Формирование организационной структуры управления

В таблице 3.3 представлена матрица распределения функций по структурным подразделениям комбината в соответствии с проектируемой организационной структурой. Предлагаемые организационные изменения повысят оперативность управления, что, в свою очередь, найдет отражение в улучшении технико-экономических показателей «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Таблица 3.3.

Матрица распределения функций по подразделениям Наименование функций управления Должности и структурные подразделения Высшее руководство Директор коммер ческого департамента Руководители производст венного департамента Ведущий менеджер по качеству Финансовый менеджер Дирекция по персоналу 1. Управление стратегией развития предприятия ЦР ПИ С.

У СПИ У 2. Организация системы и процессов управления ЦР ПИ С.

С СПИ У 3. Управление персоналом ЦР С С С С ПИ 4. Управление социальным развитием ЦР С.

С С.

С ПИ 5. Управление экономическим развитием ЦР ПИ С.

С СПИ С 6. Управление финансовым и бухгалтерским учётом ЦР У.

У У.

ПИУ С 7. Управление техническим развитием Ц С РПИУ УИ С Н 8. Управление капитальным строительством и ремонтом.

;

;

;

;

;

— 9. Управление подготовкой производства Ц

У РПИ С.

С У 10. Управление основным производством Ц

У РПИ С.

С У 11. Управление вспомогательным производством Ц

У РПИ С.

С У 12. Управление качеством продукции Ц

С ПИ РПИ С.

У 13. Управление трудом и заработ;

ной платой Ц

У У.

С РП У 14. Управление охраной труда и техникой безопасности Ц

У РПИ У.

Н С 15. Управление материально-техническим снабжением Ц

С РПИ У.

С Н 16. Управление маркетингом и сбытом продукции Ц РПИ СУ У С Н 17. Управление механизацией производства Ц

С РПИ У.

Н Н 18. Управление транспортом Ц С РПИ Н У Н 19. Управление обслуживающим хозяйством Ц

;

;

;

;

РПИ 20. Управление внешнеэкономической деятельностью.

;

;

;

;

;

;

Условные обозначения операций в части постановки целей и принятия решений:

Ц — постановка цели, формулирование задачи;

Р — принятие решения, утверждение, координация;

П — подготовка решения, составление, расчет;

С — согласование, рассмотрение;

И — исполнение, доведение, выполнение, контроль;

У — участие, информирование, сбор данных;

Н — неучастие в выполнении операции.

Таким образом, матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководителями подразделений предприятия.

Выводы.

Предложенные мероприятия по совершенствованию организационной структуры «Московского картонажно-полиграфического комбината» носят комплексный и прогрессивный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся трудовые ресурсы предприятия.

Проведение вышеуказанных мероприятий выполняет три важные функции управления:

Информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы в соответствии со стратегическими целями.

Мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу.

Административную — основана на более четкой обратной связи, что позволяет руководству принимать объективные административные решения.

Заключение

.

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В полиграфической области производства этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата полиграфических предприятий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений. Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов. Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов — структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям полиграфических предприятий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.

Размеры организации также оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат», а также проведен анализ его структуры управления, и на основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей предприятия, совершенствованию организационной структуры.

В работе предложена последовательность перехода от миссии и стратегических целей предприятия «Московский картонажно-полиграфический комбинат» к организационной структуре управления: миссия — главная цель — цели, ориентиры — стратегическая концепция — общая стратегия — организационная модель — организационная структура. Последовательность этих действий также представлена в виде развернутого алгоритма.

На основе предложенного в работе матричного метода осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночнойэкономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие «Московский картонажно-полиграфический комбинат» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

увеличение объемов реализации;

снижение издержек;

повышение качества продукции, услуг, сервиса;

повышение имиджа;

уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление полиграфическими предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

Акбердин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования / Учебное пособие. М.: ГАУ, 2003. 118 с.

Бурков В.Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. М. 2004. 238 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 1996. 416 с.

Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 2002.

496 с.

Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2002. № 9. С. 28−51.

Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли — мл. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра — М, 2000. 414 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 368 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. М.: Издательство «Финпресс», 2002. 192 с.

Ивлев В.А., Каменнова М. С., Попова Т. В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы. 2006. № 2. С. 67−69.

Ивлев В.А., Попова Т. В. Построение бизнес-системы // Компьютер ПРЕСС 2005. № 6. С.84−90.

Ойхман Е.Г., Попова Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 2000. 336 с.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С.34−42.

Рапопорт Б.М., Скубченко А. И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».

2001. 240 с.

Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. М.: «Издательство ПРИОР», 2000. 240 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 669 с.

Приложения.

Приложение 1.

Организационная структура департаментов офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Коммерческий департамент Производственный департамент Дирекция по качеству Финансовая дирекция Дирекция по персоналу.

Служба информационных технологий Приложение 2.

Тип структурного профиля офсетного дивизиона.

Простая структура Механисти-ческая бюрократия Профессиональная бюрократия Дивизионная структура Инновационная структура Основной механизм координации Непосредст;

венный контроль Стандартиза-ция процесса Стандартизация, квалификации Стандартиза-ция результата Взаимное согласование Ключевой элемент структуры Стратегичес;

кая вершина Технострук;

тура Операцион;

ный центр Линейные связи Функции логической поддержки Организационные харак;

теристики:

Специализация рабочих мест Мало Значит. гори зонт., и вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Горизонт. и умеренно вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Формализация поведения Мало Значительная Незначитель-ная Значительная Незначитель-ная Специализация подраз делений Функцио;

нальная Функцио нальная Функцио нальная и рыночная Рыночная Функцио;

нальная и рыночная Бюрократическая/органистическая Органи;

ческая Бюрократическая Бюрократическая Бюрократическая Органи;

ческая Обучение и социализа;

ция Незначитель-ная Незначитель-ная Значительная Умеренные Весьма значи тельные Размеры подразделе;

ний Большие и малые Большие Большие и средние Большие Малые Побочные механизмы связи Нет Мало Много в вершине Мало Много везде Децентрали;

зация Централизация Ограниченно горизонтальная Горизонтальная и вертикальная Ограниченно вертикальная Выборочная.

Случайные факторы Техническая система Простая ни зарегулированная Несложная зарегулированная Ни зарегулированная сложная Сегментируемая; Неслож ная зарегули рованная Очень слож ная часто автоматизированная Возраст и размеры Типично молодая Типично старая По разному Типично старая и очень большая Типично молодая Среда Простая и динамичная Простая и стабильная Сложная и стабильная Относитель;

но простая и стабильная Сложная и динамичная Приложение 3.

Годовой выпуск полиграфической продукции федеральными предприятиями в 2005;2007 гг.

№ п/п Наименование предприятия Годовой объём выпуска продукции, млн. кр.-отт. Рост к 2006,% Годовой объём выпуска продукции, млн. кр.-отт. Рост к 2005 г.,%.

2007 г. 2006 г.

2006 г. 2005 г.

1. Чеховский полиграф-комбинат 4463,2 4777,6 93,4 4777,6 4624,1 103,3 2. Смоленский поли-графкомбинат 2362,8 2274,7 103,9 2274,7 2788 81,6 3. ИГШ"Кострома" 1868,8 1839,6 101,6 1839,6 1824,0 100,8 4. ПФ «Воронеж» 748,7 737,2 101,6 737,2 664,2 111,0 5. ИПП «Нижполиграф» 689,1 626,2 110,0 626,2 754,4 83,0 6. Саратовский поли-графкомбинат 527,3 569,2 92,6 569,2 540,1 105,4 7. ИПП «Кузбасс» 259,8 168,9 153,8 168,9 127,27 132,7 8. ИПФ «Ставрополье» 246,1 232,4 105,9 232,4 151,26 153,6 9.

ИНН «Курск» 173,1 169,6 102,1 169,6 143,86 118,0 10. ИПК «Южный Урал» 164,3 202,7 81,1 202,7 156,15 130,0 11. ИПК «Приамурье» 146,5 101,5 144,3 101,5 102,03 99,5 12. ИПП «Север» 133,0 126,5 105,1 126,5 135,82 93,1 13. Приморский поли-графкомбинат 2,8 2,8 100,0 2,8 2,6 107,7.

Приложение 4.

Дерево стратегических целей «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Приложение 5.

Модель процессно-ориентированного управления предприятием Приложение 6.

Организационная структура офсетного дивизиона «Московского картонажно-полиграфического комбината».

Коммерческий департамент Производственный департамент.

Дирекция по качеству.

Финансовая дирекция Дирекция по персоналу.

Служба информационных технологий.

Удовлетворение запросов всех потребителей.

Участок вырубки и тиснения — 52 ед.

Участок резки и высечки — 30 ед.

Заместитель директора.

Директор Отдел продаж — 7 ед.

Отдел внутренних продаж — 22 ед.

Служба закупок — 6 ед.

Директор

Юристконсульт.

Менеджер по маркетингу.

Генеральный директор

Исполнитель;

ный директор

Коммерчес;

кий департа;

мент.

Дирекция по персоналу.

Производ;

ственный департа;

мент.

Дирекция по качеству.

Финансо-вая дирекция.

Служба информа;

ционных технологий.

Укрепить конкурентные позиции на рынке.

Занять новые рынки в других регионах.

Участок склейки — 117 ед.

Участок печати- 74 ед.

Служба ремонта и эксплуатации — 12 ед.

Служба логистики — 39 ед.

Клиентская служба и подготовка производства — 27 ед.

Менеджер по качеству — 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству — 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности — 1 ед.

Директор

Кассир — 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы — 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера — 1ед.

Главный бухгалтер — 1 ед.

Финансо;

вый менеджер — 1 ед.

Специалист по произв-му учету — 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету — 1 ед.

Руководитель службы производствен;

ного учета.

Директор

Директор

Администратор — 1 ед.

Врач — 1 ед.

Дворник — 1 ед.

Уборщик произв-ых и службных помещений — 5 ед.

Секретарь — 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менеджер по персоналу — 3 ед.

Руководитель секретариата.

Специа;

лист по кадрам — 1 ед.

Руководитель.

Администра тор сети.

Реализация маркетинговой политики Повышение рентабельности деятельности Открытие представительств в других регионах.

Улучшение движения денежных средств Совершенствова ние процесса дви жения оборотных средств Формирование образа конкурентов.

Соотнесение дохо дов и расходов компании Мониторинг цен конкурентов.

I.Стратегия развития фирмы как бизнес-системы.

II.Форма бизнес-системы.

III.Система управления бизнес-процессами.

Управляющие бизнес-процессы.

Базовые продуктивные бизнес-процессы.

Проекти-рование технологий и продуктов.

Разработка техничес-ких заданий.

Упр-ние маркет-й деятельно-стью Упр-ние фин-ми и матер-ми потоками.

Упр-ние стратег.

развитием, планир-е.

Изучение рынка и потребите-лей.

Упр-ние инф.

ресур-сами и технол-ми.

Упр-ние социал-ми, эколог-ми прогр.

Поставка продукции.

Упр-ние челов-ми ресурсами.

Производ-ство.

Технологи;

ческая подготовка.

Упр-ние изменен. и развитием бизнеса.

Упр-ние улучшени;

ями бизнеса.

Эксплуатация.

Утилиза-ция.

IV.МОДЕЛИРОВАНИЕ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

V.К О Н Т Р О Л Л И Н Г Контроллинг бизнес-процессов Оценка и управление рисками.

Отдел продаж — 7 ед.

Отдел внутренних продаж — 22 ед.

Служба закупок — 6 ед.

Отдел развития новых продаж — 4 ед.

Менеджер по маркетингу.

Юристконсульт.

Директор

Директор Служба логистики — 39 ед.

Служба ремонта и эксплуатации — 12 ед.

Участок резки и высечки — 30 ед.

Участок склейки — 117 ед.

Участок вырубки и тиснения — 52 ед.

Участок печати- 74 ед.

Клиентская служба и подготовка производства — 27 ед.

Заместитель директора.

Отдел гарантии качества — 6 ед.

Менеджер по качеству — 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству — 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности — 1 ед.

Директор

Кассир — 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы — 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера — 1ед.

Главный бухгалтер — 1 ед.

Финансо;

вый менеджер — 1 ед.

Специалист по произв-му учету — 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету — 1 ед.

Руководитель службы производствен;

ного учета.

Директор

Директор

Администратор — 1 ед.

Врач — 1 ед.

Дворник — 1 ед.

Уборщик произв-ых и службных помещений — 5 ед.

Секретарь — 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менед жер по корпора тивным коммуникациям — 1ед.

Руководитель секрета риата.

Специа;

лист по кадрам — 1 ед.

Менеджер по персоналу — 3 ед.

Руководитель.

Администратор сети — 2ед.