Стратегия и развитие ОАО «АвтоВАЗ»

«АвтоВАЗ» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО «АвтоВАЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АвтоВАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы. Во-вторых, ОАО «АвтоВАЗ» повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти нормы приближаются к современным мировым стандартам. Уже действуют точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске, Альметьевске.

В-третьих, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

В-четвертых, решается задача на оптимальное насыщение рынка запасными частями — качественными, сертифицированными ОАО «АвтоВАЗ».

ОАО «АвтоВАЗ» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений. Так же ОАО «АвтоВАЗ» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Высшим органом управления ОАО «АвтоВАЗ» является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента — генерального директора и правление (12 человек).

В ОАО «АвтоВАЗ» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе акционерного общества.

Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т. ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.

На всех предприятиях задействовано около 117 т. человек, которые обеспечивают работой еще более 700 тыс. человек в отрасли.

В АО «АвтоВАЗ» проводится политика повышения роли зарплаты в общих доходах работников, усиления ее зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.

Источниками финансирования являются как собственные источники, так и заемные средства.

Площадь головного предприятия ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит автомобиль.

Одним из видов деятельности является редакционно-издательская и полиграфическая, организация выпуска литературы массового спроса: газет, журналов и средств массовой информации, учебников, учебных и методических пособий, буклетов и иной продукции. Телеи радиовещание, реклама, интернет.

Общество высоко ценит профессионализм своих сотрудников. Поэтому за хорошую работу ОАО «АвтоВАЗ» учреждает премии, дает путевки в дома отдыха, устраивает различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников.

Также ОАО «АвтоВАЗ» имеет свою корпоративную философию.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления общей цели организации (миссии), выражающей причину ее существования.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не, только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия ОАО «АвтоВАЗ»:

Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Одного определения миссии недостаточно для разработки стратегии развития организации в целом. Необходимо провести SWOT-анализ — анализ внешней и внутренней среды организации и выявить сильные и слабые стороны. SWOTанализ приведен ниже.

После того, как мы сопоставили внешние угрозы и возможности организации с ее внутренними силами и слабостями, мы можем определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АвтоВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организация и будет представлена нами в ходе составления дерева целей.

Основные требования при постановке целей:

• * достижимость;
• * гибкость;
• * приемлемость;
• * конкретность;
• * измеримость;
• * совместимость.

Формулируем цели для функциональных подсистем ОАО «АвтоВАЗ»:

Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель — средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.

Стратегическая цель — сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

Маркетинг

• 1. Сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.
• 1.1 Увеличить спрос на продукцию на 15%.
• 1.1.1 привлечение новых потребителей осуществление маркетинговых исследований для выявления тенденций рынка больше внимания уделять рекламной деятельности проводить мероприятия, направленные на привлечение и удержания клиентов (предоставление различных бонусов, скидок).
• 1.1.2 совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей проводить мониторинг общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей поставляются на завод некачественными.

Производство

• 2. Создание более новых и совершенных автомобилей.
• 2.1 повышение международных стандартов качества производства ИСО привлечение наиболее квалифицированного персонала с целью повышения производительности труда скорректировать политику в области работы с поставщиками, ужесточить требования к качеству, а также поиск новых поставщиков автокомпонентов, предлагающих более качественную продукцию по приемлемым ценам модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе «.
• 2.2 производство более модернизированных моделей автомобилей, пользующихся спросом на рынке автомобилей совершенствование уже существующих моделей разработка платформ для производства новых моделей сотрудничество с зарубежными компаниями в производстве автокомпонентов.

Инновации

• 3. Завоевать лидирующее положение в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий.
• 3.1 Осваивание новых видов высококачественных технологий и материалов
• 3.2 Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями.
• 3.3 Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями.
• 3.4 Минимализация издержек путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность производственной деятельности.

Финансы

• 4. Обеспечить стабильность финансовых поступлений.
• 4.1 Привлечение финансовых средств у государства Взаимодействие с органами государственной власти.
• 4.2 Привлечение крупных инвесторов Обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии.
• 4.3 Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соцкультбыта и передача их финансирования за счет государства.

Персонал

• 5. Создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника.
• 5.1 Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода.
• 5.2 Привлечение молодых специалистов на выгодной основе.
• 5.3 Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого оборудования.
• 5.4 Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем.
• 5.5 Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».

Таким образом, в результате проведенного SWOTанализа, сопоставив угрозы и возможности внешней среды с силами и слабостями организации и построив дерево целей, мы можем определить общую стратегию развития организации как стратегию концентрированного роста в частности, «усиления позиции на рынке».

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией, которая представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений.

«АвтоВАЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой ОАО «АвтоВАЗ» нормально функционирует, но необходимо произвести некоторые преобразования, прежде всего в маркетинговой службе:

В работе над товаром, следует уделить особое внимание качественным параметрам продукции. Служба маркетинга могла бы в данном случае проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей автомобилей поставляются производителями на завод некачественными и соответственно скорректировать политику предприятия в области работы с поставщиками. Также, на мой взгляд, следовало бы учесть пожелания лиц, участвовавших в тест-драйвах автомобиля «Лада Калина». Если верить журналу и корреспонденту издания «Автоизвестия. Ру», автомобиль «Лада Калина» еще является «сырым» и недоработанным, встречаются отдельные недостатки, которые с точки зрения потребителя могут быть очень серьезными, хотя и не относится к неисправностям (к примеру, медленная работа предлагающейся в качестве опции автоматической коробки передач).

В продвижении товара следует, на мой взгляд, больше внимания уделять рекламе и рекламным акциям, а также мероприятиям, направленным на привлечение и удержание клиента (скидки при последующем обслуживании, различные бесплатные сервисные дополнительные услуги при покупке автомобиля). Данное направление деятельности маркетинговой службы на ОАО «АвтоВАЗ» является одним из наиболее разработанных, и я могу лишь согласиться с мнением маркетологов «АвтоВАЗа», что реклама должна формировать у потребителя положительный образ и высокую репутацию завода, то есть завод должен заниматься рекламой бренда, реклама отдельных моделей автомобилей должна носить информативный характер. Также следует отметить, что маркетологами предприятия разработаны новые методы продажи автомобилей, такие как продажа автомобиля в лизинг, продажа с использованием современных телекоммуникационных систем, обмен старого автомобиля на новых, и так далее. Начало их активного применения одновременно с выпуском новой модели «Лада Калина» может значительно усилить успех новинки на российском рынке.

Распределение товара. Спрос на автомобили «Лада» различен в различных частях России, и, соответственно, на новую модель «Лада Калина» он также будет различным, поэтому следует учитывать это при распределении продукции по каналам сбыта.

Определение цены товара. Здесь маркетинговая служба может особо показать свою эффективность. Решение о ценах зачастую принимается финансовыми работниками, в то время как они не могут учесть рыночной ситуации и возможных последствий установления излишне низкой или высокой цены. Поэтому финансистам очень тяжело установить наилучшую цену на товар, которая бы отражала ценность товара в глазах потребителя и приносила бы максимальную прибыль. Всеми этими возможностями и способностями обладает маркетинговая служба. Эта структура на ОАО «АвтоВАЗ» пользуется только собственной информацией, которую получает от многочисленных представителей в регионах, действует эффективно и способна давать очень точный прогноз в части спроса. При тесном сотрудничестве с финансовой службой предприятия, маркетологи могут выработать ценовую стратегию работы на рынке с учетом возможных перспектив развития ситуации на рынке, которая позволит предприятию получить максимальную прибыль. В настоящее время такого тесного сотрудничества на предприятии еще не достигнуто.

Также следует отметить о модернизации системы реализации автозапчастей. Необходимо провести организацию региональных складов запасных частей, направленную на систематизацию и централизацию работы по заказу и отгрузке необходимой номенклатуры запасных частей. Данная реорганизация системы поставки запасных частей подразумевает работу по вытеснению контрафактной продукции с рынка запасных частей.

Главная цель проводимых мероприятий — удовлетворить запросы потребителей в качественных, сертифицированных запасных частях.

Рассматривается возможность создания фирменной упаковки для автокомпонентов, и проведение обязательного лицензирования производства запасных частей на привлечённых предприятиях.

Рассмотрим возможные параметры улучшения деятельности в сервисно-сбытовой системе через постоянное повышение качества обслуживания оптовых и розничных потребителей при продвижении автомобилей, запасных частей, оказания услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей как в гарантийный, так и послегарантийный период. Для решения необходимо:

• * устранение многозвенности, т. е. исключить посредников из системы сбыта, это позволит сократить сроки продвижения продукции до конечного потребителя, снизит затраты на продвижение и увеличит эффективность продаж;
• * постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта за счет расширения зоны охвата потенциальных потребителей продукции в регионах расположения предприятий сервисно-сбытовой сети и новых, перспективных регионах;
• * рост качественного уровня организации продаж и оказания услуг в результате развития всех предприятий сети в соответствии с изменением требований ОАО «АвтоВАЗ», учитывающих увеличивающиеся запросы потребителей.

Необходимо разработать комплекс различных вариантов продажи продукции ОАО «АвтоВАЗ», а именно: продажа автомобилей в кредит и в лизинг, продажа автомобилей с использованием метода коллективного накопления, обмен старого автомобиля на новый, страхование автомобилей. В настоящее время разрабатываются следующие проекты: аренда автомобилей, продажа автомобилей с использованием систем информационных телекоммуникаций. Часть из этих проектов уже воплощена в жизнь, часть в ближайшем будущем будет воплощаться.

Автомобили могут быть направлены в сервисно — сбытовые центры для ознакомления персонала. Для реализации этих автомобилей могут быть отобраны только самые высококачественные сбытовые центры, которые могут обеспечить максимально высокий уровень обслуживания потребителей. Необходимо проводить проверку соответствия уровня данных центров стандартам качества, предъявляемым к ним производителем. После проведения реформирования и оценки соответствия предприятий стандартам качества «АвтоВАЗа», в эти центры будут направлены автомобили для изучения их сотрудниками предприятий и для проведения тестдрайвов для потребителей. Проведя анализ организационной структуры управления и внеся в нее некоторые преобразования, определим главную проблему на заводе — низкое качество производства Рассмотрев процесс принятия управленческого решения, приходим к выводу, что для эффективного достижения поставленных целей необходимо провести некоторые преобразования прежде всего в маркетинговой службе и в сервисно-сбытовой системе. Вследствие чего экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных решений. Рассмотрим в нижеприведенной таблицы некоторые мероприятия по реализации планов стратегического развития.