Система сбалансированных показателей как инструмент оценки эффективности реализации стратегии развития организации

Концепция системы сбалансированных показателей, её сторонники и критики

Система сбалансированный показателей разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название система сбалансированных показателей. Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию системы сбалансированных показателей в качестве основного метода управления, её использование стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain & Company, система сбалансированных показателей используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь система сбалансированных показателей активно внедряется и на российских предприятиях. Первыми в России систему сбалансированных показателей внедрили компании «ЛУКойл» и «Северсталь» [6].

Система сбалансированных показателей является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость.

Стратегия описывает способы создания устойчивой стоимости для акционеров. Стратегия не является изолированным процессом менеджмента; это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины — миссии — к конкретным стратегическим задачам, поставленным исполнителям. Эта взаимосвязь представлена в (таблице 1.1).

Таблица 1.1 — Сбалансированная система показателей — ступень континуума, описывающая что такое стоимость и как она создаётся[7].

Стратегическая карта — визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании — является таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированная система показателей. Стратегическая карта представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимосвязанных действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Миссия — краткий, четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности.

Видение — краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет среднеи долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок.

Стратегия — литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения. Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем теории стратегии бизнеса и выдающимся ученым — первооткрывателем в этой области. Он утверждает, что стратегия — это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем у соперников, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью.

Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии, можно приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения.

Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, — организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Нортон и Каплан называют эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив. Все эти инициативы являются необходимыми условиями успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно-следственные связи.

Финансовая составляющая заключается в следующем. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Нортон Д. П. и Каплан Р. С. выделяют группу ключевых показателей клиентской составляющей, которая является универсальной для всех типов организаций. Сюда входят:

• — доля рынка;
• — сохранение клиентской базы;
• — расширение клиентской базы;
• — удовлетворение потребностей клиента;
• — прибыльность клиента.

Составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:

• — разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
• — удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. Например, некая фирма вдруг осознает, что для предвосхищения будущих потребностей клиентов или для развития нового направления обслуживания целевых потребителей необходимо разработать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта. Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Составляющая обучения и развития персонала. Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха. В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.

Сторонник системы сбалансированных показателей Нивен П. считает финансовые показатели запаздывающими индикаторами. «Они представляют собой результаты уже выполненных действий. Сбалансированная система показателей дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущих результатов экономической деятельности или опережающими индикаторами. Все показатели системы переводят стратегию организации в действия. В центре сбалансированной системы показателей находятся не финансовые данные, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия [10].

Нортон и Каплан выделяют следующие этапы разработки системы сбалансированных показателей:

— чёткое формулирование стратегии;

— пропаганду стратегии внутри компании;

— согласование стратегии компании с целями персонала;

— увязывание целей с бюджетом;

— идентификацию и согласование стратегических инициатив;

— выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии [11].

Костусенко А. И. выделяет четыре основных этапа процесса измерения эффективности взаимодействия. На первом уровне «Разработка» происходит понимание того, что необходимо измерять и как это необходимо делать. Во второй уровень «Планирование и построение» входит планирование процесса доступа к необходимым данным, построение системы измерения, разработка системы сбора, анализа и распределения данных, а также преодоление тревоги и беспокойства персонала предпринимательской структуры в связи с измерением ее эффективности. На третьем уровне «Внедрение и апробация» происходит практическая работа по управлению эффективностью взаимодействия на основе выбранных критериев, приходит понимание, как их применить для усовершенствования эффективности бизнеса. На четвертом уровне «Обновление» происходит систематическое обновление и совершенствование системы критериев эффективности взаимодействия, а также наблюдение за тем, чтобы выбранные критерии всегда соответствовали целям предпринимательской структуры [12].

Как отмечают Нили Э., Адамс К. и Кеннерли М., в условиях конкурентной среды менеджеры предпринимательских структур испытывают целый ряд трудностей с определением критериев эффективности для стратегически важных движущих факторов их развития, как интеллектуальный капитал, ценность исследований и разработок, ценность продолжительной работы с клиентом, эффективность торговой марки, инноваций и других [13].

Система сбалансированных показателей была подвергнута критике Мейером М. В., который считает, что главное ограничение системы сбалансированных показателей — она не даёт указаний относительно того, как совместить разнородные показатели в общую цепочку эффективности. Эту позицию также поддерживает Гайсер Б., который говорит, что наличие причинно-следственных связей между показателями не подвергается критическому анализу [14].

Таким образом, критики системы сбалансированных показателей, воспользовались тем, что её авторы не раскрывают методику оценки причинно-следственных связей показателей. Утверждения критиков системы сбалансированных показателей будут проанализированы в данной работе.