Проект повышения эффективности труда работников планово-экономического бюро (на примере ЗАО «Гомельлифт»)

Министерство образования Республик Беларусь ГОМЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. П. О. Сухого Учреждение образования Гомельский государственный технический университет им. П. О. Сухого Кафедра: «Экономика»

Курсовая работа по дисциплине: «Организация и нормирование труда»

на тему: «Проект повышения эффективности труда работников планово-экономического бюро (на примере ЗАО „Гомельлифт“)»

Выполнил студент гр. ЗО-41

Мартыненко Т. В.

Принял преподаватель Надыров А.Ф.

Гомель 2008

• Введение
• Глава 1. Основы организации и нормирования труда руководителей и специалистов
• 1.1 Классификация служащих промышленных предприятий
• 1.2 Специфика труда служащих промышленных предприятий
• 1.3 Особенности системы оплаты труда служащих промышленных предприятий
• 1.4 Система премирования служащих на промышленных предприятиях
• 1.6 Влияние применяемой системы оплаты труда служащих на эффективности управленческого труда
• Глава 2. Задачи, функции, структура и анализ работы планово-экономического бюро на примере ЗАО «Гомельлифт»
• 2.1 Производственная характеристика предприятия (отраслевая при-надлежность, выпускаемая продукция, основные технико-экономи-ческие показатели деятельности ЗАО «Гомельлифт»
• 2.2 Задачи, функции, структура, численный состав и обязанности работ-ников ПЭБ
• 2.3 Анализ эффективности труда работников ПЭБ
• 2.4 Характеристика и анализ системы оплаты и премирования труда служащих в отделе качества. Достоинства и недостатки существующей системы оплаты труда
• Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности труда работников
• 3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Литература

Заработная плата — это такая категория, которая является одним из важнейших рычагов эффективного труда работников предприятия. К ее рассмотрению нужно подходить внимательно и грамотно. Ведь заработная плата должна выполнять свою основную функцию — стимулирование качественного выполнения работы, и как следствие этого развитие технического уровня предприятия. Требуется рассматривать различные системы оплаты труда, разрабатывать мероприятия, которые смогли бы повысить заинтересованность и удовлетворенность работников своей заработной платой. Если работники не будут удовлетворены своей заработной платой, то их стимулы к качественному и производительному труду будут ослаблены, они не хотят напрягаться, не стараются трудиться с большей отдачей.

Правильная организация труда — это важно как и для работника, так и для предприятия и государства в целом. Поэтому ей нужно уделять более пристальное внимание.

В данной курсовой работе дан анализ системы оплаты труда ЗАО «Гомельлифт», даны предложения по совершенствованию системы оплаты труда.

Цель работы — совершенствование системы оплаты труда специалистов планово-экономического бюро (ПЭБ) ЗАО «Гомельлифт» как фактора повышения эффективности их труда.

Курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты, касающиеся оплаты труда, представлен зарубежный опыт оплаты труда промышленных предприятий.

Во второй главе дается характеристика ЗАО «Гомельлифт», анализируются его показатели, дается характеристика ПЭБ, проводится анализ численности работников бюро, рассматривается существующая система оплаты труда, оцениваются достоинства и недостатки этой системы.

В третьей главе курсовой работы рассмотрены основные направления совершенствования системы оплаты труда планово-экономического бюро ЗАО «Гомельлифт», оценивается их экономическая эффективность.

В процессе написания курсовой работы использовался и изучался теоретический материал, в котором затронуты темы оплаты труда как в промышленности так и на предприятии ЗАО «Гомельлифт». Также использовалась статистическая отчетность предприятия, внутренняя документация предприятия.

нормирование труд руководитель специалист

Глава 1. Основы организации и нормирования труда руководителей и специалистов

1.1 Классификация служащих промышленных предприятий

Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям.

Работники предприятий, исходя из своего места работы и роли в процессе производства, выполняют различные функции. Все работающие на предприятии подразделяются на две большие группы:

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непроизводственный персонал.

Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции.

В состав промышленно-производственного персонала включены различные категории работников: рабочие — наибольшая по численности категория. Их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям РБ около 75−80%.

Руководители, специалисты и служащие — вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП. Их доля в составе промышленно-произ-водственного персонала в промышленности РБ составляет около 20−25%. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции. Функции этой категории персонала самые различные и формируются профилем их деятельности, уровнем иерархии в системе управления.

Соотношение работников по категориям характеризуют кадровую структуру предприятия (организации).

Дифференциация руководителей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда.

Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами работников на своем уровне управления. Работники функциональных служб (или функциональные руководители), кроме непосредственного руководства подчиненным им функциональным подразделением, осуществляют еще и методическое руководство в рамках определенной специальной функции управления. Это обусловлено тем положением, что функциональные руководители выступают в двух качествах: как руководители и как высокопрофессиональные специалисты. В методическом плане они руководят специалистами цеховых служб (экономист цеха, нормировщик, технолог), которые в административном порядке подчинены начальнику цеха. Под каждую специальную функцию управления (организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг, конструкторская и технологическая подготовка производства и др.) могут создаваться на крупных предприятиях специализированные подразделения.

Далее приведем классификацию руководителей, специалистов и служащих в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Классификация руководителей, специалистов и служащих

Причем название их не всегда совпадает с названием функции. Например, для реализации функции — технико-экономическое планирование — на крупных предприятиях созданы функциональные подразделения под названием — планово-экономический отдел. На средних предприятиях может быть выделено в организационной структуре управления комплексное функциональное подразделение, объединяющее одновременно несколько функций управления. Характерной особенностью малых предприятий является то, что эти функции вменяются в обязанности отдельному исполнителю без создания функционального подразделения.

Деление руководителей на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления.

Выделение такого классификационного признака для специалистов, как уровень квалификации, и связанное с этим категорирование работников ассоциируется с наименованием занимаемой должности.

1.2 Специфика труда служащих промышленных предприятий

Труд служащих промышленных предприятий отличается от труда рабочих.

Отличие заключается в том, что:

во-первых, труд служащего непосредственно не связан с созданием материальных ценностей. Служащие активно участвуют в организации производства, и с этой точки зрения их труд, представляет собой часть совокупного труда, является производительным и должен оцениваться по его влиянию на производственную деятельность участка, цеха, предприятия.

Вместе с тем служащие выполняют в процессе производства специфическую роль, которая заключается либо в создании предпосылок, условий, необходимых для выпуска продукции, либо в регулировании хода ее изготовления, либо в опосредовании результатов производства путем создания соответствующих аналитических и отчетных документов. Таким образом, служащие имеют дело не с материально-вещественными элементами производства, а с документацией, несущей определенную информацию, которую они получают, создают, перерабатывают и передают.

во-вторых, труд рабочих является преимущественно физическим, а труд служащих — умственным. Конечно, здесь есть определенная условность. В труде современного рабочего имеются элементы умственной деятельности, которые под влиянием научно-технического прогресса получают все большее развитие.

Вместе с тем труд части служащих связан с руководством людьми, сто придает ему специфическую особенность, вызывая значительные нервно-эмоцио-нальные усилия у руководящих работников, особенно при принятии решений. Их труд не поддается количественному учету, а приемы и методы, применяемые руководящими работниками в их деятельности, не могут быть точно регламентированы.

Специфику труда служащих, его особенности нельзя не учитывать при внедрении научной организации труда. Эти особенности проявляются, в частности в подходе к разделению и кооперации труда служащих, в организации их рабочих мест, трудовом процессе и используемых при выполнении работ технических средствах и, наконец, в нормировании и оплате труда.

1.3 Особенности системы оплаты труда служащих промышленных предприятий

Согласно ст. 63 ТК РБ формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора [15, c.41].

Формы, системы и размеры оплаты труда служащих государственного аппарата устанавливаются законодательством.

Размеры оплаты труда работникам бюджетных организаций устанавливаются Правительством РБ или уполномоченным им органом.

Дифференциация размера оплаты труда осуществляется в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников.

Заработная плата работников максимальными размерами не ограничивается.

Формы оплаты труда — способы установления зависимости размера заработной платы работников от затраченного им общественно необходимого труда с помощью совокупности показателей, отражающих результаты труда и фактически затраченное время [1, c.78].

Основные измерители затрат труда: рабочее время или количество изготовленной продукции. В соответствии с ними выделяют две формы заработной платы: сдельная и повременная.

Формы оплаты труда подразделяются на системы оплаты труда — способы исчисления размера заработной платы, подлежащие выплате работнику за результаты затраченного им общественно необходимого труда [1, c.84].

Повременная форма оплаты труда включает следующие системы:

Простая повременная. Используется при определении тарифных заработков работников в бригадах с оплатой по единому наряду.

Повременно-премиальная. К основному заработку добавляется премия за количественные и качественные результаты труда.

Повременно-премиальная с фиксированным нормированным заданием. Премия зависит от выполнения нормированного задания.

Сдельная форма заработной платы включает системы:

Прямая сдельная. Предусматривает оплату за выполненную работу по установленным расценкам. Позволяет установить прямую пропорциональную зависимость заработка работника от его выработки.

Косвенная сдельная. Применяется для установления заработной платы вспомогательным рабочим. Зависит от результатов работы обслуживаемых ими основных рабочих.

Сдельно-прогрессивная. К оплате труда по установленным расценкам добавляется премия за выполнение норм выработки. Применяется там, где требуется резкое увеличение выпуска продукции.

Аккордная сдельная. Размер оплаты при этой системе устанавливается на весь объем работ сразу с установлением срока выполнения. Если эта работа выполняется досрочно, может дополнительно предусматриваться размер премии (в основном применяется в строительстве).

Сдельно-премиальная. К оплате труда по установленным расценкам добавляется премия за выполнение и перевыполнение норм выработки.

Премии с ФОТ ограничены, премии из прибыли — нет.

Заработная плата руководителей и специалистов в большинстве случаев устанавливается на основе должностных окладов. При организации зарплаты используют систему должностных окладов.

Должностные оклады должны иметь абсолютное нарастание оплаты от низшей группы к высшей. Дифференцированное квалификационное категорирование должно быть учтено. Должностные оклады специалистов должны учитывать значимость отдельных видов производств. Средний оклад по тарифной сетке нижестоящей группы должен быть равным минимальному окладу вышестоящей группы, а максимальный оклад по тарифной сетке оклада — вышестоящей квалификационной группы.

Ориентиром при установлении оклада руководителю может выступать диапазон оплаты в пределах того или иного должностного наименования руководителя подразделения. Они могут увеличиваться в установленном порядке:

за обеспечение роста объемов производства нарастающим итогом с начала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года при условии увеличения объема реализованной продукции, рентабельности производства;

создание дополнительных в сравнении с предыдущим годом рабочих мест;

увеличение доли продукции в общем объеме реализованной продукции, экспортируемой за валюту.

1.4 Система премирования служащих на промышленных предприятиях

Рассмотрим систему премирования служащих на промышленных предприятиях.

За высокие достижения в труде, выполнение особо важных и ответственных работ предусматриваются различные виды надбавок.

Руководителю предприятия могут устанавливаться надбавки за сложность и напряженность работы — до 50% от должностного оклада, а для руководителей предприятий, имеющих приоритетное значение для развития отрасли — до 75%.

Доплата специалистам устанавливается за совмещение профессий, расширение зон обслуживания. При выполнении обязанностей временно отсутствующего работника доплаты устанавливаются в размерах разницы до тарифной ставки отсутствующего работника в зависимости от объема выполняемых работ.

Руководители предприятий имеют право вводить доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда предприятия организуют премирование за трудовые достижения.

Показатели премирования должны соответствовать видам и задачам производства, отражать связь с трудовым вкладом каждого работника и коллектива в целом. Показатели не должны противоречить друг другу.

Уровень достижения показателя премирования может быть установлен исходя из достигнутого в базовом периоде или выше. При достижении предельного значения показателя размер премии целесообразно устанавливать за поддержание этого высокого уровня.

Размеры премий необходимо дифференцировать с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным или прогрессивным нарастанием размером премий в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

В момент разработки и введения системы премирования необходимо оценить ее потенциальную эффективность. Для этого нужно сравнить проектируемый уровень показателя премирования с уровнем базового периода, рассчитать в денежном выражении эффект, получаемый от его изменения.

Индивидуальное премирование целесообразно применять там, где стимулируется умение работать на специальном оборудовании, требующем особых навыков, или в таких условиях организации производства, когда каждый работник трудится независимо от других.

Коллективное премирование имеет целью создать заинтересованность членов трудового коллектива в общих результатах работы бригады, участка, цеха. Распределение общей премии коллектив осуществляет самостоятельно.

В условиях рыночной экономики существенно меняются подходы к стимулированию руководителей, специалистов и служащих. Главным направлением в стимулировании этой категории работающих должно стать премирование за улучшение результатов работы именно того участка, на котором трудится конкретный работник.

В практике работы предприятий используются следующие варианты организации премирования работников функциональных подразделений:

по показателям, отражающим результаты работы данного подразделения, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных результатов деятельности по предприятию в целом;

по показателям, отражающим основные результаты деятельности предприятия, с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результаты работы данного подразделения.

Премирование руководителей предприятия по результатам финансово-хозяйственной деятельности производится за выполнение следующих показателей:

рост объема реализованной продукции — до 50%;

выполнение плана по прибыли — до 25%;

снижение себестоимости — до 25% должностного оклада руководителя.

Руководителям убыточных предприятий премия выплачивается при условии снижения убытков по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года.

1.6 Влияние применяемой системы оплаты труда служащих на эффективности управленческого труда

В процессе организации оплаты труда служащих одной из первоочередных задач выступает обеспечение эффективности управленческого труда. Управленческий труд и заработная плата находятся в тесной зависимости.

От того, насколько руководители и служащие удовлетворены своей заработной платой, зависят результаты управленческого труда: обеспечение своевременности расчетов с поставщиками, покупателями, финансовыми институтами, банками, обеспечение роста выпуска продукции, увеличение дохода, получение максимальной прибыли, устойчивости финансового состояния при повышении качества, эффективности работы.

Правильная организация системы оплаты труда, а значит и эффективный управленческий труд, имеют огромное значение и для предприятий, и для потенциальных инвесторов, различных кредиторов, налоговых служб, органов статистики, бирж, покупателей, ассоциаций, профсоюзов.

Глава 2. Задачи, функции, структура и анализ работы планово-экономического бюро на примере ЗАО «Гомельлифт»

2.1 Производственная характеристика предприятия (отраслевая при-надлежность, выпускаемая продукция, основные технико-экономи-ческие показатели деятельности ЗАО «Гомельлифт»

ЗАО «Гомельлифт» работает с 1968 года и является одной из крупнейших лифтовых компаний Беларуси. Его услугами по поставке, монтажу, техническому обслуживанию, ремонту и модернизации лифтов и эскалаторов, а также средств диспетчерского контроля пользуются многочисленные заказчики не только во всех областях республики, но и в ряде регионов России и Украины.

История ЗАО «Гомельлифт началась с создания, в 1968 году, в г. Гомеле хоз-расчетного ремонтного участка под названием «Ремлифтналадка» с коли-чеством работающих — 23 человека. Основными видами деятельности органи-зации были ремонт, химическая очистка водогрейных котлов и бойлеров.

Первый лифт был принят на обслуживание в 1970 году. С этого времени обслуживание лифтов становится основным видом деятельности предприятия. К концу 2006 года компания уже обслуживала 3135 лифтов.

Акционерное общество «Гомельлифт «закрытого типа зарегистрировано в июле 1992го года. Компания хоть и относится к министерству промышленности, занимается, по сути, обслуживанием жилищно-коммунального комплекса.

ЗАО «Гомельлифт» выполняет следующие виды услуг:

поставка, монтаж, техническое обслуживание, модернизация, ремонт и диспетчеризация лифтов, эскалаторов и подъемников для инвалидов;

продажа лифтового оборудования.

ЗАО «Гомельлифт» является региональным монополистом в сфере техобслуживания и ремонта лифтов. Это обусловлено спецификой выполняемых работ. Выполнение монтажа не зависит от географического расположения фирмы, так, например ЗАО «Гомельлифт» осуществляет установку лифтов и в городах Беларуси, на территории России и Чехии. Основной задачей компании является становление ее одной из лидирующих фирм Республики Беларусь в лифтовом бизнесе. Наибольший удельный вес в структуре работ составляют услуги по техническому обслуживанию лифтов. Техническое обслуживание лифтов осуществляется звеньями электромехаников, на основании нормативно технической документации, регламентирующей объемы работ и сроки их выполнения. В данном направлении деятельности имеется два специализированных звена: первое осуществляет ремонт (замену) тяговых канатов, замену статоров электродвигателей и ремонт редукторов, второе специализированное звено осуществляет ремонт электронных плат и оказывает помощь в устранении неисправностей на проблемных лифтах (имеющих 3 и более остановок).

Рис. 2.1 — Структура выполняемых работ ЗАО «Гомельлифт» в 2006 г.

ЗАО «Гомельлифт» имеет в своем составе подразделения находящиеся по адресу:

· Минское представительство г. Минск, Октябрьская площадь, д. 9,Речицкий филиал г. Речица, ул. Советская, 87;

· Светлогорский филиал г. Светлогорск, микрорайон «Молодежный», д. 42, Мозырьский филиал г. Мозырь. ул. Нефтестроителей, д.9;

· Рогачевский филиал г. Рогачев, ул. Богатырева, д. 115 а.

ЗАО «Гомельлифт» является учредителем компании ПУП «Полеслифт» и «Лифт-эск» .

Проанализировав статистическую отчетность предприятия за 3 года, а именно:

Отчеты о прибылях и убытках — форма № 2, в которых взяли данные о выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и пр. обязательных платежей), себестоимости реализованной продукции, прибыли (убытке) от реализации, прибыли (убытке) отчетного периода, налоге из прибыли и иных обязательных платежах;

Бухгалтерские балансы — форма № 1, в которых взяли данные о среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств;

Приложения к бухгалтерскому балансу — форма № 5, в которых взяли данные о величине амортизации и материальных затрат;

Отчеты по труду — форма № 1-Т, в которых взяли данные о численности работников и величине фонда заработной платы;

Форма № 1-П, в которых взяли данные об объеме производства про-дукции, можно построить таблицу основных технико-экономических показате-лей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (табл.2.1).

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели ЗАО «Гомельлифт»

Как видно из табл.2.1., практически все технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Гомельлифт» увеличились за анализируемый период.

Так, за 2003 — 2004 год выпуск продукции в сопоставимых ценах увеличился на 16,2% ((3 924 407 — 3 378 254) /3 378 254*100); выручка от реализации возросла на 81,5% ((8 590 410,1 — 4 732 236) /4 732 236*100); чистая прибыль увеличилась на 27,5% ((1 006 570,9 — 789 378) /789 378*100); стоимость ресурсов предприятия возросла на 25,1% ((4 862 708,8 — 3 886 982) /3 886 982*100). Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие довольно успешно функционирует и развивается, несмотря на снижение численности персонала: за анализируемый период она сократилась на 12 человек (522 — 510).

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной выручки от реализации, прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

2.2 Задачи, функции, структура, численный состав и обязанности работ-ников ПЭБ

Главной задачей работы бюро является грамотное, компетентное умение вести переговоры с заказчиками ссылаясь на Положения, нормативную и законодательную документацию. Основной задачей на сегодняшний день является удержание постоянных клиентов доступными тарифами т.к. на рынке услуг есть конкуренты. Задачи, которые поставлены руководством перед ПЭБ должны выполняться в срок, информация предоставляться участкам и заказчикам точная без искажений и ошибок, расчеты должны быть обоснованы. Планово-экономическое бюро ЗАО «Гомельлифт» подчиняется финансовому директору, который на основании доверенности генерального директора подписывает договора, утверждает тарифы, несет ответственность за негативные воздействия, которые могут повлиять на объективность и достоверность результатов. Система управления отделом охватывает работу отдела, организуемую на постоянных рабочих местах. Состав и структура отдела, задачи, функции, права, обязанности, ответственность, а также его взаимодействие с подразделениями своего предприятия, другими предприятиями и организациями установлены в «Положении об отделе». Отдел имеет постоянный штат сотрудников, включая руководителя, права, обязанности и ответственность которых изложены в должностных инструкциях.

Функции планово-экономического бюро:

· заключение договоров на техническое обслуживание лифтов, эскалаторов и подъемников;

· расчет стоимости технического обслуживания по заказчикам;

· расчет тарифов на техническое обслуживание;

· анализ технико-экономических показателей;

· контроль движения денежных средств по участкам;

· контроль тарифов, налогов;

· ведение статотчетности.

Организационная структура планово-экономического бюро.

Численный состав ПЭБ ЗАО «Гомельлифт» представим в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Штатное расписание ПЭБ

В ПЭБ ЗАО «Гомельлифт» сформирован необходимый штат специалистов, квалификация которых позволяет выполнять работу различного уровня сложности.

Динамику численности специалистов ПЭБ предприятия отразим в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика численности работников отдела качества ЗАО «Гомельлифт»

На протяжении анализируемого промежутка времени (2004;2006гг.) состав специалистов ПЭБ не изменялся.

Краткая характеристика обязанностей каждого из работников бюро.

2.3 Анализ эффективности труда работников ПЭБ

ПЭБ ЗАО «Гомельлифт» создано на основании приказа № 27 от 30.01.04 г.

Персонал отдела подчиняется непосредственно начальнику отдела качества.

Для проводимых испытаний. Начальник ОК осуществляет постоянный контроль за работой сотрудников отдела, проводящих техническое диагностирование лифтов.

Руководитель по качеству несет ответственность за разработку, внедрение Системы качества, ее постоянное функционирование и анализ состояния. Ответственность за обеспечение единства диагностики возложена на начальника ОК.

Отдел установил и поддерживает процедуры рассмотрения запросов, тендеров и договоров на должном уровне.

Результатом рассмотрения запроса или тендера является либо направление заказчику договора, либо информирование его о необходимости уточнения требований, либо мотивированный отказ от проведения испытаний. Отдел проводит техническое диагностирование для внутренних заказчиков (заказчиков, чьи лифты находятся на полном обслуживании ЗАО «Гомельлифт»).

Отдел применяет методы и методики выполнения диагностики, признанные в Республике Беларусь.

В отделе имеется эксплуатационная документация по применению и эксплуатации всех необходимых средств измерений. Вся необходимая НД, эксплуатационная документация поддерживаются в актуальном состоянии и легко доступна персоналу отдела.

Выбор методов, которые наиболее полно удовлетворяют потребности заказчика, осуществляется преимущественно из существующих международных, региональных, национальных стандартов. Отдел руководствуется в своей работе действующей НТД, устанавливающей методы контроля и измерения конкретных объектов.

Отдел не разрабатывает новых методов контроля.

Отдел в своей деятельности не использует нестандартные методы и методики выполнения измерений.

Отдел обосновывает правильность применения методов и подтверждает, что данные методы подходят для применения по назначению. Отдел регистрирует полученные результаты, методику, используемую для подтверждения правильности (обоснованности) методов и заявляет, что данные методы подходят по назначению. Подтверждение правильности (обоснованности) методики, применяемой для определения характеристик метода, включает в себя:

сравнение с результатами, полученными с помощью других методик и СИ;

межлабораторные сличения;

внутренний контроль качества проводимых измерений;

систематическая оценка факторов, влияющих на результат.

Результаты проведения межлабораторных сличительных испытаний документально оформляются и хранятся в отделе.

Отдел оснащен необходимыми средствами измерений.

Каждая единица оборудования, от которой существенно зависят результаты испытаний, идентифицирована.

Все СИ, находящиеся под контролем отдела и требующие поверки, имеют паспорта, указывающие на подтверждение их статуса и обозначаются этикеткой, если позволяют их размеры.

Диагностика проводится в соответствии с требованиями методических указаний по диагностированию лифтов, ПУБЭЛ и других нормативных документов, действующих на территории РБ.

Ответственность за соблюдение нормативной документации при проведении испытаний возложена на каждого исполнителя.

Промежуточные расчеты и результаты при проведении каждого испытания или серии испытаний регистрируются в рабочих журналах произвольной формы.

Сбор, обработка, записи и хранение данных о проведении технического диагностирования в отделе на бумажных носителях.

По результатам контроля и измерения сотрудник, выполняющий работы, оформляет заключение или протокол, в котором указано:

номер и дата его оформления;

идентификация применяемого метода контроля или измерения;

наименование объекта контроля или испытания;

наименование НД, устанавливающего требования к объекту контроля;

наименование НД на метод контроля или испытания (измерения);

результаты измерений и при необходимости единицы измерений;

заключение

по результатам контроля и испытания;

фамилия специалиста, проводившего контроль или испытания;

фамилия специалиста, проверившего правильность оформления заключения.

Протокол оформляется в 2-х экземплярах. Один экземпляр передается под роспись заказчику, один — остается в лаборатории.

Ответственность за точные, четкие и объективные результаты испытаний, за их обработку и оформление несут сотрудники отдела; за оформление результатов технического диагностирования для сторонних организаций по договорам несет начальник отдела.

2.4 Характеристика и анализ системы оплаты и премирования труда служащих в отделе качества. Достоинства и недостатки существующей системы оплаты труда

В ЗАО «Гомельлифт» действует система организации и оплаты труда, которая введена в соответствии с трудовым законодательством. Она регулируется и внутренней документацией предприятия: коллективным договором, положением об оплате труда, положением о премировании, положением о выплате вознаграждений за выслугу лет, положениями об отделах предприятия, должностными инструкциями работников, а также правилами трудового распорядка. Руководство ЗАО «Гомельлифт» несет ответственность за выполнение обязательств перед работниками по организации и оплате труда.

Выплата заработной платы осуществляется в соответствии с коллективным договором 14 числа месяца, следующего за отчетным. Выплата аванса за первую половину месяца производится 27 числа.

В соответствии с коллективным договором и положениями об оплате труда на предприятии оплата труда работников производится исходя из тарифных ставок и схемы должностных окладов. Форма оплаты труда на предприятии — повременно-премиальная.

Оплата труда специалистов отдела качества формируется из:

должностного оклада, который установлен в соответствии с единой тарифно-квалификационной сеткой и тарифной ставкой первого разряда по второй группе ставок как для предприятий машиностроения;

премии в размере 30% (единой по всему предприятию) при отсутствии у предприятия задолженности по заработной плате, налогам, коммунальным платежам;

дополнительных выплат в процентах к должностному окладу (за совмещение профессий, за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу в соответствии с законодательством, за работу в праздничные и выходные дни, за руководство отделом, за профмастерство, за высокие достижения в труде, за сложность труда);

надбавок за непрерывный стаж работы ежемесячно в % к должностному окладу (1−5лет — 5%; 6−10лет — 10%; 11−15лет — 15%; 16 и выше — 20%).

При наличии финансовых средств у предприятия оказывается материальная помощь работникам в связи с тяжелым финансовым положением; выплачиваются единовременные премии в связи с 50-летним юбилеем в размере 2-х базовых величин; в связи с достижением пенсии по возрасту выплачиваются премии в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии: до 5 лет — 3 базовые величины, 5−10 — 5 базовых величин, 11−15 — 7 базовых величин, 16 и выше — 10 базовых величин; к «Дню организации» выплачивается премия сотрудникам не имеющим нарушений производственной и трудовой дисциплины за последний календарный год (от 0,5 до 3 базовых величин).

Все удержания из заработной платы осуществляются в соответствии с трудовым законодательством, с законом «О подоходном налоге», с Гражданским кодексом.

Применяемая повременно-премиальная оплата труда не совсем соответствует такой организации как ЗАО «Гомельлифт». Так как предприятие стремительно развивается, то для дальнейшего развития у работников должна быть заинтересованность в выполнении своей работы более качественно, в более сжатые сроки, в проявлении новаторства. Что существующая система оплаты труда не предусматривает. Существующая система оплаты труда на предприятии не стимулирует качественное выполнение работы. Есть конечно и достоинства в ней. Это то, что работник имеет уверенность, что не смотря на результаты труда предприятия и самого отдела он получит фиксированную заработную плату.

Из этого можно сделать вывод, что система оплаты труда работников отдела качества требует пересмотра, возможно изменения ее на более прогрессивную систему оплаты труда. Оплата труда должна выполнять свои функции — способствовать развитию предприятия и его технического уровня.

Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности труда работников

Планово-экономического бюро

Для того, чтобы заработная плата выполняла свою основную функцию — стимулирование работников к повышению эффективности их труда, требуется создавать условия для повышения реальной оплаты труда, чтобы обеспечить реализацию всех функций заработной платы.

Для этого необходимо привязать заработную плату к результатом труда работников, чтобы их заинтересованность повысилась. Только материальная мотивация может сподвигнуть работника к большей отдаче, к новаторству, к более эффективной и качественной работе.

Для совершенствования оплаты труда отдела качества ЗАО «Гомельлифт» можно предложить следующее:

при существующей повременно-премиальной системе оплаты труда пересмотреть размер твердой процентной ставки от оклада, привязав его к результатам работы отдела, к выполнению плановых показателей;

заменить повременно — премиальную систему оплаты труда на сдельную.

Рассмотрим первое предложение. На предприятии существует твердая ставка премии для служащих — это 30% от должностного оклада вне зависимости от результатов их работы при отсутствии дисциплинарных и других взысканий. Это не способствует стимулированию труда, так как нет никакой заинтересованности работника в повышении производительности его труда. Для внедрения такой системы требуется разработать шкалу выплаты премии в зависимости от выполненных работ в текущем месяце. При выполнении плановых показателей на 100% установить размер премии в размере 20% от должностного оклада, от 100 до 110% - 25%, свыше 110% - 30% от должностного оклада. Также предлагается ввести набавку за профессионализм проведения технических освидетельствований и технических диагностик. Расчет этой набавки следует производить в соответствии с результатами работы лифтов в течении месяца после технического освидетельствования и технической диагностики. Если проверенные лифты за текущий месяц не дали ни одной остановки, установить максимальный размер надбавки — 15%, одну остановку — 5%, за две и более остановок надбавку за профессионализм не начислять.

Второе предложение — введение сдельной системы оплаты труда для работников, выполняющих работы по техническому освидетельствованию, диагностированию лифтов, обследованию металлоконструкций и сварных швов не замененных частей лифта с применением неразрушающих методов контроля лифтов, а также осуществляющих производственный контроль и функции ответственных лиц по надзору за безопасной эксплуатацией лифтов.

ФОТ работников отдела будет рассчитываться от выручки, будет составлять 30% от нее. Затем фонд оплаты труда будет распределяться между работниками отдела согласно сложности выполнения работ и трудового вклада каждого работника. Это будет более справедливо по отношению к более квалифицированному персоналу. Заработная плата для работника — это в какой-то мере признание его авторитета. Через заработную плату работник качественно оценивает себя, сравнивает с коллегами. Даже если зарплата будет невысокой, но выше, чем у других работников, чей квалификационный уровень ниже, то у работника возникает правильное представление о своем социальном статусе. Работник видит, что его ценит руководство, поощряет его профессионализм. В связи с этим работник будет постоянно повышать свой профессиональный уровень, вносить новаторские предложения в отношении выполняемых обязанностей.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Произведем расчет экономической эффективности первого мероприятия, предложенного в п. 1 главы 3.

Так как плановые показатели ежемесячно выполняются более, чем на 110% (это обусловлено проведением частичных технических освидетельствований после замены узлов, комплектующих, отвечающих за безопасную эксплуатацию лифта, что не учитывается при составлении плана на будущий период), то размер премии будет максимальным для всех работников отдела и составит 30%. Его в дальнейших расчетах учитывать не будем.

Чтобы показать экономическую эффективность предложенного мероприятия, произведем расчет надбавки за профессионализм проведения технических освидетельствований и диагностик.

Для расчетов возьмем данные за июль 2006 года.

По данным отчета директора по техническому обслуживанию лифтов прослеживается в июле месяце следующее — после технических освидетельствований и технических диагностик, которые были проведены на 261 лифте, было зарегистрировано определенное количество отказов в работе этих лифтов, что говорит о либо о некачественно проведенной работе, либо о низком квалификационном уровне поверяющих. Данные об отказах вынесены в таблицу 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Данные об остановках лифтов после технических освидетельствований и диагностик в июле 2006 года

Согласно договоров с заказчиками за одну остановку снимается суточная оплата за техническое обслуживание лифта, что составило в июле 2006 года 3420 рублей.

Произведем расчет средств, которые предприятие недополучило в июле 2006 года в связи с отказами после проведения технических диагностик и освидетельствований. Данные сведем в таблицу 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Расчет потерь в июле 2006 года из-за отказов лифтов

В июле 2006 года должностные оклады специалистов отдела составили:

· Начальник отдела — 589 040 руб.

· Эксперт 2-й категории — 420 320 руб.

· Инженер-эксперт — 392 200 руб.

Если предположить, что технические освидетельствования и техническая диагностика будет проводиться на высоко профессиональном уровне и отказов после их проведения не будет, то надбавка за профессионализм будет максимальна и составит 15% от должностного оклада. Расчет надбавок сведем в таблицу 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Расчет надбавок за профессионализм отдела качества

На основании произведенных выше расчетов определим экономический эффект, как разницу между потерями предприятия от брака отдела качества и максимальными надбавками за профессионализм.

Э_эфф1 = 762 660 — 327 894 = 434 766 руб.

Если предположить, что будет допускаться размер брака в размере не более 1 отказа, то предприятие недополучит 266 760 из 762 660 руб. плюс расходы на 5% надбавку за профессионализм специалистам отдела качества в размере 109 298 руб. Потери составят:

266 760 + 109 298 = 376 058 руб.

Э_эфф2 = 762 660 — 376 058 = 386 602 руб.

Экономическая эффективность предложенного мероприятия не высока в стоимостном выражении, но положительна, В большей степени это предложение влечет за собой материальную заинтересованность специалистов отдела качества, а также наибольшую удовлетворенность заказчиков в бесперебойной работе лифтов.

Значит, можно сделать вывод об эффективности предложенного мероприятия.

Далее произведем расчет экономической эффективности следующего предложенного мероприятия, а именно, внедрения сдельной оплаты труда у специалистов отдела качества ЗАО «Гомельлифт» .

За расчетный месяц возьмем январь 2006 года.

Выручка отдела качества составила 11 446 000 руб.; ФОТ₁ — 4 147 000 руб.

Рассчитаем 30% от выручки:

ФОТ₂ = 11 446 000 * 0,3 = 3 433 800 руб.

Это и составит фонд оплаты труда отдела качества.

Трудовой вклад рассчитаем, отталкиваясь от существующих тарифных коэффициентов специалистов.

3,98 + 2,84 + (2,65 * 3) = 14,77

Рассчитаем процент от ФОТ специалистов:

· Начальник отдела — 3,98/14,77 * 100 = 27%;

· Эксперт 2-й категории — 2,84/14,77 * 100 = 19%;

· Инженер-эксперт — 2,65/14,77 * 100 = 18%.

Заработная плата сотрудников отдела составит:

· Начальник отдела — 3 433 800 * 0,27 = 927 126 руб.;

· Эксперт 2-й категории — 3 433 800 * 0,19 = 652 422 руб.;

· Инженер-эксперт — 3 433 800 * 0,18 = 618 084 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения сдельной оплаты труда, как разницу между реальным ФОТ и рассчитанным.

Э_эфф3 = ФОТ₁ — ФОТ₂ = 4 147 000 — 3 433 800 = 713 200 руб.

Получаем экономический эффект в размере 713 200 руб.

В дальнейшем можно пересмотреть долю каждого сотрудника отдела, опираясь на вклад каждого отдельного сотрудника в выручку. Процентные ставки можно установить плавающие, изменяющиеся ежемесячно соответственно участия работника в выручке. Это будет стимулом к повышению профессионального мастерства для выполнения большего объема работ.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование системы оплаты труда ПЭБ ЗАО «Гомельлифт» .

В процессе организации оплаты труда ИТРслужащих одной из первоочередных задач выступает обеспечение эффективности управленческого труда. Управленческий труд и заработная плата находятся в тесной зависимости. От того, насколько служащие удовлетворены своей заработной платой, зависят результаты управленческого труда. Правильная организация труда — это эффективный управленческий труд.

В ПЭЮ ЗАО «Гомельлифт» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Это влечет за собой незаинтересованность работников в конечном результате, так как эта система не учитывает интенсивности их труда. Поэтому отсутствует удовлетворение заработной платой, стимулов к производительному труду практически нет, нет высококачественного труда, о чем свидетельствуют показатели, представленные в 3 главе.

В курсовой работе были предложены два мероприятия, направленные на повышение заинтересованности работников ПЭБв качественной и инициативной работе.

Первое мероприятие направлено на повышение качества труда специалистов, рассматриваемого отдела. В процессе изучения показателей их работы, было замечено, что выполняется работа некачественно, «спустя рукава», из 261 лифта, на которых проводилась диагностика и освидетельствование, половина дала сбои в работе. Для того, чтобы устранить такую статистику, было предложено ввести надбавку за профессионализм, вредные условия труда за компъютером. Экономический эффект от предложенного мероприятия невелик, но влечет за собой другие положительные изменения — приближает предприятие к поставленной цели — более полному удовлетворению потребностей потребителя.

Второе мероприятие предлагает с повременно-премиальной системы перейти на сдельную. Когда заработная плата специалистов ПЭБ будет зависеть от выполненных объемов работ, от их качества и скорости выполнения, тогда заинтересованность работника в выполнении труда на более высоком уровне увеличится. Экономический эффект от этого мероприятия составил 713 200 руб. в месяц.

Оба предложенные мероприятия направлены на совершенствование системы оплаты труда ИТРслужащих ПЭБ, на стимулирование их к качественному труду, на реализацию планов и целей ЗАО «Гомельлифт» .

1. Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов/ Под ред.В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстатинформ, 1999. — 301 с.

2. Организация, нормирование и оплата труда: / Учеб. пособие/ А. С. Головачев, Н. С. Березина, Н. Ч. Бокун и др.; Под общ. ред.А. С. Головачева. — М.: Новое знание, 2004. — 496 с.

3. Организация труда: Учебник / Т. В. Емельянова, С. Н. Лебедева, Л. В. Мисникова и др.; Под общ. ред. Л. В. Мисниковой. — Мн.: Выш. шк., 2004. — 302 с.

4. Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Новое знание, 2001. — 304 с.

5. Фильев В. И. Нормирование труда на современном предприятии: Методическое пособие. — М., 1997.

6. Научная организация и нормирование труда в машиностроении / Степанов А. П. и др. — М.: Машиностроение, 1984.