25% не замечают результатов действующей системы мотивации, и только 37% сотрудников определяют систему мотивации, разработанную руководством ООО «Адидас» как успешную. На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «Адидас» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 13). Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 8. Таблица 13 — Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Адидас"Мотивационные факторы Уровень значимости, %Низкий
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,4212,4514,452. Возможность карьерного роста21,349,483,053. Стабильность бизнеса7,308,209,404. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям3,113,152,975.
Достижение уважения сотрудников и руководителей0,427,459,546. Удовлетворенность от работы0,891,457,367. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система11,108,936,568. Общая престижность деятельности11,2111,026,789. Возможность профессионального роста и обучения7,107,3410,3010
Уровень конфликтности в коллективе17,4014,124,8011
Использование личной инициативы в работе9,6011,439,0612
Уровень ответственности и полномочий1,114,9815,73Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73%), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45%), уровень напряженности труда (10,3%). Рисунок 8 — Мотивационный профиль сотрудников ООО «Адидас» по значимости
Наименее значимыми факторами являются — возможность карьерного роста (21,34%), уровень конфликтности в коллективе (17,4%), общая престижность деятельности (11,21%). Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Адидас» показан на рис. 9. Рисунок 9 — Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Адидас"Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала в ООО «Адидас». Для организации обучения персонала в ООО «АДИДАС» предлагается разработать следующие документы и мероприятия:
1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.
2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:
развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;
временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;
обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др. Персонал ООО «АДИДАС» должен отвечать следующим требованиям:
соответствовать квалификационным требованиям: соответствующее образование с получением диплома государственного образца, опыт работы в сфере жилищных услуг желателен;
знать законодательные и нормативные акты, формальности международных норм в сфере ЖСК;уметь дать четкие, точные ответы на поставленные посетителями вопросы;
владеть информацией, необходимой для потребителя, и постоянно ее обновлять и использовать;
повышать свою квалификацию (на курсах, семинарах и др.) не реже одного раза в год;знать свои должностные обязанности. К более общим навыкам и умениям, необходимым персоналу ЖСК, можно отнести:
а) способность планировать и контролировать несколько задач;
б) умение планировать рабочее время;
в) знание основных видов и навыков работ;
г) ориентация на клиента (умение поддерживать контакт, «снимать» и фиксировать в процессе общения необходимую информацию, умение узнавать о планах клиента, его будущих нуждах, умение заинтересовать клиента и выявить его потребности, умение предложить клиенту именно то, что ему необходимо, чтобы клиент остался доволен, умение находить и общаться с нужным человеком в организации и др.);д) навыки телефонного общения (умение четко представляться по телефону, умение вести телефонные переговоры, умение установить первый контакт по телефону, умение делать телефонную презентацию, точность высказываний по телефону, уверенный голос по телефону, умение вести диалог по телефону с агрессивным/раздраженным клиентом, умение фиксировать всю нужную информацию в процессе общения по телефону);е) умение делать презентации, выступать перед несколькими людьми (аудиторией), в том числе:
умение донести мысль до большого количества людей;
умение подать материал понятно, но эмоционально;
умение выделить суть презентации, сделать на нее упор и донести это до аудитории;
умение добиться внимания аудитории;
уверенность при проведении выступлений;
умение пользоваться наглядными материалами;
умение подготовить выступление;
умение уложиться точно в регламент;
ж) хорошее знание офисных программ и профессиональной сферы;
з) желание и умение работать на результат;
и) умение работать в команде;
к) способность устанавливать и поддерживать контакты;
л) умение разрешать конфликты;
м) грамотная устная и письменная речь. Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала ООО «АДИДАС», активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых специализированными предприятиями -кадровыми агентствами и бизнес-тренерами, не менее 2 раз в год. По результатам каждого пройденного внешнего обучения сотрудник заполняет отчет, в котором:
оценивает эффективность прослушанного курса;
указывает в какие внутренние нормативные акты может потребоваться внесение изменений;
указывает какие процедуры и технологии могут быть скорректированы с учетом полученного им на тренинге опыта. Отчет направляется на рассмотрение руководителю ООО «АДИДАС». Часто сотруднику, прошедшему внешнее обучение, поручается провести внутреннее обучение для передачи своего опыта или знаний для некоторых других сотрудников подразделения. Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «АДИДАС» на 2014 год (табл. 15):Таблица 15 — План обучения сотрудников ООО «АДИДАС"Тема
Сроки проведения
Участники123Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсе
Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурамиежемесячновсе
Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсе
Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсе
Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсе
Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки)
ежеквартальноотдел клиентского обслуживания
Руководство сотрудниками 2 раза в годруководитель
Управление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживания
По результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист. В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т. е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер». Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения. Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации. Руководитель ООО «АДИДАС» отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями. Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников. Заключение
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, планов и возможностей обучения и развития, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).Проведенный в процессе исследования анализ системы обучения и развития персонала ООО «Адидас» показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом. Обучение персонала ООО «Адидас» проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу. Наиболее используемыми методами развития персонала в организации являются: тренинги, семинары, лекции, дистанционное обучение, наставничество, видеокурсы, практические стажировки. Практика показывает, что постепенно число лекций уменьшается, а дистанционное обучение, наоборот, набирает обороты, особенно сильно эта тенденция проявила себя во время финансового кризиса 2008 — 2009 гг., когда многие банки перешли на дистанционное обучение с целью оптимизации расходов на обучение персонала. Для совершенствования системы управления, развития и обучения персонала ООО «Адидас» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано:
повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;
— развитие персонала по направлению снижения уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Внедрение рекомендаций, разработанных автором выпускной квалификационной работы, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления персоналом ООО «Адидас», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании за счет роста мотивации и развития и обучения сотрудников.
Список литературы
Гражданский кодекс РФ (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. ;
1994. — № 32. — Ст. 3301; Российская газета. -
2007. — № 28.Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. -
2009. — № 1. — С. 50−52.Ансофф И. Стратегическое управление //
http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html Антипина В. Дифференциация в мотивации персонала. //
http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaАнтропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. -№ 330. -2011
Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010.- 454 с. Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики// Справочник кадровика — 2009.
-№ 4.Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2009. — 528 с. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) /пер.
с англ.
М. Бином, 2009
Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом банке// Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -
2012. — № 1. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009.
— 624 с. Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология. 22 января 2010
Зельдович Б.З., Сперанская Н. М., Фаенсон М. И. Практический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУП, 2012. ;
229 сЗущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2009. — 315 с. Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010.
— № 5. С. 42−46Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008. — 357 с. Катульский Е.
Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. -№ 8Козырев Г. И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания.
Научно-образовательное издание.-2010.-№ 2. — С. 136−150.Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // Кадровое дело. — 2009. -№ 12Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. -
2010. — № 1.Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб//Человек и труд. — 2009.
— №. 12Лобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. //
http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2009. — 363 с. Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право.
— 2010. — № 5. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2009. — 702 с. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций / Под ред.
Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен, 2012
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;
http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlПунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2009. — № 8. Разработка должностных инструкций// Империя кадров ;
http://www.imperia.ru/ru/instruct/Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 — № 1.Скляренко В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия: конспект лекций.- М.: ИНФРА-М, 2007
Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3.Система финансово-правового регулирования банковской деятельности в РФ//
http://duch.ucoz.ru/publ/1−1-0−54Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж.
Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. — 288 с. Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). //
http://www.galla.ruТравин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;
http://www.psiola-center.ruУправление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2009.
— 302 с. Управление персоналом. Словарь-справочник
http://psyfactor.org/personal/Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010.
— 554 с. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2009. — 352 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2010. — 368 с. Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд.
— 2009. — № 4. Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро.
— М.: Гросс
Медиа, 2010. — 224 с. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2009. — 303 с. Приложения
Приложение 1Матрица функций управления персоналом в организации
Функции управления
Фазы воспроизводства
ФормированиеРаспределение
ПерераспределениеИспользование
ПланированиеРазработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора
Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала. Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса
Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации. Организация
Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров. Профессиональная ориентация и расстановка кадров. Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса. Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации
МотивацияУстановление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда. Контроль
Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту. Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана. Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию. Определение уровня механизации организации и условий труда
Приложение 2 Характеристика методов исследования системы управления персоналом
МетодыХарактеристика12Системный анализ
Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих, на выявление многообразных типов связей их между собой и внешней средой и сведение их в целостную картину. Декомпозиция
Позволяет разложить сложные явления на более простые. Последовательной подстановки
Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, из которых затем выбираются наиболее значимые по влиянию
СравненийСравнение текущего состояния с нормативным, прошлым, оптимальным, с другой, более развитой организацией и т. п.Динамический
Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений, для выявление устойчивых тенденций. Структуризации целей
Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствияцелям организации. Параметрический
Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Функционально-стоимостного анализа
Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Метод творческих совещаний
Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Главный компонент
Дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один, но комплексный. Метод морфологического анализа
Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. Балансовый
Позволяет произвести балансовые сопоставления. Метод аналогий
Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. Опытный
Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Блочный
Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. Коллективного блокнота
Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.
