Организационная функция маркетинга

А) информация о существующей организационной структуре маркетинговой службы на предприятии Предприятие «Спортмастер» является крупной фирмой по реализации спортивной одежды и товаров для спорта в г. Москве.

Юридический статус предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Учредители: московский головной офис ООО «Спортмастер».

Организационную структуру ООО «Спортмастер» можно изобразить следующим образом.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Спортмастер»

Организационная структура ООО «Спортмастер» включает следующие отделы:

• 1. Отдел маркетинга
• 2. Торговый отдел
• 3. Бухгалтерия
• 4. Отдел оптовых продаж

Деятельность отдела маркетинга заключается в управлении системой маркетинга (см. п. 2.2), организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.

Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке.

ООО «Спортмастер» организует свою деятельность с поставщиками на основе договоров купли-продажи товаров. Фирма заключает договора сроком на 1−5 лет. Также существуют договора на разовые поставки товара.

Используя балансовые данные ООО «Спортмастер» за 2010 — 2011 годы, можно провести расчет и анализ основных показателей деятельности этого торгового предприятия (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Анализ показателей хозяйственной деятельности ООО «Спортмастер».

Выручка предприятия выросла в 2011 году на 1% по сравнению с предыдущим годом. Себестоимость реализованной продукции в разрезе калькуляционных статей увеличилась на 1%, так как повысились материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты, что было связано с общим увеличением цен.

Итак, деятельность предприятия ООО «Спортмастер» за 2004 — 2011 гг. показывает, что в 2011 году наблюдается улучшение экономических показателей — это выражается в увеличении значений прибыли от основной деятельности, чистой прибыли по сравнению с 2004 годом и, соответственно, рентабельности.

В настоящее время служба маркетинга ООО «Спортмастер» является самостоятельным структурным подразделением предприятия, содействующим его социально-экономическому и техническому развитию за счет повышения конкурентоспособности товаров и самого предприятия.

Рис. 2.3. Служба маркетинга ООО «Спортмастер»

1)Заведующий отделом Обязанности:

разработка общей маркетинговой концепции;

бюджетирование;

реализация интернет-маркетинга;

разработка рекламных кампаний;

управление отделом маркетинга.

2)Консультант Обязанности:

Обработка заявок клиентов, консультирование по вопросам продукции компании. Исходящие входящие звонки по существующей базе. Назначения встреч для сотрудников отдела продаж.

Служба маркетинга организует свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ, федеральными законами, методическими, нормативными материалами и осуществляет связь с другими подразделениями предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Взаимосвязь службы маркетинга ООО «Спортмастер» с другими подразделениями предприятия.

Б) Оценка существующей системе планирования маркетинга Как видно из таблицы 2.3 примерно половина функций по взаимодействию отдела маркетинга с другими службами не выполняется. Это связано с нечетким распределением обязанностей в службе маркетинга, а также следствие формализованной структуры отдела маркетинга.

Как показывает зарубежный опыт для успешного функционирования маркетинговой службы ее структуре должны быть присущи следующие черты: — относительная простота, гибкость, мобильность и адаптивность. Таким образом ООО «Спортмастер» нуждается в реорганизации маркетинговой службы.

Выбор стратегии предприятия фирмы ООО «Спортмастер» включает в себя следующие этапы:

• 1. Определение места маркетинга в организационной структуре предприятия
• 2. Разработка стратегического плана
• 3. Клиентоориентированность компании
• 4. Повышение конкурентоспособности компании
• 5. Разработка миссии компании

Определение места маркетинга в организационной структуре предприятия.

Вопрос о позиционировании подразделения маркетинга в организационной структуре компании в российской практике никак не регламентируется, а потому каждая компания решает его исходя из понимания руководителем целей и задач, стоящих перед ним, и (не в последнюю очередь) персональными качествами сотрудника, претендующего на роль руководителя подразделения.

Подразделение маркетинга рассматривается у нас не как стратегическая служба, а просто подразделение, обеспечивающее эффективное продвижение товаров и услуг на рынок. Отсюда и основной упор в работе этого подразделения делается прежде всего на сбыт (продажи) и рекламу. В этом случае оно напрямую может подчиняться заместителю руководителя компании по маркетингу и сбыту.

Взаимодействие маркетинговой службы с подразделением сбыта (продаж) становится более эффективным, но все ее задачи сводятся только к одной: любой ценой обеспечить план продаж того, что уже произведено. Вопросам же разработки стратегии (ценовой, ассортиментной, товародвижения) на перспективу и организации взаимоотношений с потребителями и партнерами практически не уделяется внимания. Естественно, что никакого плана маркетинга в компании просто не существует.

Я бы порекомендовал посмотреть как работают службы маркетинга зарубежом и успешные примеры отечественных компаний, и опираясь на эти сведения разрабатывать для своей компании стратегию работы маркетингового отдела, отталкиваясь от существующих обстоятельств на предприятии.

В) состояние маркетингового контроля Мне кажется надо усилить процесс разработки и установления руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Цель планирования на предприятии — разработка и построение системы планов предприятия, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.

Задачи системы планирования деятельности предприятия подразделяются на планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.

Планирование в любой организации невозможно без определения основных принципов ее существования, которые будут определять в дальнейшем все стороны ее деятельности. Формулируются эти принципы в так называемой миссии организации.

Миссия организации отвечает на вопрос, чем она намерена заниматься, в чем смысл ее существования, ее роль и жизненная философия.

Прежде всего, миссия — это база для последовательного формирования целей, начиная от стратегических и заканчивая функциями отдельных подразделений.

В связи с повышением роли подразделения информационных технологий (ИТ) в реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов некоторые специалисты считают, что именно подразделение ИТ должно взять на себя стратегическую функцию, а подразделение маркетинга просто войти в его состав.

Также необходимо разрабатывать стратегию предприятия, так как стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

С моей точки зрения, сегодня такой подход к позиционированию подразделения маркетинга в организационной структуре неверен. Разработка стратегии и ее реализация, безусловно, едины, но при этом не может подразделение, отвечающее исключительно за достижение поставленных показателей, само же себе их и определять.

А значит, если руководитель компании в силу объективных и субъективных причин не видит необходимости прямого подчинения подразделения маркетинга непосредственно себе, то оно должно войти в состав подразделения, отвечающего за стратегическое развитие компании и несущего прямую ответственность за нее перед акционерами и ее руководителем. Сегодня, как никогда ранее, стало важным формирование понимания роли маркетинга как ключевого бизнес-процесса всей деятельности компании.