Способы повышения конкурентоспособности через конкурентные стратегии и конкурентные преимущества

Стратегия бизнеса — это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой — конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз (рис. 1):

• • угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервисного качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка брэнда;
• • угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;
• • угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции. В этом случае маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей;
• • угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;
• • угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения.

Рис. 1 Силы, определяющие конкуренцию на рынке, по Портеру

Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капиталовложения и др.

С появлением новых конкурентов снижается общий потенциал прибыльности в отрасли, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар.

Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к. снижению прибыли фирмы.

Платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате — сокращение прибыли.

Значение каждого из пяти факторов определяется его основными техническими и экономическими характеристиками. Например, способность покупателей торговаться зависит от того, сколько у фирмы покупателей, какая часть сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя, а угроза появления новых конкурентов — от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль.

Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

• 1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержками, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудованием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;
• 2) дифференциация товаров, т. е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

С помощью превентивных конкурентных действий соперники прежде всего стараются опередить конкурентов с помощью реактивных действий — не отстать от них, хотя руководители компаний могут ставить перед собой и обратные задачи. Компании должны быть способны и готовы к осуществлению и тех и других действий, но с каждым из них руководство компании связывает определенные задачи — либо добиться успеха в опережении соперников, либо преуспеть в избежании опасностей и предотвращении угроз.

Необходимость преследования обеих целей одновременно можно назвать парадоксом синхронизации ситуационного конкурентного поведения, а реальную картину взаимодействия соперников внутри той или иной конкретной ситуации — синхронизирующе-десинхронизирующей диспозицией (СДД). И способность к опережению субъектами предпринимательского бизнеса своих соперников в каждом из эпизодов их тактического взаимодействия, и способность к противодействию такому опережению следует отнести к числу важнейших элементов их реальной конкурентоспособности, их важнейших тактических конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

• • Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
• • Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
• • Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
• • Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности.

Известны различные пути получения конкурентного преимущества с помощью более предпочтительных товаров и услуг — марка, обслуживание, технологическое лидерство, ассортимент:

• 1) если удается добиться прочной репутации товарной марки, то это приведет к обеспечению места товара на магазинных полках, а потребителей будет подталкивать к приобретению новой продукции. В основе репутации марки лежит качество товара;
• 2) еще одним путем получения конкурентного преимущества может служить предоставление более качественной услуги за счет скорости доставки и быстрой реакции на запросы покупателя;
• 3) одним из источников конкурентного преимущества также может являться технологическое лидерство, когда фирма постоянно одной из первых предлагает покупателям товары с новыми характеристиками;
• 4) у фирмы, которая предлагает наиболее полный ассортимент товаров на рынке, имеется больше шансов добиться признания покупателей, нежели у компании, выпускающей достаточно ограниченный ассортимент. Наличие полного ассортимента играет большую роль для покупателей-организаций, так как они нередко нуждаются в разнообразных товарах в соответствии с техническими спецификациями.

Здесь важную роль играет конкурентная позиция. Это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При разработке конкурентной позиции используют также матрицу Майкла Портера — рис. 2.

Рис. 2 Матрица конкуренции Майкла Портера

Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль. Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил (потенциальные новички, возможности покупателей отстаивать свои интересы, возможности поставщиков диктовать свои условия, товары-субституты из других отраслей, возможности ведения фирмой конкурентной борьбы). Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров-субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

В случае стратегии фокусирования организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

В этом отношении можно опираться на такую схему:

Рис. 3 Схема определения стратегии в конкурентной войне

Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера:

• 1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупателей.
• 2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов;
• 3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам;
• 4) сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества.

Для каждого рынка должны быть определены наиболее серьезные конкуренты, среди которых выделяются:

* Рыночный лидер — предприятие с наибольшей рыночной долей в отрасли (в области цен, разработки товаров рыночной новизны, минимизации затрат на маркетинг). Для того чтобы остаться лидером, предприятие старается расширить рынок путем привлечения новых покупателей, освоения новых сегментов, увеличения частоты применения выпускаемого товара. Рыночный лидер часто использует оборонительные стратегии (таблица 1);

Рис. 4 Виды оборонительных стратегий в конкурентной борьбе

Лидер рынка не только стремится расширить рынок, но и прибегает к стратегии защиты доли рынка, т. е. стратегии сохранения имеющейся доли рынка. По сравнению с другими фирмами отрасли лидеру есть что защищать. Как правило, лидеры рынка защищают долю, превосходя конкурентов по расходам на рекламу, и стараются обеспечить широкое распределение своей продукции. Такая стратегия характерна для лидера рынка, поскольку он оперирует более высокой нормой прибыли, а следовательно, располагает большими ресурсами для переманивания покупателей у конкурентов. Вместе с тем лидер рынка может прибегнуть к упреждающим действиям — стратегии, которая предвидит приход конкурента на рынок или препятствует этому. Наконец, лидеры рынка могут использовать не только активные стратегии, но и стратегии реагирования, отвечая на действия конкурентов. Однако необходимо отметить, что стратегия реагирования оставляет инициативу конкурентам. Гибкость действий требует наличия и использования различных вариантов планов с целью предвидеть шаги конкурента, чтобы не попасть в безвыходную ситуацию.

* Рыночный претендент — предприятие, которое борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров. Рыночный претендент часто использует атаковые стратегии (таблица 2);

Рис. 5 Виды атаковых стратегий в конкурентной борьбе

Фронтальная (лобовая) конкуренция — это стратегия, основным отличием которой является то, что конкурент бросает непосредственно вызов лидеру рынка. Она характерна для олигополии, так как вторая или третья ведущие компании могут бросить вызов лидеру. Фронтальная конкуренция с лидером рынка связана с риском, поскольку провоцирует ответный удар.

При фланговой стратегии лидеру рынка бросают вызов в областях, которые в конкретный момент не являются объектом конкуренции. Многие организации прибегают к этой альтернативе, чтобы определить слабые места лидера на его флангах, так как прямой вызов достаточно рискован. Фланговая стратегия предполагает выявление потребностей потребителей, которых лидер, возможно, не заметил, и выпуск более усовершенствованных товаров для удовлетворения этих потребностей. Следует отметить, что фланговая стратегия не лишена риска. В ситуации, когда лидер быстро наносит ответный удар, конкурент имеет мало времени, чтобы занять прочные позиции. У претендента должны быть ресурсы, чтобы выдержать ответную атаку.

Стратегия окружения — это вызов лидеру рынка во всех сферах деятельности сразу или через краткие промежутки времени. Это агрессивная форма поведения, которая требует наличия у атакующего значительных ресурсов.

* Рыночный последователь — предприятие, которое проводит политику следования за лидерами, предпочитая сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Опирается на опыт лидеров, улучшает собственный товар, копируя маркетинговые действия лидера, что обеспечивает уменьшение затрат и снижение риска;

Стратегия следования за лидером заключается в копировании его действий. Следование за лидером — это способ сократить до минимума риск ответного удара, существующий при прямом и косвенном вызове лидеру. Такая стратегия «я тоже» не всегда успешна, если речь идет о точных копиях ведущих марок. Тот, кто следует за лидером, должен стараться обеспечить преимущество для потребителей в обслуживании, расположении, удобстве или цене. Стратегию следования за лидером в области ценообразования часто используют компании, выпускающие стандартизованную продукцию: сталь, алюминий, бумагу, удобрения и т. д. Ценовая конкуренция, как правило, нецелесообразна, так как снижение цены будет скопировано, и все получат меньшие прибыли. Следовательно, типичная стратегия состоит в следовании за лидером в области ценообразования и стремлении к преимуществам в области обслуживания и поставок.

Предприятие, действующее в рыночной нише — предприятие, обслуживающее маленький рыночный сегмент, который конкурент не заметил или не пожелал осваивать. Для снижения риска от деятельности в одной нише желательно освоить несколько ниш.

В 2005 году специалисты бизнес-школы ISEAD Чан Ким и Рене Моборн выпустили книгу «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy). Книга мгновенно стала бестселлером: в первый же год ее перевели более чем на сорок языков, и общий тираж превысил миллион экземпляров. Чан Ким и Рене Моборн за полтора десятка лет своей работы проанализировали свыше 150 стратегических решений, принятых компаниями в более чем тридцати отраслях экономики в течение столетия. Все эти решения позволяли добиться коммерческого успеха без конкуренции, а точнее в обход конкуренции. Метафора, давшая название книге, состоит в следующем. Есть «алые» океаны: все имеющиеся на данный момент сферы производства, уже известные рыночные ниши. У них четко очерченные границы, внутри которых ведется жесткая конкурентная борьба, требующая постоянного повышения эффективности и производительности. Цель заключается в том, чтобы захватить наибольшую долю рынка, и борьба в этих «океанах» идет до последней капли крови — отсюда и определение — «алые».

Голубые океаны — это те области, которых пока нет, свободное рыночное пространство. Вы сами создаете новый спрос и в результате оказываетесь в рыночной нише, где, по крайней мере первое время, у вас нет конкурентов. Значит, перед бизнесменом открываются широчайшие возможности для роста компании и извлечения прибыли. Создание ранее не существовавшего спроса — лишь один из вариантов стратегии голубого океана. Другой — это пересмотреть границы рынка. Обычно в конкурентной борьбе внимание акцентируется на ассортименте предлагаемых товаров в рамках данной конкретной области. Стратегия голубого океана предлагает изучить также рынок дополнительных товаров и услуг, возможности расширения рыночной ниши.

Подводя итоги, можно сказать, что конкурентные стратегии ориентированы на создание конкурентного преимущества. Под конкурентным преимуществом следует понимать преимущества над конкурентом за счет предложения большой ценности потребителям. Большая ценность — это предложение организацией потребителям товаров или услуг больших преимуществ или тех же преимуществ при цене более низкой, чем у конкурентов. Выделяют три варианта преимущества в конкуренции — в маркетинге, в издержках, в нише:

• 1) преимущество в маркетинге на рынке в целом. Преимущество в маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах или услугах, которые лучше удовлетворяют потребности покупателей, чем товары конкурирующих фирм. Маркетинговое преимущество на рынке означает, что некоторые свойства товара или услуги данной организации для потребителя предпочтительнее, чем у организации-конкурента. Как правило, маркетинговое преимущество основано на уникальности продукции;
• 2) преимущество в издержках на рынке в целом. Преимущество в издержках — это конкурентное преимущество, которое достигается за счет более низких производственных и маркетинговых затрат, чем затраты у конкурентов. Это позволяет компании снизить цены или использовать сэкономленную сумму на рекламу и распределение. Организация, которая добивается преимуществ в маркетинге, как правило, более ориентирована на потребителя, чем организация, стремящаяся к преимуществу в издержках. Это объясняется тем, что превосходство продукта или услуги требуют более полного учета потребностей покупателей. Однако организация, добивающаяся преимуществ в издержках, не может полностью игнорировать потребностей потребителей. Если организация ориентирована исключительно на производство и озабочена лишь эффективностью затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное благодаря экономии издержек, будет сомнительным;
• 3) преимущество в нише основано либо на лидерстве в маркетинге, либо на лидерстве в издержках.

Обратимся к практическому анализу конкурентоспособности.