Централизация казначейских функций как инструмент повышения эффективности системы управления денежными потоками

Централизация казначейских функций как инструмент повышения эффективности системы управления денежными потоками

Стремясь к росту капитализации, компания делает необходимым активное управление собственным оборотным капиталом, что является одним из важных факторов, влияющих на стоимость бизнеса. Такое управление, в свою очередь, предполагает умение высвобождать собственные средства из неэффективных процессов, частично замещая ими дорогие долговые обязательства перед банками, и максимально использовать возможности самофинансирования внутри холдинга.

Сегодня компания с разветвленной сетью дочерних структур и децентрализованными казначейскими функциями несет ощутимые издержки при осуществлении финансовых операций. Это обусловлено, прежде всего, отсутствием действительной централизации операционных финансов. Такая ситуация характеризуется целым рядом типичных явлений в хозяйственной деятельности дочерних (региональных) подразделений, когда они самостоятельно:

выбирают на местах обслуживающие банки;

договариваются о ставках по краткосрочным кредитам и депозитам;

принимают решения по управлению остатками на банковских счетах;

управляют денежными потоками с точки зрения авторизации платежей и их маршрутизации;

управляют своей дебиторской и кредиторской задолженностью как по отношению к внешним, так и по отношению к внутренним контрагентам.

То есть именно региональные финансовые менеджеры ответственны за результирующие финансовые потоки. В результате группа компаний поддерживает множество счетов в большом количестве разнообразных банков с совершенно разными условиями обслуживания, техническими форматами, каналами доставки и т. д. Самым очевидным последствием такого развития является то, что казначейство группы не обладает информацией о ликвидной позиции всей группы в режиме реального времени, будучи, следовательно, не в состоянии принимать адекватные краткосрочные решения в интересах всей группы. Именно поэтому часть компаний группы обращается за кредитами на покрытие кассовых разрывов в банки, тогда как другая ее часть испытывает избыток ликвидности и размещает свои временно свободные средства в краткосрочные депозиты. С точки зрения акционеров группы, это крайне неэффективный сценарий, но в отсутствие инструментов автоматического самофинансирования именно он является наиболее распространенным.

Однако с финансированием кассовых разрывов банками также далеко не все оптимально. Ведь различные компании группы ассоциируются для банков с различным уровнем кредитного риска, поскольку российский риск-менеджмент, строго говоря, охотно оперирует понятием «группа компаний» только тогда, когда речь идет о соблюдении нормативов на одного заемщика. Если же речь идет о финансировании конкретной компании с не самыми блестящими финансовыми показателями, то в лучшем случае может потребоваться поручительство материнской компании.

Существенно осложненной оказывается и ситуация с планированием ликвидности: информация о текущих остатках из различных банков доходит с задержкой, так что от самого события до его отражения в консолидированном отчете или выписке может пройти несколько дней.

Следующим комплексом проблем децентрализованных финансов является обработка входящих и исходящих платежей. В подавляющем большинстве случаев это полностью «ручной» процесс даже тогда, когда используются электронные каналы доставки. То есть для того, чтобы распознать отправителя платежа, требуется специальный персонал. Финансисты в крупных корпорациях знают, что количество занятых только на обработке дебиторской задолженности сотрудников бухгалтерии может превышать 10 человек.

И еще — работа с большим количеством различных банков требует определенного времени и затрат на подготовку различного типа документации, прохождение процедур, установленных банками для проведения той или иной операции. На практике такое сотрудничество требует содержания большого количества персонала в компании для улаживания множества различных ежедневных ситуаций, юридических вопросов, возникающих в работе с разнообразными банками по всей стране. Такое многообразие, очевидно, приводит к затратным и ресурсоемким процессам.

Ситуация начинает меняться лишь с последовательной централизацией казначейских функций. Единообразие и высокая степень автоматизации в управлении процентными ставками, остатками, денежными потоками, унификация форматов, документации, единые каналы доставки информации, специальные технические решения для обмена между банковской системой и ERP это лишь неполный набор факторов, помогающих создавать добавленную стоимость в финансах корпораций.

Выгоды компании тем более очевидны, что возрастающая эффективность управления финансамиприводит к сокращению потребности в краткосрочных заемных средствах и, следовательно, адекватной экономии на процентных расходах (в различных ситуациях от 10% до 30%) и улучшает показатели оборачиваемости.

Говоря о влиянии системы управления денежными потоками на фундаментальные финансовые показатели, можно, таким образом, подвести следующий итог. Использование подобных решений одновременно воздействует на обе составляющие EVA. Улучшение процентного результата (сокращение процентных расходов и рост процентных доходов компании) повышает чистую прибыль, тогда как ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности и складских запасов сокращает бизнес-активы и, как следствие, плату за капитал.