Технология принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определённой управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определённая последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определённую структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решения — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даёт схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

Рис. 1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

В целом эта модель принятия решений идеализирована, т.к. реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т. е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• -быть научно обоснованным, компетентным;
• -приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• -быть непротиворечивым;
• -иметь ясную направленность и адресность;
• -отличаться своевременностью и быстродействием;
• -быть контролируемым;
• -иметь комплексный характер;
• -обладать полномочностью;
• -быть экономичным и эффективным.

Следует также заметить, что в самой системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция — технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 2).

Рис. 2. Управленческая операция

Управленческая процедура — комплекс взаимосвязанных в определённом порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 3).

Рис. 3. Управленческая процедура

А теперь последовательно рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ ситуации является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы — это первый шаг на пути решения проблемы. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим взглядом — проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, под проблемой принимают расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Доведение проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия — количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Разработка альтернатив является следующим этапом в процессе приятия управленческих решений. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Следующим шагом является выбор наилучшей альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчиненных ведёт к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией является главной задачей данного этапа. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.