Разработка стратегии развития предприятия ООО «Канцмастер»

Эксперт 1 — Эксперт 2:

75−25=50≤ 50;

0−25=25≤ 50;

25−50=-25≤ 50;

25−25=0≤ 50;

50−25=25≤ 50;

50−0=50≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

25−50=-25≤ 50;

25−25=0≤ 50;

50−25=25≤ 50;

25−0=25≤ 50;

25−25=0≤ 50;

0−25=25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

75−50=25≤ 50;

0−25=25≤ 50;

25−25=0≤ 50;

25−0=25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

50−25=25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы Рассчитывается по формуле:

Вывод: бальная оценка получилась менее 30 баллов, следовательно — стратегическая альтернативасчитается пригодной для применения.

Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т. е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.

Полученные результаты заносятся в таблицу 23.

Таблица 23 — Бальная оценка рисков стратегической альтернативы Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 7,5 25,2 Риск 2 4,175 14 Производственные риски Риск 3 1,665 5,6 Риск 4 0,167 0,7 Финансовые риски Риск 5 10,8 36,3 Риск 6 5,4 18,2 Итого: 6 29,8 100.

Стратегия ценового лидерства Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, более низкие по сравнению с конкурентами сбытовые и рекламные издержки. [13; 144 с.]. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Таблица 24 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы Номер шага 0 1 2 3 Длительность шага (годы) 2013 2016 2018 2025.

Показатели 1. Выручка+прочие и внереализационные доходы (их может не быть) 363 531 273 370 500 321 370 705 850 37 098 511 2. Издержки производства и сбыта продукции 39 749 600.

80 076 550 9 058 010.

3.Прибыль балансовая (стр.

1 — стр.

2) 323 781 673 315 140 361 290 629 300 28 040 501 4. Налог на прибыль (стр3*0,2) 64 756 334 63 028 072 58 125 860 5 608 100 5. Прибыль чистая (стр.

3 — стр.

4) 259 025 339 252 112 289 232 566 440 22 432 401.

Прибыль чистая нарастающим итогом 259 025 339 252 112 289 232 566 440 22 432 401.

Перечень рисков при стратегии ценового лидерства представлен в таблице 25.

Таблица 25— Перечень рисков стратегической альтернативы Группа рисков Риски Негативное последствие Рыночные риски 1) методом снижения цены могут воспользоваться конкуренты.

2)непредсказуемость спроса 1) прибыль компании уменьшится.

2)низкий объем продаж, снижение прибыли Производственные риски 1) несоответствие квалификации персонала.

2) потеря контроля над скважиной 1) контроль за расходами потерян.

2)дополнительные расходы на бурение Финансовые риски 1) падение цен на нефть.

2) изменение режима налогообложения 1) бюджет компании сокращается и уменьшаются инвестиции.

2)излишнее налогообложение добычи нефти не позволяет компании инвестировать в нее Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. Мы выбрали 3 экспертов, каждому из которых представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 — несуществующий риск;

25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 — рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 26.

Таблица 26— Результаты опроса экспертов Группа рисков Риски Вес (Wi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски 1) методом снижения цены могут воспользоваться конкуренты 0,1 75 25 50 50 2) непредсказуемость спроса 0,2 50 75 25 50 Производственные риски 3) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,3 75 50 25 50 4) потеря контроля над скважиной 0,2 25 75 50 20 Финансовые риски 5) падение цен на нефть 0,1 0 50 25 25 6) изменение режима налогообложения 0,1 50 75 25 50 Итого 6 1.

Анализ мнения экспертов на противоречивость Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость, используя формулу:

где:

а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;

i — вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

75−25=50≤ 50;

50−75=-25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

25−75=-50≤ 50;

0−50=-50≤ 50;

50−75=-25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

25−50=-25≤ 50;

75−25=50≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−50=25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−25=50≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

75−50=25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−25=50≤ 50;

25−50=-25≤ 50;

0−25=25≤ 50;

50−25=25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы Рассчитывается по формуле:

Вывод: бальная оценка получилась от 30 до 45 балов, следовательно — стратегия является средне рискованной и нуждается в доработке.

Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т. е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.

Полученные результаты заносятся в таблицу 27.

Таблица 27— Бальная оценка рисков стратегической альтернативы Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 5 12,1 Риск 2 10 24 Производственные риски Риск 3 15 36,1 Риск 4 4 9,6 Финансовые риски Риск 5 2,5 6,1 Риск 6 5 12,1 Итого: 6 41,5 100.

3. Стратегия кооперации Стратегия определяет взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, а именно создание закупочных, исследовательских, рекламных обществ, совместных марок и т. п.

Таблица 28 — Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы Номер шага 0 1 2 3 Длительность шага (годы) 2013 2018 2020 2025.

Показатели 1. Выручка+прочие и внереализационные доходы (их может не быть) 363 531 273 375 600 812 396 705 818 402 906 313 2. Издержки производства и сбыта продукции 39 749 600.

30 023 550 20 980 650.

3.Прибыль балансовая (стр.

1 — стр.

2) 323 781 673 340 477 213 366 682 268 381 925 663 4. Налог на прибыль (стр3*0,2) 64 756 334,6 68 095 442,6 73 336 453,6 76 385 132,6 5. Прибыль чистая (стр.

3 — стр.

4) 259 025 339 272 381 771 293 345 815 305 540 531.

Прибыль чистая нарастающим итогом 259 025 339 272 381 771 293 345 815 305 540 531.

В таблице 29 представлен перечень рисков при стратегии кооперации.

Таблица 29 — Перечень рисков стратегической альтернативы Группа рисков Риски Негативное последствие Рыночные риски 1) отказ от сотрудничества компаний-партнеров.

2) непредсказуемость спроса 1) прибыль компании уменьшится.

2) низкий объем продаж, снижение прибыли Производственные риски 1) несоответствие квалификации персонала.

2) потеря контроля над скважиной 1) контроль за расходами потерян.

2) дополнительные расходы на бурение Финансовые риски 1) падение цен на нефть.

2) неэффективность кооперации, не получение запланированного результата 1) бюджет компании сокращается и уменьшаются инвестиции.

2)не получение запланированной прибыли Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. Мы выбрали 3 экспертов, каждому из которых представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 — несуществующий риск;

25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 — рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 30.

Таблица 30 — Результаты опроса экспертов Группа рисков Риски Вес (Wi) Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Итоговая оценка (Vi) Рыночные риски 1) отказ от сотрудничества компаний-партнеров 0,2 75 25 50 50 2) непредсказуемость спроса 0,3 50 75 25 50 Производственные риски 3) несоответствие квалификации персонала требованиям производства 0,1 75 50 25 50 4) потеря контроля над скважиной 0,1 25 75 50 20 Финансовые риски 5) падение цен на нефть 0,2 0 50 25 25 6) неэффективность кооперации, не получение запланированного результата 0,1 50 75 25 50 Итого 6 1.

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость, используя формулу:

где:

а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;

i — вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 — Эксперт 2:

75−25=50≤ 50;

50−75=-25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

25−75=-50≤ 50;

0−50=-50≤ 50;

50−75=-25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

Эксперт 2 — Эксперт 3:

25−50=-25≤ 50;

75−25=50≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−50=25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−25=50≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 — Эксперт 3:

75−50=25≤ 50;

50−25=25≤ 50;

75−25=50≤ 50;

25−50=-25≤ 50;

0−25=25≤ 50;

50−25=25≤ 50.

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Балльная оценка рискованности стратегической альтернативы Рассчитывается по формуле:

Вывод: бальная оценка получилась от 30 до 45 балов, следовательно — стратегия является средне рискованной и нуждается в доработке.

Затем проводится расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т. е. выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных последствий от осуществления рисков.

Полученные результаты заносятся в таблицу 31.

Таблица 31— Бальная оценка рисков стратегической альтернативы Группа рисков Риски Бальная оценка, Wi*Vi Риск,% Рыночные риски Риск 1 10 24,4 Риск 2 15 36,6 Производственные риски Риск 3 5 12,2 Риск 4 4 9,8 Финансовые риски Риск 5 2 4,8 Риск 6 5 12,2 Итого: 6 41 100 6. Выбор и реализация стратегии предприятия Проанализировав риски, эффективность и затраты каждой из стратегий сведем полученные данные в таблицу и сравним их.

Таблица 32— Параметры стратегических альтернатив Стратегические альтернативы Затраты, руб Эффект (Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб) Риск % Сроки реализации, годы Стратегия диверсификации 22 580 673 384 262 916 29,8 2013 -2016.

Стратегия ценового лидерства 9 058 010 22 432 401 41,5 2013 — 2025.

Стратегия кооперации 20 980 650 305 540 531 41 2013 — 2025.

Таким образом, проанализировав полученные нами данные, мы пришли к выводу, что у всех трех стратегий есть процентриска и они требуют больших затрат. Поэтому мы приняли решение о реализации стратегии диверсификации, так как у этой стратегии риск минимален, самые маленькие затраты и самая большая эффективность.

Перечень основных мероприятий по реализации стратегии приведен в таблице 33.

Таблица 33 — Перечень мероприятий по реализации стратегии Мероприятия Наименование отдела Сроки Использование и увеличение ресурсной базы. Генеральный директор До 1 января 2017.

Использование новых направлений: новый ассортимент. Маркетинговый отдел До 1 января 2017.

Развитие рынка канцелярских товаров Маркетинговый отдел До 1 января 2017.

Увеличение объема товаров Генеральный директор До 31 сентября 2017.

Продолжать работы по удвоению мощности. Генеральный директор До 1 января 2017.

Вывод:

Как видно, затраты на реализацию стратегии значительно (примерно в 4 раза) уступают предполагаемому экономическому эффекту. Кроме того, предложенный план исключает кардинальные и болезненные изменения (полный отказ от рыночной ниши, изменение организационной структуры, смена вида деятельности), что позволяет говорить о минимизации рисков при его осуществлении. Это позволяет признать необходимость принятия предложенной стратегии и целесообразность реализации плана по ее воплощению в жизнь.

«Канцмастер» в своем дальнейшем развитии делает ставку на эффективное использование ресурсов, оптимизацию управления и производственных процессов.

Заключение

В ходе исследования было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы — это теория и практика организаторской деятельности, которая направлена на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.

Угрозы внешней среды: усиление конкуренции на рынке; появление новых конкурентов с товарами низкой стоимости.

Возможности внешней среды: развивающиеся конкурентные отношения; исследования по изучению новых каналов сбыта; расширение ассортимента.

На основании проведенных анализов предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Канцмастер»: увеличение показателей рентабельности с помощью увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости продукции.

Анализ экономической и финансовой деятельности ООО «Канцмастер» показал, что организация имеет абсолютно устойчивое финансовое состояние. Платежеспособна. Показатели результативности деятельности стабильные.

При этом за прогнозируемый период времени производительность труда выросла на 128% (с 2013 по 2015 годы) в целом по предприятию. Это связано со значительным ростом выручки.

Объемы реализуемой продукции сильно возросли, при этом численность персонала осталась на том же уровне. Это стандартная ситуация для оптовых компаний, когда количество клиентов растет и объем реализации увеличивается с каждым следующим годом.

Это позволяет говорить о достаточно эффективной системе развития стратегии.

Список литературы

Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. — М.: Инфра, 2012. — 312 с.

Баринов В. А. Стратегическое управление: Учебное пособие. — М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2013. — 520 с.

Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. — М.: Инфра, 2011. — 302 с.

Виханский О. С. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов по направлению «Менеджмент» / Под ред. М. А. Чернышева. ;

Ростов н/Д: Феникс, 2010. — 507 с.

Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. Управление риском. М.: АСТ, 2013. 431 с.

Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. — М.: Феникс, 2011. — 256 с.

Гаринов Ф. О. Стратегическое управление.

М.: «ПРЕСС», 2011. — 599 с.

Державин К. Г. Антикризисное управление на предприятии.

М.: «Москва-М», 2008. 379 с.

Елисеев А. А. Управление рисками.

М.: АСТ, 2011. 399 с.

Еремин Р. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. — 426 с.

И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. — 298 с.

Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.

мат. ин-т. — М.: Дело, 2012. — 568 с.

Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: Дрофа, 2013. — 501 с.

Ларин В. Д. Менеджмент. — СПб: «С-Наука», 2013. — 528 с.

Директор

(собственник).

Заместитель директора по производству.

Главный инженер Финансовый директор

Зам.директора по общим вопросам.

Складс-кое хозяй-ство.

Монтаж-ный отдел.

Техни-ческий отдел Бухгал-терия.

Коммер-ческий отдел Технический отдел Коммер-ческий отдел ТРР.

1,293.

1,106.

1,079.

масла.

Звезды.

Вопросительные знаки.

нефтепродукты.

0,0587.

газопродукты.

Собаки.

Денежная корова.

0,407.

0,482.

0,917.

автомобильные шины.

0,052.