Цели, задачи и методы применяемые в бюджетировании

Прежде чем начинать исследовать систему бюджетирования, первым делом нужно более точно определиться с ее целями. В качестве целей бюджетирования иногда называют планирование доходов и расходов, снижение затрат, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения и так далее. Этот список можно было бы продолжить, но каждой компании нужно определить для себя именно те цели бюджетирования, которые она хочет достичь. Ниже приведены возможные примеры целей полной системы бюджетирования. Итак, в качестве основных целей системы бюджетирования можно выделить:

• 1 Прогноз финансово — экономического состояния компании.
• -Тенденции основных финансово — экономических показателей;
• -Оптимистическое и пессимистическое и наиболее вероятностное развитие событий;
• -Учет факторов внешней и внутренней среды;
• -Маркетинговые отчеты;
• -Управленческая отчетность.
• 2. Согласование с подразделениями плановых финансово — экономических показателей.
• -Постановка финансово — экономических целей предприятия;
• -Подготовка начальных вариантов операционных и финансовых бюджетов;
• -Параметрические расчеты;
• -Финансовая модель бюджетирования;
• -Утверждение бюджетов предприятия.
• 3. Закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);
• -Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности)
• -Мотивация подразделений;

— Система финансово — экономических показателей оценки деятельности подразделений;

• -Финансово — экономическая модель предприятия;
• -Трансфертные цены.
• 4. Учет, контроль и анализа финансово — экономического состояния компании;
• -Учетная политика;
• -Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов;
• -Корректировка бюджетов.

Этот перечень целей соответствует действительно полной системе бюджетирования. Если компания делает только первые шаги в использовании системы бюджетного управления, то, возможно, в качестве первых целей может быть выбран не полный список, но нужно четко понимать, что на полную силу, бюджетирование заработает только в том случае, если будут достигаться все перечисленные выше цели.

Бюджетирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

— Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

— Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

• -Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• -Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в бюджете.

Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

• 1)Задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив.
• 2)Задача финансового учета — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем.
• 3)Задача финансового планирования — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее.
• 4)Задача финансового контроля — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса.
• 5)Мотивационная задача — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение.
• 6)Коммуникационная задача — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

• -планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• -координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• -стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
• -контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• -оценка;
• -обучение.

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой «советской» системы, допуская следующие типичные ошибки:

• -отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;
• -процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• -при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;
• -не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;
• -экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование, добавив к существующей системе отдельные элементы западных технологий. Необходимо менять всю систему и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Методы, применяемые в бюджетировании.

Существует много разновидностей методов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и тому подобное, можно выделить следующие основные методы, применяемые в бюджетировании:

1. Анализ чувствительности.

Анализ чувствительности — анализ влияния изменений параметров на конечный результат. Например, влияния изменения плановых объемов продаж на прибыль от основной деятельности предприятия. Как правило, проводится для дискретных уровней параметров, например 80%, 100% или 120% от прогнозного или нормального значения. Анализ чувствительности может применяться для определения запаса прочности планируемых финансовых результатов в бюджетах будущих периодов. Ярким примером применения анализа чувствительности в применении к бюджетным системам является бюджетирование с нулевой базой.

2. Бенчмаркинг (Benchmarking).

Одной из ключевых проблем, возникающих при постановке и подготовки бюджета на предприятиях, является занижение бюджетных показателей с целью перевыполнения плана (budgetary slack — нехватка, недостача бюджета). Одна из задач руководства — обеспечить менеджмент стимулами делать честные прогнозы, особенно в областях, где рядовые сотрудники имеют исключительные знания о прогнозах, используемых в бюджетах. Один из подходов борьбы с намеренным искажением бюджетных показателей является получение независимой информации о показателях, потенциально доступных только рядовым сотрудникам, например, с помощью консалтинговой фирмы. Термин benchmarking очень часто используется для того, чтобы сослаться на непрерывный процесс сравнения продукции, услуг, хозяйственной деятельности по отношению к наилучшим уровням исполнения. Наилучшие уровни эффективности работы зачастую можно найти в конкурирующих организациях или организациях схожего профиля.

3. Бюджетирование Kaizen.

Kaizen — это японский термин, означающий непрерывное усовершенствование. Это метод бюджетирования, который явным образом включает в себя непрерывное усовершенствование бюджетных показателей в течении бюджетного периода. Этот метод активно применялся многими компаниями, в том числе General Electric, Honeywell, Toyota, Citizen и так далее. В России этот метод также применяется на новой производственной линии Niva компании Chevrolet, в объединении с системой тотального контроля качеством (Total Quality Management and Control).

Для внедрения непрерывного усовершенствования бюджетных показателей в бюджеты будущих периодов, например, сокращение производственных затрат на единицу продукции, или уменьшение нормы трудовых затрат на производство единицы продукции, бюджетные показатели последовательно уменьшаются или увеличиваются на определенное значение, которое называется «Величина Kaizen» (kaizen — value).

4. Бюджетирование по процессно-ориентированному методу (Activity based budgeting).

Данный метод представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями и бизнес-процессами, согласованными со стратегическими целями компании и их прогнозируемой рабочей нагрузкой. Другими словами метод АВВ позволяет осуществить стоимостное выражение ожидаемых действий и бизнес процессов предприятия, отражающее прогноз рабочей нагрузки и запланированных изменений с целью постоянного улучшения выполнения работы в интересах клиентов.

5. Анализ вариаций Вариация — это отклонение фактического результата от планового бюджетного показателя. Бюджетный показатель это контрольная точка или стандарт, относительно которого могут быть проведены сравнения. Вариации помогают менеджерам при планировании и контроле. Управление методом исключения (management by exception) — это методика определения областей хозяйственной деятельности предприятия, работа которых отклоняется от нормального (стандартного) уровня, с целью концентрации дальнейшей работы на этих областях. Предприятия используют эту методику для лучшего распределения своих временных и трудовых ресурсов при анализе вариаций.