрезвычайность может проявиться в смене руководителя компании, в обращении к кредиторам, собственникам и инвесторам с просьбами о реструктуризации кредиторской задолженности и предоставлении дополнительного финансирования, или в обращении за поддержкой к законодателю.

Основная методологическая и практическая проблема антикризисное управления состоит в том, когда один тип антикризисного управления должен сменить другой, а потом — наоборот.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановое рутинно-профилактическое антикризисное управление, все-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращённый острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, в рамках рутинно-профилактического антикризисного управления должна быть немедленно начато чрезвычайное антикризисное управление, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасно.

Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативное антикризисное управление).

Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного антикризисное управления от него устают, и результативность такого антикризисное управления (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы.

В определенном плане ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность — это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т. д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление.

Результативность же — категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат — спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.

Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: «Результативность — это делать правильные вещи, а эффективность — это делать вещи правильно» .

Антикризисное управление в широком смысле — это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризиса.

Антикризисное управление в узком смысле — это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого.

Выстраивая все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение антикризисного управления Оценка бизнеса. Под ред. В. Есипова. — С-Пб.: Питер, 2010. — 512 с.:

Антикризисное управление — это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов для предотвращения кризисов катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в перспективе планируемой.

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле), антикризисным управлением не является.

Довольно часто в качестве минимальной устойчивости финансового состояния предприятия берется критерий — малая вероятность банкротства. Западными экономистами для прогнозирования вероятности банкротства широко используется модель Э. Альтмана. В 60-е годы прошлого века он исследовал финансовое состояние 33 обанкротившихся американских фирм. Сравнил данные с показателями аналогичных предприятий, которые не обанкротились. Исследование позволило ему выявить пять показателей, от которых в наибольшей степени зависит вероятность банкротства, и определить их весовые коэффициенты. В результате была получена пятифакторная модель, по которой можно спрогнозировать банкротство за один год с точностью до 90%, за 2 года — до 70%, за 3 года — до 50%. В 70-е годы модель была уточнена, а в 80-е в модель были введены показатели макроэкономического анализа, влияющие на вероятность банкротства. Наиболее существенными показателями такого рода являются: уровень национальной безработицы, прибыль после вычета налогов с дохода фирмы и другие.

Экономическая устойчивость является емким и многогранным социально-экономическим феноменом, который как общественно-значимое явление возникает вместе с определенным уровнем развития рыночных отношений. Финансовая устойчивость — это составная часть экономической устойчивости, которая обеспечивает стабильность производственной системы. В условиях командно-административной системы подходы к формированию экономической устойчивости предприятий предопределяло существование единой государственной собственности на средства производства. Формированием экономической устойчивости предприятий занималось, в основном, государство, и применяемые в этих целях методы были основаны на строгой регламентации и широком перераспределении средств.

В рыночной системе хозяйствования предприятия должны обеспечивать экономическую устойчивость и стабильность функционирования, а также решать производственные, социальные и другие вопросы исключительно самостоятельно. Принципиально новые производственные отношения, действующие в условиях рыночной экономики, постоянная изменчивость внешней и внутренней сред определяют необходимость каждому предприятию не только самостоятельно решать свои действия, но и полностью отвечать за их результаты. Стимулирующие же функции берет на себя рыночная экономика.

Экономическую устойчивость можно определить как состояние деятельности хозяйствующего субъекта, когда характеризующие его социально-экономические параметры при любых возмущениях внешней и внутренней сред, сохраняя исходное равновесие, находятся в определенной зоне экономической устойчивости, границы которой приняты нормативными на данный временной период, при этом динамически развиваясь. Данное определение экономической устойчивости позволяет раскрыть сущность экономической устойчивости предприятия, как состояния функционирования предприятия, обладающего устойчивостью — сопротивлением, несмотря на влияние внешней и внутренней сред, выводящих предприятие из равновесия. Однако, устойчивость — сопротивление не естественное состояние хозяйствующего субъекта, не подарок судьбы или счастливый случай его истории, а результат глубоко продуманного, грамотно просчитанного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, обладающий гармонией восприятия воздействий факторов внешней и внутренней сред.

Ряд ученых-экономистов понимают стабилизацию как этап «стагнации» (от лат. stagno — делаю неподвижным, останавливаю), когда отсутствует спад производства, и нет подъема. Но всю сложность и неоднозначность (неопределенность) современных экономических явлений невозможно объяснить как стагнацию, топтание на месте, так как процесс современного экономического развития отличается и застоем, и падением объемов производства, экономическая картина весьма различна в разных отраслях.

Так как в условиях современной динамичной экономики желаемым состоянием является устойчиво-равновесное состояние, то сущность процесса стабилизации экономики можно определить как процесс приведения в устойчиво-равновесное состояние, который не идентифицируется только с достижением экономикой состояния стагнации. С позиции процессного подхода сущность стабилизации можно определить двояко: 1) как процесс приведения экономики в устойчиво-равновесное состояние, выражающийся в снижении темпов падения производства, фиксации его на определенном уровне, наращивании объемов производства на новой технической и технологической основе с учетом реальных потребностей общества; 2) как процесс, закладывающий необходимую основу для роста эффективности общественного производства и позитивного решения проблем социального характера. Процесс стабилизации предприятий объективно связан, с одной стороны, с содержанием проводимых экономических реформ, а с другой — с объективной экономической реальностью предприятия. Следовательно, он должен быть адекватен основному содержанию проводимых реформ.

Все выше перечисленные определения процесса стабилизации представляются неполными. Авторы данных определений исходят из макроэкономического аспекта и не учитывают отдельный элементарный объект — предприятие. Достижение стабильного равновесия отдельных предприятий и его поддержание определяют общее равновесие соответствующего региона и экономики в целом Иванов С. Скрытые ресурсы. Используем неожиданные ходы // Современный предприниматель. 2010. N 9. — С. 74.

Стабилизацию предприятия можно определить как процесс развития хозяйственной системы, заключающийся в достижении и поддержании устойчивого равновесия и обеспечивающий целенаправленность ее движения в настоящем и прогнозируемом будущем.

В качестве комплексного показателя, характеризующего общее состояние системы в любой момент времени, принимается комплексный показатель: степень стабильности (СС) системы; Снор1 и Снор2 — состояния, характеризующие зону допустимых отклонений (ЗДО) показателя СС; Сср — состояние, соответствующее среднему значению, то есть (Снор1 + Снор2)/2; Снач1 и Снач2 начальные установившиеся состояния системы (в данном случае Снач1 совпадает с Снор1, Снач2 — с Снор2); Скон 1 и Скон2 — конечные установившиеся состояния системы; Т1 — период стабильного развития системы (период времени, в течение которого система способна вернуться в исходное состояние Снач); t 0 — t l — период спада; t lt 2 — период стагнации (когда нет ни подъема, ни спада); t 2 — t 3 — период оживления и подъема; Т2 и ТЗ — периоды дестабилизации (нарушения устойчиво-равновесного состояния) системы.

Состояние Скон1 — Снор1 характеризуется положительным отклонением от ЗДО (DС1 = Скон1 — Снор1); Состояние Скон2 — Снор2 характеризуется отрицательным отклонением от ЗДО (DС2 = Скон2 — Снор2). Систему называют стабильной, если первоначальное и конечное установившиеся состояния находятся в пределах ЗДО. Иначе стабильность системы можно определить как стремление и способность системы возвращаться в начальное состояние с течением времени, то есть в течение периода стабилизации Т1. Значения различных состояний С характеризуют нагрузку системы или отдельных ее звеньев в момент времени t. Состояния Скон1 и Скон2 характеризуются отклонениями от нормального хода развития системы, то есть от зоны допустимых отклонений состояния. Значительные отклонения системы вызывают повышенную напряженность работы ее подсистем, ухудшение показателей функционирования. Этот неуправляемый процесс ухудшения работы предприятия можно определить как процесс дестабилизации производства. Он проявляется в затяжной динамике падения темпов объемов производства, показателей финансовой устойчивости и деловой активности, а также производительности труда, регулярных сбоях производственного ритма, увеличении выхода дефектной продукции, росте нарушений трудовой и технологической дисциплины, непроизводительных затрат, увеличении текучести кадров и сменяемости руководителей подразделений предприятия. Глубина и величина отклонений от нормального стабильного хода развития (DС1 и DС2) определяются величиной нагрузки, оказываемой влиянием различных факторов. Дестабилизация системы сопровождается дополнительными затратами ресурсов по сравнению с установившимися состояниями. Разность между конечным и начальным состояниями (Скон — Снач) является эффектом процесса стабилизации системы.

В классических работах по теории устойчивости, как правило, анализируются возмущения, возникающие в начальном состоянии системы или на ее внешнем входе. Для современного подхода характерно изучение «возмущений в структуре самой системы». Целью такого исследования является определение существенного изменения поведения системы в результате незапланированных (нежелательных) изменений в режиме управления. Практическая ценность его заключается в возможности своевременного предвидения возникающего несоответствия в структуре системы, определения момента попадания в критическую область, что служит своего рода сигналом для разработки и внедрения мероприятий, позволяющих воздействовать на объект, не допуская падения темпов роста эффективности. Результат такого исследования позволяет прогнозировать момент перехода системы на новые технологии, способствовать возникновению новых технологий в рамках старых, на ход научно-технического прогресса.

В то же время ряд авторов (Б.Л. Кучин, Е. В. Якушева, А.С. Воронин) предполагают, что слишком устойчивая система (гиперустойчивая) к развитию неспособна, так как она подавляет любые отклонения от своего гиперустойчивого состояния. Для перехода в качественно новое состояние система должна в какой-то момент оказаться неустойчивой. Полемизируя с разными авторами (Ст. Янг, Б. Кучин, Е.В. Якушева), можно предположить, что обе крайности: гиперустойчивость и перманентная неустойчивость вредны для развивающейся системы. Если гиперустойчивость не позволяет обновляться системе и развиваться по восходящей кривой, то перманентная неустойчивость исключает закрепление в системе характеристик, полезных для взаимодействия с внешней средой, то есть обеспечивающих жизнеспособность системы в динамичных условиях хозяйствования. Следовательно, в основе процесса стабилизации находится способность предприятия — хозяйственной системы адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечивать тем самым жизнеспособность.

Одним из важных принципов управления процессом стабилизации является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью своевременного обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к системе факторы, чтобы определить возможности и угрозы развития предприятия. Основное внимание должно быть направлено на своевременное «улавливание» сигналов, свидетельствующих о возможных ухудшениях и дестабилизации положения предприятия. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль данного анализа в процессе управления заключается в ответе на три следующих вопроса: где находится система сейчас? где должна находится система в будущем? что надо сделать, чтобы система переместилась в то положение, где ее хочет видеть руководство?

В развитии любой экономической системы при любых обстоятельствах наступает резкий крутой перелом, именуемый кризисом. В этих условиях важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее появление первых признаков возможного изменения существующего стабильного состояния системы. Так как, и внешняя, и внутренняя среда предприятия достаточно динамична, то указанные исходные явления могут появляться в любой момент времени. Следовательно, в управлении процессом стабилизации важно находиться в состоянии постоянного ожидания сигналов об угрозах и необходима немедленная реакция на эти сигналы. Установить все варианты сигналов практически не представляется возможным, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, невозможно учесть. Однако наиболее существенные источники вероятных угроз и возможностей могут быть определены.

Таким образом, угрозы и возможности внешней среды, с которыми сталкивается предприятие можно классифицировать по определенным областям. Назовем эти области факторами внешней среды.

В конце прошлого столетия в развитых странах утвердился V технологический уклад, который носит переходный характер к VI технологическому укладу. Переход сопровождается технологическим кризисом — менее масштабным и глубоким при смене поколений техники, более длительным и болезненным при смене господствующего технологического уклада. Согласно Кондратьевским циклам, смена технологических укладов происходит раз в полвека; раз в десятилетие наблюдается переход к новым поколениям техники (материальная основа периодических экономических кризисов) в лидирующих отраслях, охватывая постепенно всю систему и распространяясь по развитым странам. Отсюда, можно сделать принципиальный вывод. Стабилизация на микроуровне невозможна без сущностного единства со стабилизацией на макроуровне.

Ухудшение работы предприятий вполне естественно в период всеобщего экономического кризиса, в период перехода к рыночным отношениям. Переход на новые отношения представляет собой переходные процессы, сопровождающиеся: разрывами установившихся и формированием новых хозяйственных связей, перегрузкой персонала при одновременном выполнении старых и новых, еще не освоенных связей, необходимостью в ресурсах для компенсации затрат, то есть потерь, связанных с ликвидацией отклонений от нормального процесса развития производственной системы. Жизнедеятельность предприятия можно представить в виде трех основополагающих процессов: получение сырья, материалов и других ресурсов из внешней среды; преобразование сырья и материалов в готовую продукцию; передача готовой продукции потребителю на рынке конечных товаров и услуг. Все эти три процесса жизненно важны для предприятия. Если хотя бы один из них будет прекращен, предприятие как система, в которой осуществляются эти процессы, не сможет существовать. Следовательно, предприятие (с этой точки зрения) представляет собой взаимодействие его членов по поводу преобразования полученных ресурсов в конечную готовую продукцию. Ключевая роль в поддержании баланса между этими тремя процессами, а также в мобилизации целей и стратегии предприятия на осуществление этих процессов принадлежит управлению.

Связь объемов и качества выпускаемой продукции или услуг с объемами и качеством ресурсов, контроль взаимодействия между подразделениями предприятия на всех его уровнях осуществляется с помощью иерархической системы управляющих параметров. Уровень стабильности состояния системы в любой момент времени оценивается фактическими значениями параметров и сравнением с заданным (нормативным) уровнем. Отклонения от заданного хода производства ведут к дестабилизации, то есть к нарушению устойчиво-равновесного состояния системы. Таким образом, важнейшей целью управленческого персонала предприятия является своевременное выявление отклонений, дестабилизирующих деятельность и прогнозирование возможных угроз, исследование источников и причин их возникновения и их ликвидация, что обеспечивает стабильное развитие предприятия, как системы, в изменяющихся условиях среды. Возникновение отклонений в деятельности предприятия является следствием дисбаланса связей между элементами сложной хозяйственной системы.

Решение этой проблемы предполагает: выявление негативных результатов (последствий) воздействий различных факторов; исследование факторов внешней и внутренней среды, воздействие которых нарушает нормальный ход производственного процесса предприятия; анализ и определение логической связи и взаимоотношений между воздействиями (влиянием) и результатами; принятие решений системой управления предприятия по устранению негативных последствий и их причин. Проблемная ситуация разрешается посредством принятия комплексных стратегических и тактических (оперативных) мер, а не за счет оптимизации отдельных показателей.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, причины экономического кризиса многих предприятий кроются в них самих. Если проблем с продажей продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители. Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

1.3 Методологическая специфика стабилизации Функцией подразделения риск-менеджмента является разработка методологически полноценного плана действий для чрезвычайных ситуаций. Риск-менеджер должен дать определение, что же такое чрезвычайная ситуация для разных видов риска, обучить сотрудников определять момент ее наступления и затвердить порядок действий. Менеджеры, например, должны знать, какие активы продаются в первую очередь, какие статьи расходов сразу секвестируются и когда отменяется коллегиальное принятие решений.

Полезность плана и опорной методологии на случай кризисной или катастрофической ситуации можно проиллюстрировать таким примером. Офис компании Marsh & McLennan располагался в башне Всемирного торгового центра, здесь же был центральный сервер компании. После атаки террористов 11 сентября 2001 года в соответствии с ранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Именно он смог обеспечить непрерывность ведения бизнеса. Операции перевели на резервный сервер, было налажено оповещение клиентов о текущей ситуации, специальная группа собирала информацию в госпиталях Нью-Йорка для оповещения родственников пострадавших коллег. Примерно через полтора дня после терактов операции Marsh & McLennan были возобновлены в полном объеме.

С руководителем любой, даже очень крупной компании, может случиться что угодно. Подчас события принимают драматический оборот, но это не должно тормозить бизнес. Поэтому важно знать, как, какими методами обеспечить его непрерывность Диркова Е. Плата за имидж // Московский бухгалтер. 2010. N 21−22. — С. 26.

Подавляющее большинство компаний не рассказывают в деталях собственного плана и методологии чрезвычайного управления. А иногда скрывают, что такой план существует в принципе. Утечка информации о том, как именно компания будет выживать, если что-нибудь случится с ее высшим руководством, бывает крайне редко.

В компании должна работать особая схема на случай, если с руководством что-то случится. Такие схемы есть во всех крупных компаниях. Главная цель при этом — в тяжелых условиях сохранить непрерывность бизнеса (Business Continuality Management), лежащего в основе процесса управления рисками. Эта технология помогает не столько упредить, сколько локализовать и минимизировать последствия корпоративного кризиса. В первую очередь кризиса в управлении компанией.

Полновесным риском в компании считается недееспособность руководителя. Она наступает, когда глава компании лишается возможности принимать взвешенные решения, адекватные текущей ситуации. Ведь директору необходим доступ ко всем рычагам управления, каналам информации, к офису и персоналу. Полностью или частично первое лицо недееспособно при длительной командировке или учебе, а также в ситуациях, возникновение которых трудно спрогнозировать, — например, болезни, ареста. В российской бизнес-практике есть примеры, когда в отсутствие главы компании управление в ней дробилось, приводя к корпоративным междоусобицам. Иногда это заканчивалось выводом активов из бизнеса. Руководитель, на время выбывший из процесса, просто передавал право финансовой подписи не самым надежным людям.

Одна из ключевых задач управления непрерывностью бизнеса — не позволить переменам в руководстве отразиться на деятельности компании и целостности ее активов. Все это может иметь нежелательные финансовые последствия — особенно для компаний, бизнес которых сильно персонифицирован.

Работа в рамках управления непрерывностью бизнеса методологически делится на три этапа: предпланирование, разработка плана управления и реакция на кризисную ситуацию.

Первый этап включает:

распознание рисков компании и моделирование угрозы бизнесу;

финансовый анализ влияния этих рисков на бизнес компании;

превентивные меры (минимизация рынков доступными средствами).

Второй этап:

формирование группы кризисного управления (из 5−7 топ-менеджеров);

разработка детальных планов по каждому риску (например, в плане, связанном с директором, пофамильно указываются управленцы и называются позиции, которые они займут в случае изменения состава и структуры менеджмента; причем, всегда должен быть еще план, если потребуется двойная замена).

Разработка плана с привлечением профессиональных консультантов может потребовать от двух недель до месяца для:

проведения интервью с менеджментом;

уточнения системы взаимодействия с контрагентами (что бы ни случилось, ни график погашения кредиторской задолженности, ни система снабжения и поставок не должны пострадать).

Когда компания действует самостоятельно, привлекая внешних специалистов только на отдельных этапах, разработка антикризисного плана увеличивается до 3−5 месяцев, а иногда и больше. Организационные расходы напрямую зависят от: масштабов бизнеса компании; её оргструктуры; квалификации менеджмента.

Например, программа риск-менеджмента для компании с численностью несколько тысяч человек обойдется в сумму от нескольких десятков до сотен тысяч долларов.

Отдельный пункт плана — инструкция его хранения. По классической схеме документ должен находиться сразу в трех надежных местах. Прежде всего в офисе — как правило, в кабинете руководителя. Также каждому из членов кризисной группы следует иметь копию плана в легкодоступном месте, но не в офисе. На всякий случай должно быть предусмотрено дополнительное место храненияв банковской ячейке, например.

Составленный план быстро устаревает, это неизбежно при постоянных изменениях в бизнесе и кадровом составе компании. Время от времени нужны коррективы. Важны также регулярные тренинги по отработке плана для всех участников кризисной ситуации. Смоделировать ее может директор компании, уехавший в отпуск или командировку. Такой импровизированный тест помогает понять, как работает план, насколько точны, оперативны и слаженны действия членов кризисной группы.

Третий этап — реакция.

При возникновении чрезвычайной ситуации задачи кризисной группы: определить, какой из планов (либо их комбинацию) следует пускать в дело; неукоснительно следовать каждому из прописанных там пунктов.

О каком бы форс-мажоре ни шла речь, контроль над ситуацией должен быть установлен за считанные минуты, максимум — часы. Затем в пределах трех дней происходит восстановление коммуникаций и информирование персонала Яллс С. Решение проблем среднего бизнеса. — Чебоксары: ЧГУ, 2012. — 34 с. После чего в компании начинается работа по выходу на прежний, докризисный уровень бизнеса.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ НА ПРИМЕРЕ ООО ДНС МСК (Г. ВЛАДИМИР)

2.1 Общая характеристика организации ООО ДНС МСК (Россия, г. Владимир, ул. Мостостроевская д. 2, сайт www. dns-shop; бренд — DNS) — бизнес-сегмент одного из лидеров цифрового ритейла России, который за годы развития приобрел все необходимые атрибуты «федеральной сети» — разветвлённая сеть розничных магазинов, свои сервисные и логистические центры, надежные связи с поставщиками и производителями с мировыми именами.

В 1998 году компания DNS открыла свой первый компьютерный магазин в городе Владивосток.

А по состоянию на начало 2014 г. символ компании — дружелюбный «зеленый человечек» приветствовал покупателей с более 700 фасадов цифровых супермаркетов в 250 городах РФ.

Главное отличие DNS от других розничных сетей в том, что ни один команды не может сказать: «Мне все равно, что продавать».