Проект открытия мини-пекарни

Введение

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Управление Проектами — одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.

В современных условиях интеграции Украины в мировое экономическое сообщество вопрос инвестиционной привлекательности украинских компаний становится особо важным. Именно потому прозрачность ведения бизнеса и четкая регламентированность процессов внутри компании являются одними из ключевых факторов для привлечения, в первую очередь, западных инвесторов.

1. Актуальность проекта Сегодня изготовлением мучных изделий и хлеба, которые потребляет большинство населения, занимаются крупные производства. Но эти крупные производители работают по отработанным рецептурам и предложить какие-то неординарные рецепты и изысканную выпечку не могут. Для этого им нужно переоборудовать производство и поменять технологию, что требует немалых затрат, а спрос на эти новшества может быть низким.

Вот эта ниша является на сегодняшний день относительно незанятой, в этом и заключается преимущество мини-пекарни. Вся работа и организация мини пекарни рассчитана на малое количество производимых изделий из муки, но по необычным рецептам — например, диетическая выпечка, булочки по семейным домашним рецептам и др.

Поэтому, если появилось желание заняться собственным делом, и есть определенные денежные средства для осуществления замысла, можно попробовать себя в организации мини-пекарни, чем мы и будем заниматься.

Основным направлением деятельности является выработка хлебобулочной и кондитерской продукции, а также оптовая и розничная торговля своей продукцией. Знание покупателей позволит нам определить требование тех или иных сегментов, которые мы можем обслужить. Знание конкурентов даёт нам возможность определить, потребности каких сегментов мы сможем удовлетворить лучше, чем наши конкуренты. Знание потенциала рынка позволит наметить перспективы экономического успеха предприятия, который может быть достигнут при более эффективном, чем у конкурентов, обслуживании покупателей.

Основными причины выбора данного проекта являются:

1) Налаживание данного вида производства не требует высокой квалификации специалистов. Обучение персонала производится за несколько дней, что позволяет легко решать проблему с наймом рабочей силы. Кроме того монтаж оборудования также осуществляется за очень короткий период времени (до 1 месяца в зависимости от поставщика оборудования). Причем, как правило, фирма поставляющая оборудование производит, помимо монтажа оборудования, его полную настройку и обучение персонала.

2) Продукция мини-пекарни пользуется большим спросом. В условиях, когда крупные хлебокомбинаты с трудом справляются с потребностями населения, мини-пекарни все с большим успехом завоевывают долю рынка в этой области, дело в том, что крупные хлебокомбинаты трудно поддаются реконструкции и с большим трудом могут реагировать на изменения в спросе на хлебобулочные изделия. Кроме того, из-за увеличения арендной платы за помещения, многие хлебокомбинаты закрываются, так как становятся убыточными. Это приводит к тому, что некоторые булочные вынуждены налаживать новые связи с мини-пекарнями. Для крупных предприятий дело осложняется еще и тем, что они не могут обслуживать мелкие булочные, потому что, как правило, комбинаты развозят хлеб своим транспортом, и они стараются найти наиболее крупных заказчиков продукции. Таким образом, мелкие булочные остаются вне сферы их внимания, в то время как мини-пекарни преимущественно стараются поставлять хлеб в близлежащие магазины, и для них не очень важен объем поставок. Задача мини-пекарни в этом вопросе заключается в том, чтобы обеспечить сбыт всей произведенной продукции.

3) Поскольку все магазины находятся близко от пекарни, хлеб, как правило, поступает в них почти сразу после выпечки, что способствует его хорошей реализации.

Кроме того, в силу небольших объемов производства, у мини-пекарни не очень много магазинов, в которые она поставляет продукцию. Это позволяет постоянно изучать спрос на свою продукцию, производя опрос работников магазинов. В результате таких опросов делается предпочтение тем или иным видам хлебобулочных изделий, что опять же увеличивает привлекательность мини-пекарни с точки зрения магазинов.

4) Сырье для выпечки хлебобулочных изделий всегда легко можно приобрести.

Проект предполагает открытие мини-пекарни по выпуску хлебобулочных изделий, отличающийся своими превосходными вкусовыми свойствами и лучшим соотношением качества и цены. Цель работы фирмы — более полное удовлетворение потребностей населения города в качественном и вкусном хлебе.

2. Определение условий реализации проекта В процессе выполнения проекта открытия мини-пекарни нам необходимо выполнить следующие условия:

1) Финансирование проекта. Финансирование происходит за счет спонсора (он же заказчик). Средства, необходимые для реализации проекта, выделяются постепенно по мере необходимости. В противном случае недостаточное финансирование проекта приведет к нарушению сроков реализации проекта, т. е. задержка в закупке оборудования, заработной плате работникам проекта и другим проблемам.

2) Наличие квалифицированной проектной команды, ее умение реагировать на непредвиденные обстоятельства;

3) Заключение необходимых контрактов с компанией по закупке оборудования;

4) Получение продукта проекта — открытие мини-пекарни в указанные сроки при рациональном финансировании проекта.

Проектный анализ. Формирование сценариев реализации проекта.

Для данного проекта целесообразным будет рассматривать следующие варианты реализации проекта (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Основными критериями выбора проекта являются:

? стоимость проекта;

? срок внедрения;

? длительность проекта;

? экономическая эффективность;

? сложность проекта;

? окупаемость проекта.

Вышеперечисленные факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Варианты проектов оцениваются по каждому из факторов оценки. Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный равен 0. Экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Анализ проекта методом экспертных оценок представлен в виде табл. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6 и 2.7.

Таблица 2.2 Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 1.

Таблица 2.3 Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 2.

Таблица 2.4 Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 3.

Таблица 2.5 Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 4.

Таблица 2.6 Экспертная оценка вариантов проектов экспертом № 5.

Таблица 2.7 Определение интегральной оценки.

Проведя анализ вариантов реализации данного проекта мы видим, что наибольшая интегральная оценка соответствует проекту, А — Аренда здания, подготовка здания и открытие мини-пекарни.

3. Определение миссии проекта Миссией проекта открытия мини-пекарни является удовлетворение потребителя хлебобулочными изделиями, которые будут отличаться своими превосходными вкусовыми свойствами и лучшим соотношением качества и цены. Более детальное определение целей представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Анализ целей проекта.

Определение ценности проекта.

Сегодня изготовлением мучных изделий и хлеба, которые потребляет большинство населения, занимаются крупные производства. Но эти крупные производители работают по отработанным рецептурам и предложить какие-то неординарные рецепты и изысканную выпечку не могут. Для этого им нужно переоборудовать производство и поменять технологию, что требует немалых затрат, а спрос на эти новшества может быть низким.

Вот эта ниша является на сегодняшний день относительно незанятой, в этом и заключается преимущество мини-пекарни. Вся работа и организация мини пекарни рассчитана на малое количество производимых изделий из муки, но по необычным рецептам — например, диетическая выпечка, булочки по семейным домашним рецептам и др.

Определение стратегии проекта Проект включает следующие стратегии:

— утверждение программы;

— получение финансовых средств;

— заключение контрактов покупки установок, оборудования, материалов;

— наем персонала;

— открытие мини-пекарни.

Определение средств управления Управление данным проектом будет происходить с помощью следующего програмного обеспечения: Microsoft Office Word, Excel, Project, Spider Project, Project Expert.

Движущие силы реализации проекта Производство хлебобулочных изделий используя современное оборудование и методику, получение прибыли.

Оценка проекта, с использованием метода 5Е2А Оценка включает следующие аспекты:

— эффективность использования ресурсов — определяется отношением полученных от проекта выгод к количеству использованных ресурсов. В проекте используются трудовые и материальные ресурсы. Выгоды от проекта — количество и качество использованных ресурсов;

— результативность — относится к уровню удовлетворенности заинтересованных сторон до и после проекта, а также описывает область выгод на основе определенных критериев эффективности — по срокам, по бюджету, по критериям качества;

— освоенный объем — универсальный критерий измерения прогресса проектов, в котором замысел проекта связан с его графиком (расписанием) и затратами (ресурсами) — бизнес-план, проектная документация, отчеты о выполненных работах;

— соблюдение этических норм — рабочие должны соблюдать технику безопасности;

— надежность — проектом управляет квалифицированная проектная команда с большим опытом работы, информация о ходе выполнения работ предоставляется спонсору еженедельно, все вопросы об изменениях решает спонсор;

— допустимость: наличие материальных средств, которые поступают по мере необходимости.

Анализ проекта, с использованием метода 5К1Ч1П Кто? Генеральный менеджер проекта от лица спонсора.

Что? Проект открытия мини-пекарни Когда? 28.03.2012 — 2.07.2014.

Почему? Удовлетворение потребителя свежими хлебобулочными изделиями.

Как? Инициация, написание БП, утверждение проекта, получение материальных средств, покупка и установка оборудования, заключение контрактов, наем персонала, открытие мини-пекарни.

Какой (Который)? Проект актуален для данной организации.

Кому? Спонсор, проектная команда, конкуренты, местные органы власти.

4. Инициация проекта Инициация проекта — процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

— Разработка концепции проекта:

— Анализ проблемы и потребности в проекте;

— Сбор исходных данных;

— Определение целей и задач проекта;

— Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.

— Рассмотрение и утверждение концепции.

Принятие решения о начале проекта:

1. Определение и назначение менеджера проекта;

2. Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

Инициирование организации маленьких частных пекарен может стать наиболее интересным для каждого района. Эти пекарни будут обладать существенными конкурентными преимуществами перед крупными областными предприятиями за счет снижения транспортных расходов, а также гибких местных производственных отношений.

Открытие мини-пекарни инициировал спонсор проекта с целью обеспечения населения свежими хлебобулочными изделиями.

При разработке проекта были четко установлены цели, ожидаемые результаты, сроки и бюджет.

Заинтересованными сторонами выступают: спонсор, проектная команда, общество, органы местной власти, конкуренты.

По окончании инициации была сформирована проектная команда, четко установлены цели и ожидаемые результаты от заказчика.

5. Определение стоимости проекта Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

К основным стоимостным составляющим проекта относится:

— затраты на заработную плату рабочему составу;

— затраты на заработную плату руководящему составу;

— затраты на покупку материалов;

— затраты на покупку оборудования.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

1. Оценку стоимости проекта;

2. Бюджетирование проекта, установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

3. Контроль стоимости затрат проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

— понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);

— четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);

— отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

6. Pert-Анализ Для оценки длительности задач может быть использован анализ по методу PERT. После задания оптимистической, пессимистической и ожидаемой длительностей задач календарного плана выполняется расчет взвешенной величины этих трех значений.

Кроме того, оптимистические, пессимистические и ожидаемые значения используются по отдельности для определения наиболее ранней, поздней и вероятной даты окончания проекта (см. табл. 7.1, 7.2, 7.3).

Таблица 7.1 Оптимистическая оценка проекта.

Таблица 7.2 Пессимистическая оценка проекта.

Таблица 7.3 Ожидаемая оценка проекта.

Расчет временных и стоимостных характеристик сценариев.

Проект характеризуется ограниченностью во времени и ресурсах и в процессе выполнения должен уложиться в запланированный бюджет и сроки. Поэтому во время его отслеживания руководителю необходимо уметь определить динамику хода работ.

7. Описание команды проекта Заказчик — спонсор проекта.

Состав команды проекта:

1. Руководитель проекта — 1 чел.

2. Менеджер проекта — 1 чел.;

3. Помощник менеджера проекта — 1 чел.;

4. Экономист — 1 чел.;

5. Разнорабочие — 7 чел.

Рис. 8.1. Организационная структура проекта Определение ролей в проекте Команда проекта по открытию мини-пекарни состоит из следующих лиц:

Руководитель проекта — принимает основные управленческие решения, утверждает окончательную корректировку проекта, координирует коммуникации между всеми участниками проекта и его заинтересованными сторонами, утверждает проект.

Менеджер проекта — осуществляет детальное планирование проекта; требует от лидеров рабочих команд информацию для создания и актуализации планов работ, управляет ресурсами проекта и контролирует их, следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта, обозначает перед Оперативным Советом необходимость экспертизы в проекте.

Помощник менеджера проекта — занимается поиском помещения и заключением договора об аренде, закупками техники, расходных материалов в офис команды проекта.

Экономист — определять экономическую эффективность организации труда и производства, внедрение новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений, а также задействован при заключении договоров.

Разнорабочие — занимаются проведением ремонтных работ помещения.

Назначенные ресурсы. Загрузка назначенных ресурсов. Произведение выравнивания. В проекте используются материальные и трудовые ресурсы (см. табл.8.1).

Таблица 8.1 Загрузка трудовых ресурсов проекта.

Выравнивание ресурсов выполняется программой Spider. Построение матрицу ответственности. Матрица ответственности представлена в табл. 8.3.

Таблица 8.3 Матрица ответственности.

где, Отв. — ответственный; Уч. — участвует.

8. Управление качеством Описание объектов контроля Проблема качества является проблемой экономической, поскольку определяет конкурентоспособность, а значит и жизнеспособность продукта, получаемого в результате реализации инвестиционного проекта. Экономические критерии оценки качества основаны на оценке совокупности потребительских свойств продукта. Поэтому качество проектного продукта измеряется системой показателей, являющейся количественной характеристикой его свойств.

Эти показатели могут быть классифицированы (по назначению, надежности, технологичности, эстетичности и т. д.). Для количественного измерения этих характеристик могут использоваться натуральные и стоимостные, детерминированные и вероятностные, нормируемые и неограниченные единицы измерения. Уровень качества — усредненная величина частных показателей качества.

Управление качеством проектной продукции включает:

— прогнозирование потребностей и технического уровня продукции;

— планирование обеспечения и повышения уровня качества продукции;

— технологическое, контрольное, метрологическое и материально-техническое обеспечение качества;

— специальная подготовка и обучение кадров в области качества;

— стимулирование повышения качества продукции;

— информационное и правовое обеспечение системы качества;

— оперативное управление производственными процессами с целью обеспечения качества.

Из приведенного списка видно, что работа по повышению качества проектного продукта начинается задолго до начала строительной стадии реализации инвестиционного проекта.

В данном проекте объектами контроля качества являются материалы и ресурсы, а также выполняемые работы при подготовке помещения.

Показатели качества определяют руководитель проекта и менеджер проекта:

— оборудование должно быть специализированным с гарантийным сроком не менее 10 лет, должно пройти испытание на качество;

— рабочий персонал должен пройти специализированный экзамен по своей специальности.

Построение диаграммы Ишикавы Диаграмма Ишикавы для проекта открытия мини-пекарни представлена на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Диаграмма Ишикавы для проекта открытия мини-пекарни Разработка плана управления качеством План управления качеством составляет руководитель проекта, утверждает — спонсор проекта. Актуализация происходит ежемесячно на стадии выполнения работ при участии менеджера проекта. Изменения и поправки утверждает спонсор, вносит — менеджер проекта.

Обновление плана происходит вследствие добавления к нему вспомогательного плана управления качеством. Запрошенные изменения (вносит менеджер проекта, помощник менеджера) подвергаются экспертной оценке (проводит руководитель проекта, спонсор) и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями.

9. Коммуникации проекта Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

1. Оценка и отображение прогресса — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

2. Сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

3. Документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

4. Планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

1) Логическая структура организации проекта и матрица ответственности.

2) Информационные потребности участников проекта.

3) Физическая структура распределения участников проекта.

4) Внешние информационные потребности проекта.

Определение требований к коммуникациям проекта Основные требования к коммуникациям проекта:

— четко определить обязанности каждого участника проекта;

— установление единой формы отчетов, периодичности их подачи;

— соблюдается формы и стандарты передачи информации;

— определение базовой статус — отчетности;

— провождение статус — совещания директором проекта;

— определить ожидаемые цели проекта;

— введение штрафных мер для недобросовестных работников;

— ознакомление участников с их правами и обязанностями в проекта;

— учет регламента введения документации;

— план управления коммуникациями составляется и утверждается на стадии инициации проекта.

Определение основных участников проекта Состав основных участников проекта:

1) Спонсор проекта;

2) Состав команды проекта:

Руководитель проекта — 1 чел Менеджер проекта — 1 чел.;

Помощник менеджера проекта — 1 чел.;

Экономист — 1 чел.;

Разнорабочие — 7 чел.

План управления коммуникациями.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями может быть официальным или неофициальным, детализированным или обобщенным и зависит от потребностей проекта.

План управления коммуникациями является составной частью плана проекта. Он включает в себя:

1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

3. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

В рамках нашего проекта существует потребность в осуществлении следующих видов коммуникаций:

1) Внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т. д.);

2) Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

3) Письменные и устные;

4) Вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

В данном проекте будут использованы следующие способы обмена информацией между участниками проекта:

— Мобильная связь. Участники проекта непрерывно обмениваются информацией с помощью мобильной связи, для решения срочных вопросов и подтверждения договоренностей.

— Электронная почта. Ведение переписки с участниками проекта (поставщиками, партнерами ит.д.), обмена документацией.

— Skype. Проведение видео-совещаний между заказчиком и участниками команды проекта, а также при необходимости с поставщиками или партнерами.

— Личная беседа;

— Деловая переписка.

План управления коммуникациями проекта представлен в табл. 10.1.

Таблица 10.1 План управления коммуникациями.

10. Риски проекта Определение рисков проекта Любой проект связан с неопределенностью и рисками. Поэтому один из основных процессов в управлении проектами — это управление рисками проекта, которое присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта.

Управление рисками — это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.

Цель управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают в каждом проекте, а некоторые из них реализуются на нескольких стадиях проекта:

1. Стадия планирования проекта. Происходит интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Также на стадии планирования проекта происходит процесс идентификации рисков, т. е. определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

2. Качественный анализ рисков — расположение их по степени приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков подразумевает количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

Управление риском позволяет снижать риски. Выделим следующие методы минимизации рисков:

— передача риска — перевод ответственности за риск другой стороне за определенную плату, в основном страховой компании. Иногда страхование осуществляется через хеджирование — страхование с помощью таких биржевых инструментов, как форварды, опционы, фьючерсы.

— распределение рисков между участниками проекта — планируется на этапе подготовки плана проекта.

— удержание риска — сохранение ответственности за риск, готовность и способность покрыть возможные убытки за счет собственных средств.

— сокращение (предотвращение и контролирование) риска — проведение собственных специальных мер по ограничению размера риска, создание специальных систем предотвращения ущерба (системы контроля, безопасности, технические средства охраны, пожаротушения и т. д.).

— резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Поглощение риска — включение содержащего риск этапа в среду, сводящую вероятность риска к нулю.

Избежание (упразднение) риска — отказ от проектов, связанных с риском; простое уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.

План управления рисками составляет менеджер проекта, предоставляет руководителю проекта, а утверждает заказчик.

Реестр рисков просматривается еженедельно менеджером проекта.

Руководитель проекта составляет идентификацию рисков, докладывает спонсору.

Риски данного проекта снижаются за счет выделения дополнительного финансирования.

Основные риски проекта и мероприятия по устранению этих рисков представлены в таблице 11.1 и 11.2.

Таблица 11.1 Основные риски проекта.

Таблица 11.2 Основные мероприятия по устранению рисков.

Качественный анализ проводит руководитель проекта, данные докладываются спонсору. Качественная оценка рисков представлена в табл.11.3.

Таблица 11.3 Качественная оценка рисков.

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что наиболее существенными рисками являются риски увеличения стоимости проекта, риск падения спроса и снижения цен на продукт и риск не возврата занимаемой суммы.

Наиболее низким риском является риск, связанный с задержкой открытия бизнеса.

11. Управление контрактами Управление контрактами и поставками в проекте — раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для обеспечения поставки продуктов и услуг извне.

Контракты также, как и проекты, обладают жизненным циклом. Процесс контракта очень похож на фазы инициации, планирования, реализации и закрытия при управлении проектом. В соответствии могут быть выделены следующие этапы контракта:

— определение требований (формирование идеи);

— составление заявки и объявление тендера (инициирование);

— рассмотрение предложений и заключение контракта (планирование);

— выполнение контракта (реализация);

— закрытие контракта (завершение).

Существует 2 вида контрактов:

1) Контракты с фиксированной ценной.

2) Контракты с возмещением затрат.

Контракты с фиксированной ценной делятся на:

1. Контракт с твердой фиксированной ценой. Здесь по условиям контракта требуется, чтобы продавец поставил покупателю оговоренные товары или работы по твердой фиксированной цене без возможности возмещения каких-либо издержек, если во время его выполнения возникли риски, увеличившие затраты подрядчика. Такой контракт является наиболее безопасным способом передачи риска — продавец берет на себя весь риск. Часто в контрактах такого вида оставляется некоторое пространство для переговоров даже после согласования и подписания на случай, если поставщик не может выполнить контракт за обусловленную сумму. 2. Контракт с фиксированной ценой плюс экономическая корректировка. Цена контракта корректируется по некоторой формуле в соответствии с оговоренными экономическими показателями. В таком виде контрактов часть рисков берет на себя покупатель. Продавец берет на себя риски, связанные с контрактом, за исключением тех, которые порождаются изменениями в экономике. Такой тип контракта может применяться в случае периодов высокой инфляции. Контракты такого типа называют еще «с плавающей ценой». 3. Контракт с фиксированной ценой и вознаграждением за результаты. В контрактах с фиксированной ценой плюс премия имеется оговоренная фиксированная цена, к которой добавляется поощрительное вознаграждение за превышение показателей контракта, например, за выполнение проекта раньше установленного срока, с улучшенной спецификацией или качеством работ. В такой ситуации риск, связанный с удовлетворением условий контракта, берет на себя подрядчик, но покупатель учитывает некоторый дополнительный риск. Этим достигается также поощрительный эффект при выполнении контракта.

Контракты с возмещением затрат делятся на:

1. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение. В таком контракте подрядчику возмещаются все деньги, потраченные им на выполнение требований контракта, а также выплачиваются комиссионные. Эти фиксированные комиссионные по существу являются прибылью подрядчика от выполнения контракта. Естественно, что в контрактах с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение у подрядчика минимальный стимул к контролю затрат и сокращению сроков его выполнения.

2. Контракт с возмещением затрат плюс периодическая премия. В таком контракте устанавливается премиальная система, поощряющая подрядчика за выполнение частей контракта. Премии могут определяться многими различными критериями, включая качество, сроки, четкость предоставления отчетов и т. д. Когда каждое из таких требований удовлетворено, то назначается премия, которая выплачивается подрядчику.

3. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты. В таком контракте создается система стимулирования поставщика к достижению повышенных показателей работы. Так же, как и контракт с фиксированной ценой плюс премия, контракт затраты плюс премия разрешает подрядчику превышать параметры спецификаций и требований контракта. Когда проект выполняется досрочно или превышены проектные критерии и спецификация, то выплачивается премия. Контракт с возмещением затрат плюс премия является наименее предсказуемым из всех типов контрактов. В контракт не только входят переменные издержки работы, но и должна учитываться переменная премия, которую необходимо выплатить подрядчику.

Для данного проекта заключаются контракты со следующими поставщиками:

— Bakery — оборудование;

— ОАО «Хлебница» — оборудование.

— ОАО «Домустройство» — контракт на аренду помещения.

С каждым поставщиком необходимо провести переговоры, заключить контракт, рассчитаться с ним после доставки оборудования.

Заключается следующие контракты для данного проекта:

— контракт на аренду помещения — контракт с твердой фиксированной ценой;

— контракты с поставщиками оборудования — контракт с возмещением затрат.

12. Процедура закрытия проекта Закрытие проекта — очень ответственная процедура, требующая достаточной организованности для того, чтобы завершить работу в установленные сроки, особенно если следующее назначение менеджера проекта еще не определено.

Процесс закрытия проекта включает в себя выполнение плана управления проекта в части закрытия проекта. В многофазных проектах процесс закрытия проекта закрывает часть содержания проекта и операций, относящихся к данной фазе. Этот процесс включает в себя завершение всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы и передачи завершенного или остановленного проекта. Процесс закрытия проекта также определяет процедуры координации операций, необходимых для проверки и документирования результатов поставки проекта, координации и формализации приемки этих результатов поставки заказчиком или спонсором и исследования и документирования причин предпринятых действий при закрытии проекта до его завершения. Для обеспечения необходимого взаимодействия при выполнении операций закрытия всего проекта или фазы проекта разрабатываются две процедуры:

1) Процедура административного закрытия. Эта процедура детализирует все операции, взаимодействия и обязанности членов команды проекта и других участников, вовлеченных в процедуру административного закрытия проекта. Процесс административного закрытия проекта также включает в себя интегрированные операции, необходимые для сбора отчетных материалов по проекту, анализа его успеха или неудачи, сбора накопленных знаний и архивирования информации по проекту для использования организацией в будущем.

2) Процедура закрытия контракта. Включает в себя все операции и взаимодействия, необходимые для урегулирования и завершения любого контрактного соглашения, касающегося данного проекта, а также для определения операций, обеспечивающих формальное административное закрытие проекта. Эта процедура включает в себя как верификацию продукта (вся работа выполнена правильно и с удовлетворительным качеством) и административное закрытие (внесение в письменное соглашение изменений, отражающих окончательные результаты, и архивирование этой информации для использования в будущем). Условия контракта могут также оговаривать спецификации для закрытия контракта, которые должны быть выполнены в рамках этой процедуры. Особым случаем закрытия контракта является его преждевременное расторжение; к числу таких случаев относятся, например, непоставка продукта, перерасход бюджета или нехватка необходимых ресурсов. Эта процедура является входом для процесса завершения контракта.

Закрытие проекта: входы, инструменты и методы, выходы.

1. Закрытие проекта: входы.

1 План управления проектом.

2 Контрактная документация Контрактная документация является входом, служащим для выполнения процесса закрытия контракта и включает в себя сам контракт, изменения к нему и прочую документацию (такую как технический подход, описание продукта, критерии и процедуры приемки результатов поставки).

3 Факторы внешней среды предприятия.

4 Активы организационного процесса.

5 Информация об исполнении работ.

6 Результаты поставки Результат поставки — это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, идентифицируемые в документации к плану управления проектом и которые необходимо изготовить или создать для выполнения проекта.

2. Закрытие проекта: инструменты и методы.

1 Методология управления проектами Методология управления проектами определяет процесс, помогающий команде управления проектом в выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

2 Информационная система управления проектами Команда управления проектом использует информационную систему управления проектами для выполнения процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов в рамках всего проекта.

3 Экспертная оценка Экспертная оценка применяется при разработке и выполнении процедур административного закрытия проекта и закрытия контрактов.

3. Закрытие проекта: выходы.

1 Процедура административного закрытия Эта процедура включает в себя все операции, взаимодействия, роли и обязанности членов команды проекта в рамках выполнения процедуры административного закрытия проекта. Разрабатываются и утверждаются процедуры передачи продуктов или услуг проекта в производство и/или операционную деятельность. Эта процедура обеспечивает пошаговую методологию административного закрытия, предусматривающую:

* Действия и операции для определения требований участников проекта к одобрению изменений и результатов поставки всех уровней.

* Действия и операции, необходимые для подтверждения того, что в проекте выполнены все требования спонсоров, заказчиков и других участников проекта, проверки выдачи и приемки всех результатов поставки и выполнения критериев завершения и выхода.

* Действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения и выхода для данного проекта.

.2 Процедура закрытия контрактов Эта процедура разрабатывается для обеспечения пошаговой методологии, затрагивающей условия контрактов и любые требуемые для их закрытия критерии завершения и выхода. Она включает в себя все операции и обязанности членов команды проекта, заказчиков и других участников проекта, вовлеченных в процесс закрытия контрактов. Выполненные действия формально закрывают все контракты, связанные с завершенным проектом.

3 Конечный продукт, услуга или результат Формальная приемка-передача конечного продукта, услуги или результата, которые проект был авторизован произвести. Приемка включает в себя получение формального подтверждения, что условия контракта выполнены.

4 Активы организационного процесса (обновления) Закрытие будет включать в себя разработку каталога и определение места для документации по проекту с использованием системы управления конфигурацией.

* Документация формальной приемки. От заказчика или спонсора получено формальное подтверждение выполнения требований заказчика и спецификаций на продукт, услугу или результат. Этот документ формально указывает на официальную приемку заказчиком или спонсором результатов поставки проекта.

* Проектная документация. Документация, являющаяся результатом проектных операций; например, план управления проектом, содержание, стоимость, базовые планы по расписанию и качеству, календари проекта, реестры рисков, запланированные меры по реагированию на риски и влияние рисков.

* Документация по закрытию проекта. Документация по закрытию проекта состоит из формальной документации, фиксирующей завершение проекта и передачу завершенных результатов поставки проекта, например, операционной группе. Если проект был остановлен до его завершения, формальная документация показывает, почему был остановлен проект и прописывает порядок передачи завершенных и незавершенных результатов поставки остановленного проекта другим операторам.

* Историческая информация. Историческая информация и накопленные знания перемещаются в базу накопленных знаний для использования в будущих проектах.

Выводы В данной курсовой работе, с помощью свода знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), а также с помощью программного обеспечения SpiderProject был описан проект открытия мини-пекарни.

При написании проекта был разработан устав проекта; описаны факторы внешней среды, которые могут влиять на все процессы в проекте; описаны основные активы организационного процесса; определили условия реализации проекта; миссии проекта; провели PERT-анализ проекта; рассмотрели основные риски проекта, а также мероприятия, направленные на понижения этих рисков; описана процедура подписания контракта, а также процедура закрытия проекта.

управление стратегия коммуникация контракт.

1. Бэгьюли Ф. Управление проектами. — М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.

2. Гриффит А. Системы управления в строительстве. — Самара: Олимп-Бизнес, 2006.

3. Карпов В. Г. Управление инвестиционными проектами. — Уфа: Изд. УГНТУ, 2004.

4. Латкин А. А., Давиденко В. П. Управление проектами. — Самара: Самарская государственная архитектурно-строительная акдемия, 1998.

5. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Девелопмент. — М.: Экономика, 2004.

6. Моисеенко Н. А. Разработка строительной части инвестиционного проекта. — М.: ГУУ, 2005.

7. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2006.

8. Управление инвестиционно-строительными проектами. Международный подход/ по ред. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Авваллон, 2004.

9. Управление проектами. Национальные требования. Основы знаний. — М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп-кооперация, Бизнес-сервис», 2001.

10. Управление проектами в строительстве. — Спб: СпбГАСУ, 2004.

11. Цогоев А. Как инвестировать в недвижимость. — М.: Альпина БизнесБукс, 2005.

12. Черняк В. З. Управление инвестиционным проектом в строительстве. — М.: Русская деловая литература, 1998.

13. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.