Бюджетирование, как основа организации планирования на предприятии

Сложности финансового планирования

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).

Важное значение, с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов.

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

• · организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
• · правильность планирования соответствующих статей бюджета;
• · контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;
• · принятие решений по устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ:

• · планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;
• · оказывает положительное воздействие на мотивацию и настройколлектива;
• · позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• · помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;
• · помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;
• · в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;
• · минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизитьслужб предприятия;
• · позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
• · предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;
• · служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
• · Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:
• · высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;
• · конфликты между менеджерами структурных подразделений испециалистами финансово-экономических служб;
• · стремление получить больше ресурсов для успешной реализациибюджета;
• · распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов, возможно увеличить доходы предприятия.