Проблемы, возникающие в процессе внедрения ERP системы

Основная проблема, из которой проистекают многие другие проблемы, связанные с внедрением ERP систем — это то, что внедрение ERP-системы — это вопрос не столько информационных технологий, сколько управления и перестройки структуры компании. Систему невозможно внедрить на предприятии, на котором не отлажены бизнес-процессы.

Второй важной проблемой, тесно связанной с первой, на наш взгляд, является несоответствие «идеологии» зарубежных ЕRР-систем и существующего на данном предприятии внутрихозяйственного механизма.

В «прошлое» время все более или менее успешные попытки внедрения на предприятиях автоматизированных систем управления (АСУ) сводились к автоматизации отдельных управленческих функций, что давало некоторый положительный функциональный результат, но никогда не было связано с коренным преобразованием внутрихозяйственного механизма.

Внутрихозяйственный организм был принципиально порожден действующей тогда системой хозяйствования под себя, и был незыблем. Более того, будучи вложен в разработанные тогда системы управления, он невольно продолжает воспроизводить прежние внутрихозяйственные отношения и сейчас, в процессе действия этих систем.

Под внутрихозяйственным механизмом мы понимаем единство систем:

• — оплаты труда;
• — планирования и организации основного и вспомогательного производства;
• — планирования и организация материально-технического обеспечения производства;
• — планирования и организации сбыта готовой продукции;
• — бухгалтерского учета и отчетности в фискальные органы.

Для предприятия этот механизм в принципе остался неизменным с «советского» периода. Связано это, скорее всего, с инерцией мышления всех участников хозяйственной деятельности.

Полнофункциональная ЕRP-система в значительной степени направлена на снижение себестоимости получаемой продукции. Это достигается в ней за счет использования механизма детального учета прямых затрат в основном производстве с выделением из них непроизводительных затрат.

ERP-система — это в определенном смысле стандарт в управлении, и ее внедрение всегда в определенной степени ведет к реинжинирингу. Нельзя говорить о том, что команда внедрения проводит реинжиниринг, поскольку эти процессы наверняка перевесят внедрение, уведут проектную группу в сторону. Если компания хочет осуществить реинжиниринг бизнес-процессов, стоит выяснить у руководства предприятия, что оно под этим понимает. Нередко само внедрение системы решает многие вопросы. Кроме того, часто бывает, что заказчики сами не очень ясно себе представляют, что они хотят перестраивать.

Следующая проблема, вытекающая из первой, — это проблема мотивации сотрудников.

Для обеспечения эффективности управления «под ERP» предполагается, что действующая форма оплаты труда должна стимулировать работников на снижение непроизводительных затрат. В практике рассматриваемого предприятия подобные механизмы отсутствуют. Действенной практики стимулирования снижения непроизводительных затрат нет. Для этого предприятия характерно оставшееся с советских времен премирование за выполнение производственной программы (месячной или квартальной). Отход от этого сложившегося стереотипа и переход к иным системам оплаты труда, несмотря на его логическую оправданность, есть ломка сложившегося внутрихозяйственного механизма и болезненно воспринимается в организации. Подобная ломка должна быть очень тщательно подготовлена методически.

Одна из первых проблем, с которой столкнулось руководство, — это сопротивление со стороны персонала и менеджмента предприятий. Внедрение такого всеобъемлющего новшества на долгое время значительно прибавляет забот сотрудникам. Особенно менеджерам. Проблемы с персоналом возникают хотя бы потому, что ERP-система автоматически делает все процедуры в компании прозрачными. На внедрение, обучение и адаптацию к системе уходит не менее 30% рабочего времени сотрудников.

На самом простом уровне ERP — набор оптимальных действий для выполнения различных операций в компании включая финансы, производство и склад. Чтобы выжать максимум из программы необходимо чтобы люди в компании перешли на методы работы заложенные в программу.

Если люди в компании не согласны с тем, что новые методы лучше старых — они будут избегать использования новой системы и будут давить на Технический Отдел чтобы переделать ERP под старый стиль работы. Вот тут как раз ERP и разваливается.

После технической установки системы автоматизации управления предприятием во внутренней среде компании возникают дополнительные конфликты, начиная с межличностных, и заканчивая межгрупповыми. Под воздействием этих конфликтов, внутри организации появляются отдельные люди и неформальные группы нелояльно настроенные к системе. Неприятие персоналом новшества может принимать разные формы, начиная от открытого выражения недовольства и отказа от использования системы, подобных следующему «Мы 30 лет работали без этого, так зачем нам лишние хлопоты?», до скрытого, пассивного саботажа.

Современные системы автоматизации управления производством весьма чувствительны к подобным явлениям. В их основу положен принцип слаженной и надлежащей работы всех подразделений предприятия (блоков системы) и сбой в одном из них приводит к ошибкам в других, что в результате приводит к некорректности полученных выходных данных. А это, с учетом вышеуказанного неоднозначного отношения работников к системе, в свою очередь приводит к росту нелояльности персонала к системе. Таким образом возникает обратная положительная связь, когда незначительное отклонение на входе при прохождении через систему усиливается и подается снова на вход, что приводит к еще большему рассогласованию системы и ошибочным выходным результатам.

Поэтому одной из основных задач решаемых менеджерами компании на данном этапе внедрения системы автоматизации управления предприятием является модификация корпоративной культуры, в соответствии с требованиями системы, снижение уровня конфликтности и нелояльности персонала к системе, выявление возникающих конфликтов внутри компании, определение их природы и устранение последних.

От успешности решения данной задачи, в значительной степени зависит, то насколько успешным будет весь проект по внедрению системы автоматизации управления предприятием и удастся ли добиться ожидаемого эффекта. Зачастую нерешенность данной проблемы приводит к тому, что, израсходовав значительные ресурсы и реализовав технически правильную систему автоматизации управления предприятием, не удается достичь ожидаемых результатов, после чего менеджеры принимают решение о неэффективности подобной системы для компании и отказываются от её дальнейшей эксплуатации.

Ошибкой многих компаний является мнение, что привычки людей проще переделать, чем программу. Совсем наоборот, хотя переделка программы тоже несёт в себе опасность сделать её неустойчивой и трудной в обслуживании.

Если люди в компании категорически настроены против перемен — проект ERP обречён на провал.

Другая проблема при внедрении ERP — отсутствие в компании собственных высококвалифицированных специалистов, которые смогут стать как бы буфером между внедряющими ERP системщиками и остальными сотрудниками.

Длительная перестройка компании может не лучшим образом повлиять на основной бизнес. А полное внедрение всех модулей крупной системы типа SAP R/3 может занять годы. Даже менее сложные российские системы требуют для своего внедрения длительного срока.