Пример Премии по качеству, как инструмент стимулирования развития организации
Опыт применения модели премии в качестве инструмента управления начался с самооценки системы менеджмента «Морсервиса» по критериям премии по качества Правительства Российской Федерации. Самооценка позволила выявить области, где необходимы первоочередные улучшения, и начать процесс совершенствования в подразделениях компании. Компания «Морсервис», объединяющая несколько разнопрофильных компаний… Читать ещё >
Пример Премии по качеству, как инструмент стимулирования развития организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Многие руководители отечественных предприятий с переменным успехом пытаются внедрять современные подходы к управлению.
Самооценка становится все более популярным методом совершенствования деятельности организаций различных отраслей, размеров и уровней развития. Сравнительная простота, возможность проведения собственными силами, определение приоритетных направлений улучшений. Основу проведения самооценки составляет модель менеджмента, выбранная организацией в качестве базы для сравнения.
Одна из основных целей не только победителей, но и всех участников конкурса — освоение метода самооценки организации на соответствие критериям премии. И даже не участвуя в конкурсе, любая организация — на каком бы уровне развития она ни находилась — может применять модель премии для самооценки. Это позволит систематизировать и структурировать систему управления, проанализировать бизнес-процесс и выявить области для первоочередных улучшений.
Постоянная самооценка позволяет проследить динамику улучшений и привить идеологию постоянного совершенствования в организации. Руководители архангельской компании «Морсервис», лауреата Премии РФ по качеству, связывают свои успехи в деле улучшения качества именно с самооценкой.
В самооценке заложено одно из главных свойств премий качества, которое делает их не просто знаком признания заслуг, а процедурой, помогающей организации определить свои достижения и недостатки, свои шансы на успех или задачи на будущее.
Компания «Морсервис», объединяющая несколько разнопрофильных компаний малого бизнеса: ресторан, такси, производство питьевой воды, кинотеатр, развлекательный центр и др. Предприятия, входящие в состав компании, неоднократно получали различные премии за высокое качество производимых продуктов и услуг.
Опыт применения модели премии в качестве инструмента управления начался с самооценки системы менеджмента «Морсервиса» по критериям премии по качества Правительства Российской Федерации. Самооценка позволила выявить области, где необходимы первоочередные улучшения, и начать процесс совершенствования в подразделениях компании.
Так, например, анализ процесса принятия управленческих решений в ресторане «Соломбала» позволил упорядочить управленческую деятельность предприятия, регламентировав процесс принятия управленческих решений с использованием цикла PDCA и методологии функционального моделирования процессов IDEF/0. Определены дальнейшие шаги по совершенствованию системы менеджмента, в частности выработка системы оценки удовлетворенности клиентов.
Самооценка в такси «Снежок» позволила усовершенствовать основной бизнес-процесс, повысить удовлетворенность клиентов и сделать важный шаг к укреплению позиций компании относительно конкурентов. В компании стали бережнее относиться к своим работникам, вовлекать их в деятельность организации и постоянно повышать уровень их знаний, умений и навыков. Успех проекта обеспечили грамотный выбор партнера, точное определение объекта оценки, детальный анализ ограничений по реализации проекта и их минимизация.
Таблица 4 — Самооценка в такси «Снежок» по критериям премии РФ
Критерии и оценочные элементы. | Баллы. |
1. Лидирующая роль руководства. | |
1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества. | |
1б. Вовлечение руководителей в деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации. | |
1 В. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества. | |
1 г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации. | |
2. Политика и стратегия организации в области качества. | |
2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии. | |
2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии. | |
2 В. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии. | |
2 г. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов. | |
2д. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь. | |
3. Персонал. | |
3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом. | |
3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала. | |
3 В. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями. | |
3 г. Общение персонала в организации. | |
3д. Поощрение персонала и забота о нем. | |
4. Партнерство и ресурсы. | |
4а. Внешние партнеры. | |
4б. Финансовые ресурсы. | |
4 В. Инфраструктура и материальные ресурсы. | |
4 г. Технологии. | |
4д. Информация и знания. | |
5. Процессы, осуществляемые организацией. | |
5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов. | |
5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон. | |
5 В. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей. | |
5 г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг). | |
5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями. | |
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг). | |
6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг. | |
6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей. | |
7. Удовлетворенность персона. | |
7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации. | |
7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала. | |
8. Влияние организации на общество. | |
8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации. | |
8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества. | |
9. Результаты работы организации. | |
9а. Финансовые показатели работы организации. | |
9б. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации. | |
Общая оценка. |
премия качество оценка самооценка Из таблицы видно, что из 1000 (максимально возможных баллов) организация набрала 768 баллов.
В дальнейшем руководство «Морсервиса» планирует проводить самооценку по критериям Премии Правительства РФ в области качества (т.к. за этот пункт организация получила всего 52 балла) регулярно и в зависимости от результатов организация определять стратегию развития компании, то есть создается эффективная система управления на принципах постоянного улучшения.
Также организация планирует создать систему тренингов, для поддержания и развития знаний персонала. Так как у организации проблемы с определением стратегии развития организации, она не может четко сформулировать для персонала, что ему необходимо делать, чтобы помочь развиваться компании.
Организация должна чаще оценивать удовлетворенность потребителей, предоставляемой услугой и исходя из анализа полученных данных, своевременно улучшать свою деятельность.
В целом деятельность организации на верном пути, и если она подкорректирует некоторые из пунктов в соответствии с критериями премии, то она не только получит данную награду, но и будет поддерживать направление деятельности в области качества.
Так же использование премии по качеству как инструмента управления не только создают основу для развития философии организации в области качества, повысит производительность работников, повысит конкурентоспособность компании, как на внутреннем, так и на мировом рынке.