Классификация стратегий: подходы зарубежных и российских специалистов

Если ставить задачу модернизации и инновационного развития России, повышения уровня конкурентоспособности компаний, необходимо уметь не только разрабатывать, но и реализовывать стратегии.

В чем причины такой «нереализуемости» стратегий?

· В формальной разработке стратегии, используя готовые шаблоны, без понимания реальной ситуации;

· В непонимании того, что реализация стратегии предполагает серьезное изменение компании — переход на стратегическое управление.

2.3 Обобщение классификации стратегий

В целом все перечисленные классификации стратегий, предложенные зарубежными и отечественными авторами сводятся к нескольким видам стратегий (стабильности, роста, сокращения, дифференциации, фокусирования, лидерства в издержках).

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Стратегия стабильности — сосредоточение и поддержка имеющихся бизнес-направлений. Такую стратегию обычно используют крупные компании.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста: вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция.

Стратегия сокращения применяется при угрозе выживания компании. Ее разновидностями являются следующие:

— Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Фирма избавляется от нерентабельных производств и видов деятельности, пересматривает и сокращает ресурсы, снижает издержки.

— Стратегия отделения — компания отказывается от нерентабельной бизнес-единицы, путем ее продажи или отделения в отдельную компанию с параллельной реструктуризацией.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходят уничтожение организации, распродажа ее активов.

Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Общую стратегию фирмы также называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Конкурентные преимущества определяют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес — стратегией) понимается стратегия развития бизнес — единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии — создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес — стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Рассмотрим подробнее каждую из стратегий.

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Для реализации такой стратегии необходимо наличие масштабного производства, сбытовой сети, наличия конкурентной доли рынка, использование современных технологий и контроля за издержками.

Стратегия дифференциации. Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Стратегия фокусирования. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Предприятие концентрируется на целевой группе потребителей или части ассортимента, или направлении бизнеса. Компания выбирает рыночную нишу.

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, концентрируют усилия на внедрении инноваций в разных областях деятельности (технологии, продукт, организация производства, маркетинг). Главная цель — опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы рассмотрены теоретические подходы к разработке стратегии.

Существует четыре основных подхода к стратегическому планированию: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое.

Российский бизнес должен ориентироваться на итеративный подход, как наиболее рациональный, предполагающий создание высшим руководством ориентиров для планирования, участие всех подразделений в разработке стратегии.

Во второй главе рассмотрены классификации стратегий зарубежных и отечественных специалистов.

В настоящее время наиболее актуальными остаются классификации М. Портера и И. Ансоффа, типологии отечественных исследователей представляют собой модифицированные схемы предыдущих классификаций.

В целом все существующие классификации можно объединить в следующую, включающую стратегии:

— лидерства в издержках;

— фокусирования;

— диверсификации;

— роста;

— сокращения.

Российские предприятия должны адаптировать зарубежные модели стратегического планирования под свои особенности: тип рынка; отрасль, масштабы конкуренции, изменения во внешней и внутренней среды. При этом не нужно забывать, что стратегия это мобильная категория и должна меняться вместе с происходящими изменениями вне и необходимыми изменениями внутри организации.

Главный критерий выбора стратегии — адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Цент экономики и маркетинга, 2006. — 239 с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 115 с.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с.

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.

Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 225 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2005. — 656 с.

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с.

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.

Электронная версия журнала «Справочник экономиста»,№ 4,2010;

http://www.profiz.ru/se/4₁₀/strategia_v_ros_komp/

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.13

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.13

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-С.48

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.14

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.15

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.16

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.17

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова.

СПб.:Питер, 2005.-С.28

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова.

СПб.:Питер, 2005.-С.30

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.26

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.28

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.31

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент.

М.:Инфра-М, 2007.-С.33

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент.

М.:Экзамен, 2007.-С.55

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент.

М.:Экзамен, 2007.-С.56

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент.

М.:Экзамен, 2007.-С.56

Электронная версия журнала «Справочник экономиста»,№ 4,2010;

http://www.profiz.ru/

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-23 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-25 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.201

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.202

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2002. С.203

Школы стратегий

Группа сочетания подходов

Стратегия как процесс изменения на разных стадиях жизненного цикла

Иное

Группа исследования процесса формирования стратегий

Индивидуальные стратегические решения

Коллективные стратегические решения

Группа стратегий предписывающего характера

Основанные на стандартизации

Основанные на планировании

Основные стратегии

Сильного роста

Слабого роста

Ухода

Поглощение конкурентов

Слияние

Вертикальная интеграция

Диверсификация

Географическое расширение

Поддержание статус-кво

Оборона

Фокусирование на возможности

Ограниченной

Специальной

Стратегии конкуренции

Глобальные:

— минимизация издержек;

— фокусирования;

— инноваций;

— быстрого реагирования

Функциональные:

— наступательные, оборонительные;

— вертикальной интеграции;

— отраслевых лидеров;

— рядовых компаний;

— кризисных компаний;

— на разных этапах жизненного цикла

Корпоративные:

— связанной диверсификации;

— несвязанной диверсификации;

— откачки капитала и ликвидации;

— изменения курса, реорганизации;

— быстрого реагирования