Организация продаж

Дипломная работа

Организация продаж

Темой данного исследования является организация продажа (на примере ОАО «Газпромнефть-Омск»). Актуальность работы обусловлена, в первую очередь, главенствующим значением функции продаж в общей системе управления компанией, растущим значением управления финансовыми поступлениями в системе стратегического и операционного управления, а также сохранение и увеличение продаж в условиях мирового экономического кризиса. Растущая конкуренция, избыточность предложения относительно спроса требуют в настоящий момент четко отработанного механизма работы с клиентами, исключающего сбои и их потерю.

В научной литературе данная тема проработана хорошо в части описания работы отделов сбыта фирм-производителей или дистрибьюторских организаций (Д.И. Баркан), при этом организация розничных продаж чаще всего освещается в форме популярной литературы для практикующих менеджеров (Д. Джобер). В основном авторы книг по управлению продажами и в частности по их организации освещают определенную часть общего процесса управления продажами, его специфические инструменты (мерчендайзинг, управление ассортиментом), найти обобщенные исследования достаточно сложно.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию организации продаж на ОАО «Газпромнефть-Омск».

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

· изучить теоретические основы организации продаж;

· выявить особенности организации продаж нефтепродуктов;

· описать процесс организации оптовых продаж на объекте исследования;

· описать процесс организации розничных продаж на объекте исследования;

· выявить проблемы и недостатки в организации продаж на объекте исследования;

· дать практические рекомендации по изменению организации продаж на объекте исследования.

Объектом исследования является ОАО «Газпромнефть-Омск», предметом исследования является организация продаж на предприятии.

При проведении исследования используются методы анализа документации, метод опроса и анкетирования, метод наблюдения, общего экономического анализа и синтеза.

Структурно работа разделена на три главы. Во введении определены цель, задачи, предмет и объект исследования. В первой главе описывается роль организации продаж на предприятии и дается общая характеристика организации продаж, а также описываются специфика организации продаж нефтепродуктов.

Во второй главе дается общая характеристика коммерческой деятельности объекта исследования — ОАО «Газпромнефть-Омск», на теоретической основе дается описание существующего процесса организации оптовых и розничных продаж, их достоинства и недостатки.

В третьей главе выделяются ключевые проблемы в организации продаж и даются практические рекомендации по их устранению: расширению материальной базы и изменению штатного расписания отдела продаж. В заключении подводится общий итог исследования, сформулированы основные выводы и рекомендации.

1. Теоретические основы организации продаж

1.1 Роль организации продаж в управлении

продажа нефтепроизодство управление

В современной российской практике используется масса терминов, которые применимы к сфере продаж — это и сбыт, и дистрибуция, и сам термин продажи. Для правильного понимания категорий в данной работе принимаются следующие определения:

Сбыт — это сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках. Исходя из этого определения, основными характеристиками сбытовой деятельности являются то, что это деятельность предприятий-производителей, это деятельность по реализации собственной продукции и, как следствие, это работа с разными видами промежуточных и конечных покупателей, в многоуровневых каналах сбыта.

Дистрибуция — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по оптовому закупу и реализации товаров определенного вида на региональных рынках. Зачастую дистрибьюторы имеют эксклюзивные контракты с предприятиями-производителями (генеральный дистрибьютор), или производители имеют собственного дистрибьютора в составе холдинга. Основными отличиями деятельности в области дистрибуции являются то, что это деятельности всех без исключения промежуточных покупателей, это деятельность только на оптовых рынках и реализация только оптовых партий, и, как следствие, это деятельность только в многоуровневых каналах сбыта.

И, наконец, продажи — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по доведению товара или услуг до конечного потребителя. И производители, и дистрибьюторы, в конечном счёте, могут реализовывать свою продукцию конечному потребителю — это пример оптовых продаж, но если говорить о товарах, потребляемых непосредственно человеком, то сфера продаж чаще всего характеризуется работой с конечным покупателем, то есть розничные продажи, где фирма или предприниматель является конечным звеном многоуровневого канала сбыта и взаимодействуют с индивидуальными потребителями.

Таким образом, образуется триада продаж: Сбыт > Дистрибуция > Продажи. Это достаточно строгая по форме, но очень содержательная по существу структура, в рамках которой может проходить масса потоков товаров, услуг, информации, как в прямом, так и обратном направлении.

Данное исследование будет посвящено управлению оптовыми продажами.

Управление продажами, как и управление любой другой деятельностью, предполагает ряд последовательных и взаимозависимых системных действий:

1. Планирование продаж (прогнозирование рыночной ситуации, постановку целей, составление плана продаж и т. д.);

2. Организацию продаж (организация процесса продаж, закрепление технологии продаж в регламентах);

3. Мотивацию персонала (материальная и нематериальная);

4. Контроль продаж (текущий и конечный контроль достижения поставленных целей);

5. Координация продаж (оказание определенного воздействия на продажи в целом на основе результатов контрольных мероприятий для достижения поставленных целей).

В данной работе мы остановимся на элементе организации продаж в общей системе управления продажами.

Целями организации продаж являются:

1. Гарантированные продажи, то есть обеспечение объёма продаж, обеспечивающего рентабельность бизнеса.

2. Независимость от персонала, то есть построение системы, которая бы могла работать без топ-менеджмента на удовлетворительном уровне, а также не приводила к сбоям при смене любого из своих субъектов.

3. Планирование увеличения продаж, то есть построение системы, которая бы смогла обеспечить любой адекватно спланированный рост продаж, системы готовой к росту и развитию. [54]

Для реализации поставленных целей организация продаж должна решать следующие задачи:

1. Постоянный комплексный анализ (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) системы «потребитель — товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.

2. Подготовка, выработка и принятие решения о наиболее рациональной структуре продаж. Под структурой в данном случае понимается ассортиментный портфель (что продавать?), целевой сегмент потребителей (кому продавать?) и формы продаж (как продавать?).

3. Обеспечение финансовой эффективности продаж, прежде всего разработка и реализация системы управления кредиторской задолженностью, товарными запасами.

4. Обеспечение эффективной логистики и комплексного сервиса покупателю.

5. Реализация товаров и услуг.

Выстроенное управление продажами должно быть интегрированной частью общей системы управления бизнесом в целом. Продажи — это конечная точка всей деятельности коммерческих организаций, ради них организован весь бизнес, так как они (показатели продаж) обеспечивают реализацию основных целей бизнеса: прибыль, рост, привлекательность для инвесторов. Организация продаж — это визитная карточка предприятия, именно по ней партнеры судят об уровне и качеств е предоставляемых услуг и производимой продукции.

При построении управления продажами необходимо выбрать концепцию продаж, мы определяем эти концепции как «концепцию посредника» и «концепцию тотального управления продажами».

Концепция посредника предполагает, что фирма или предприниматель просто занимается доведением товара до потребителя, при этом функциями выбора ассортимента, ценообразования, позиционирования товара, продвижения (методы воздействия на потребителей, реклама и т. д.) по факту осуществляют все предшествующие элементы товаропроводящей цепи — производители, генеральные дистрибьюторы, логисты. Достоинством этой концепции является экономия на большей части маркетинга, так как его уже осуществили партнеры фирмы. Недостаток данной концепции состоит в том, что фирма или предприниматель может потерять контроль над своей деятельностью, так как многие функции осуществляются посторонними лицами, и от ошибок никто не застрахован, и течение бизнеса может пойти незапланированным сценарием. Данную концепцию чаще всего принимают небольшие компании и индивидуальные предприниматели, которые в своей деятельности следуют общерыночным тенденциям, а чаще всего сложившимся связям с оптовыми продавцами. Организация продаж при применении данной концепции должна быть настроена на чёткой диспетчеризации поставок от производителя потребителю. Менеджеры отдела продаж собирают заявки от клиентов и агрегируют в один пул заказов.

Концепция тотального управления продажами предполагает полную самостоятельность продавца в управлении ассортиментом, ценообразовании, позиционировании товара (в том числе перепозиционирование товара относительно начальной концепции производителя) и его продвижении конечному потребителю. Достоинством этой концепции является полный контроль над всеми элементами маркетинг-микса, на функционирование всей системы продаж практически не воздействуют внешние факторы. Недостатком этой концепции является её высокая затратность, так как она предполагает постоянный поиск новых товаров, поставщиков, постоянный анализ и изменение ассортимента, определение размера маркетинговой активности. Всё это предполагает существенные затраты временных, человеческих и материальных ресурсов при организации продаж (затраты на оплату труда, приобретение программного обеспечения, обеспечение логистики). Данную концепцию применяют крупные фирмы-продавцы, чаще всего сетевые магазины с широкой географией локации, большой товарной массой и собственной системой логистики, что позволяет им не только успешно взаимодействовать с производителями и дистрибьюторами, но и диктовать им условия работы (яркими представителями данной концепции являются крупные ритейлеры: сети «Ашан», «Х5», «Магнит», «Эльдорадо»).

Сделаем небольшое замечание о необходимости стратегического подхода к управлению продажами и организации продаж в частности. Именно на уровне стратегии определяются ключевые элементы бизнеса. Формирование стратегии продаж можно представить в виде следующих шагов:

1. Определение концепции продаж (концепция посредника или тотального управления продажами);

2. Определение значений параметров операционная эффективность и стратегическое позиционирование;

3. Чёткое определение стратегии фирмы по работе на рынке и внутри организации;

4. Определение концепции продаж («продаю-покупаю», или «не продаю, а решаю проблемы покупателей», или «не продаю, а повышаю прибыль клиентов»);

5. Формирование базовых элементов стратегии, то есть формирование ответов на 8 ключевых вопросов:

а. «Свобода движения» в товарах;

б. «Свобода движения» в ценах;

в. Базовая структура каналов;

г. Базовые принципы политики коммерческого кредита;

д. Базовые принципы работы с запасами;

е. Базовые элементы сервиса;

ж. Базовые элементы логистики;

з. Принципиальная структура службы продаж;

Последовательный ответ на все эти вопросы определяет концепцию организации продаж, построение организационной структуры и процесса работы отдела продаж.

Таким образом, сделаем вывод о том, что организация продажами — это важный элемент общей системы управления продажами в целом. Организация продаж — это второй элемент процесса управления продажами, правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего процесса.

1.2 Общая характеристика организации продаж

Организация продаж включает в себя два ключевых аспекта: организацию процесса продаж в целом и организацию отдела продаж в частности. На данном этапе стоит вспомнить высказывание К. Мацуситы, который утверждал, что если структура службы продаж фирмы не «перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает в своем развитии от развития рыночной среды [7, С. 97]

Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заключается, прежде всего, в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьезный менеджер по продажам должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры службы продаж может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И, во-вторых, именно применительно к сбыту сегодня особенно правомерно приведенное ранее известное утверждение Р. Акоффа, что «планирование важнее плана», смысл которого: неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

Для организации продаж необходимо три основных элемента:

1. Персонал — отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии кадры. Особенность системы продаж и продаж B2B в частности заключается в потребности в высококвалифицированном персонале, обеспечивающем весь процесс продаж от первого контакта до отгрузки товара потребителю. Именно персонал устанавливает контакт с покупателями, и от его мастерства, навыков и умений зависят продажи и реализация общефирменной стратегии.

2. Технологии и стандарты продаж, которые могут содержаться в различного вида документах, число которых может достигать двух десятков. В данную группу включается всё: стандарты выкладки, планограммы торговых залов, приказы об оплате труда, стандарты обслуживания, стандарты внешнего вида торгового персонала и т. д. Именно этот элемент организации продаж позволяет обеспечить независимость от смены персонала, обеспечить единообразие во всех точках продаж (если речь идет о сети), чем обеспечить общее качество продаж.

3. Управление продажами, то есть конкретные должностные обязанности управленческого персонала. Руководители продаж в своей деятельности должны выполнять следующие функции:

а. административное управление своим персоналом;

б. личные продажи, руководство должно заниматься самыми проблемными категориями, новыми продуктами и услугами. В рамках торгового зала это может проявляется в личном контроле над выкладкой, опросе покупателей, некоторые руководители позволяют себе на несколько часов сесть за кассу или выйти на выкладку;

в. разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с покупателями технологий и стандартов продаж, а самое главное — обеспечение их исполнения;

г. активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам — тех людей с кем непосредственно придется работать, работа в системе наставничества.

Технология проведения бизнес-процесса продажи состоит из следующих этапов [55]:

1. Поиск Заказчиков

· Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора

· Поиск Заказчиков для заключения договора

o Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов

o Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора

· Подготовка списка возможных Заказчиков

· Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале

· Получение запросов на материал

o Получение запросов на материал

o Регистрация полученных запросов на материал

o Анализ полученных запросов на материал

· Составление списка Заказчиков, приславших запросы

2. Отправка коммерческих предложений

· Подготовка коммерческих предложений

· Оформление коммерческих предложений

· Согласование коммерческих предложений

· Отправка коммерческих предложений

o Организация деловой переписки с возможными Заказчиками

o Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам

o Регистрация отправки коммерческих предложений

o Заключение или продление договора с Заказчиком

3.

Заключение

/продление договора с Заказчиком

· Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика

· Проверка на наличие договора с Заказчиком

· Заключение или продление договора с Заказчиком

4. Обработка заказа

· Получение заказа от Заказчика

· Согласование заказа

· Регистрация заказа

5. Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику

· Подготовка инвойса

· Оформление инвойса

· Согласование инвойса

· Отправка инвойса Заказчику

· Регистрация отправки инвойса

6. Выполнение обязательств по договору

· Получение от Заказчика уведомление о выполнении условий по оплате

· Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке

· Отгрузка материала в соответствии с условиями договора

7. Контроль выполнения условий договора

· Регистрация отступления от контрольных дат по договору

· Выставление и / или рассмотрение претензий по нарушению условий договора

8. Контроль счетов Уделим особое внимание технологии продаж на базе CRM-систем. CRM (сокращенно от Customer Relationship Management) — стратегия поведения, позволяющая компании управлять «жизненным циклом» клиента — от первого знакомства до регулярных продаж, и, при необходимости, управляемого расставания. Предполагает построение устойчивых деловых отношений с клиентами, ядром которых является сбор и накопление информации о клиентах, и использование этой информации в интересах своего бизнеса.

На рынке с высокой конкуренцией, где в фокусе стоит клиент, возникает объективная необходимость в применении систем подобного класса. Главная задача CRM систем — повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание Клиентов — в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

Системы стандарта CRM предназначены для поддержки и обеспечения следующих функций:

· сбор информации о Клиенте;

· анализ и выводы на базе этой информации;

· экспорт информации в другие системы;

· поддержка отношений с Клиентом.

CRM-приложения позволяют отслеживать развитие взаимоотношений с заказчиками, координировать отношения с постоянными Клиентами и осуществлять централизованное управление продажами, в том числе и через Интернет. Таким образом, CRM-системы обеспечивают оперативный доступ к информации и используются для анализа таких задач, как:

· оперативные (обеспечивают оперативный доступ к информации);

· аналитические (используются для анализа различных данных, относящихся как к Клиенту, так и к деятельности фирмы);

· задач по сотрудничеству (предоставляют клиентам возможность большего влияния на деятельность компании, в том числе и на процессы разработки дизайна, наряду с процессами производства, доставки и обслуживания продукта).

Внедрение CRM-системы сказывается на работе почти всех подразделений фирмы, а не только отдела продаж, и требуют тесной интеграции с другими информационными системами. Основными аргументами в сторону использования CRM-системы являются следующие факторы:

1. Затраты на привлечение нового Клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

2. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.

3. Большая часть Клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки)

4. Увеличение процента удержания Клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50−100%.

5. Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

6. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим Клиентом и 6 раз в год с потенциальным.

CRM включает все аспекты и бизнес-процессы, которые так или иначе связаны с Клиентами. Решение CRM ориентировано на Клиента и оптимизирует планирование, маркетинг, продажи, исполнение заказа, доставку и обслуживание.

Современные CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами и направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям. Управление отношениями с клиентами — бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности Клиентов.

При организации системы продаж может использоваться одна из нижеприведенных и принципиально различных организационных структур:

· функциональная структура;

· товарно-ориентированная структура;

· территориально-ориентированная структура;

· структуры смешанного типа [7, С. 99]

Отметим, что данные структуры применимы для организации так называемого бэк-офиса, то есть персонала, непосредственно не работающего с клиентами, хотя при организации достаточно большого торгового пространства, например, гипермаркета, деление торгового персонала по товарным категориям или торговым площадкам оправдано и необходимо (графические схемы организационных структур приведены в Приложении 1).

Выбор организационной структуры зависит от размеров целевой аудитории, простой локализации покупателей, количество документов, необходимых для организации процесса продаж и необходимого уровня квалификации персонала на различных этапах продаж, спецификой покупателей и ассортимента.

Функциональная структура является самой простой из приведенных выше. Она соответствует фирмам с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом. В её рамках предполагается чёткое выполнение своих функций. В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно однородным кругом покупателей и ограниченными территориальными возможностями продаж. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура продаж сегодня является наименее распространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированная структура наиболее эффективно может быть использована для фирм, продающих различную номенклатуру технически сложных изделий. Здесь в первую очередь необходимы обширные знания продавцов по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам. В ряде случаев она может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики, как самого товара, так и условий его продажи.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику, а с другой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Таким образом, можно констатировать, что товарная ориентация продаж обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые мы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и / или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Территориально-ориентированная структура если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой. Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

· достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

· возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

· возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

· возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем это наиболее распространенная в России структура в силу своей привычности и хорошей организационной отработанности, что в свою очередь затрудняет внедрение в подобного рода структуры товарной ориентации.

И всё же всё больше российских торговых фирм переходят к смешенным структурам, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых покупателей. При построении смешанных структур уклон в сторону той или иной ориентации обуславливается особенностями ассортимента, масштабов бизнеса и его географии.

Выбор организационной структуры обуславливает требования к подбираемому персоналу, степень свободы и контроля над подразделениями. Также необходимо помнить, что организационная структура сбытового персонала требует постоянного пересмотра в связи с динамично меняющимися условиями внешней среды.

При организации продаж необходимо определиться с видом организации торговли. В настоящее время существуют следующие виды оптовой торговли.

В зависимости от положения оптовой торговли сбытовой цели выделяют следующие виды:

· торговля через оптовую закупочную сеть. Осуществляет закупку урожая сельскохозяйственных культур, сырьевых материалов, других подлежащих складированию товаров, таких как зерно, хлопок, шерсть, металлы. В данном случае необходимы постоянные наблюдения за изменением конъюнктуры рынка (биржи, аукционы) для снижения риска, связанного с колебанием цен;

· торговля по производственным связям. Она соединяет, как правило, две последовательные стадии производственного процесса, особое значение она имеет в торговле черными металлами;

· оптовая торговля сырьем, материалами для последующей реализации через розничную сеть.

По ассортименту реализованной продукции различают следующие виды оптовой торговли:

· оптовая торговля товарами широкого ассортимента, то есть в широком и неуглубленном ассортименте различных товарных групп потребитель находит предложение, отвечающее его спросу;

· специализированная оптовая торговля, то есть формируется небольшой, но углубленный ассортимент различного качества одной товарной группы и тем самым представляется богатый выбор для удовлетворения специальных пожеланий потребителя.

Таким образом, организация продаж являются начальной точкой всей сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и методы организации должна полностью удовлетворять существующим запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.

1.3 Особенности организации продаж нефтепродуктов

Особенности организации продаж нефтепродуктов обусловлены самим продуктом, то есть основным ассортиментов продуктов глубокой переработки нефти: бензин, мазут, дизельное топливо, автомобильные масла и прочее. На первичной стадии продаж от производителей — нефтезаводов данный продукт реализуется большими оптовыми партиями крупным покупателям (сетям АЗС, дистрибуторам) наливным способом. Розничная продажа нефтепродуктов осуществляется через сети АЗС, специализированные магазины автохимии. Основными потребителями нефтепродуктов являются промышленные предприятия, сельскохозяйственный комплекс, автохозяйства, то есть предприятия, а не частные лица. Этот фактор обуславливает особенности продаж нефтепродуктов как продуктов в сфере B2B:

1. Профессиональны покупатели (менеджеры, хорошо знающие специфику товара и цены на рынке);

2. Необходимость хорошо знать бизнес покупателя;

3. Необходимость выявить проблемы покупателей и распознать риски клиентов;

4. Необходимость наличия рациональных преимуществ товара;

5. Отказ от манипуляторных методов продаж;

6. Организация службы продаж в соответствии с сегментами рынка;

7. Система мотивации персонала на базе получения персональных результатов;

8. Тщательная работа с каждым потенциальным клиентом;

9. Высокая квалификация торгового персонала.

Сам факт продаж может осуществляться различными способами. Организация рынка нефтепродуктов в России находится на довольно высоком уровне. Анализ рынка показал, что на данный момент в России функционирует две сырьевые биржи: Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа (СПбМТСБ) и Межрегиональная биржа нефтегазового комплекса (МБНК), где при помощи электронных торгов возможна реализация нефтепродуктов.

Также практический каждый крупный производитель и дистрибутор нефтепродуктов имеет собственную систему электронных торгов на своём Интернет-сайте. Также возможна покупка непосредственно в местах отгрузки продуктов — на наливных станциях, где осуществляется загрузка бензовозов и железнодорожных цистерн. Конечным этапом организации продаж является наличии собственных разветвленных сетей АЗС.

Ещё одной особенностью организации продаж нефтепродуктов является обязательное наличие лицензии от саморегулирующейся организации (СРО). Требование о наличии лицензии обусловлено тем фактом, что это подакцизная группа товаров, а также высокой степенью опасности самого продукта.

Основными характеристиками рынка продажи нефтепродуктов являются небольшое количество игроков на рынке (олигополия), высокие затраты на организацию бизнеса. Это взаимосвязанные факторы, так как высокие лицензионные требования, необходимость большой материальной базы: нефтебазы, перекачивающей станции, парка бензовозов и сети автозаправочных станций требуют большого первоначального капитала, что повышает барьер выхода на этот рынок.

Основными инструментами конкуренции на рынке нефтепродуктов являются: цена, ассортимент, качество продуктов и ритмичность поставок. Оптовые поставки бензина осуществляются почти всеми нефтяными компаниями страны. В основе стратегии захвата рынка лежит джобберская программа, в соответствии с которой нефтебазы и сети АЗС начинают работать только с определенной компанией и под флагом последней. Топливно-нефтяная компания привлекает джобберов (владельцев предприятий по реализации) надежностью и качеством поставок, более низкими, чем у конкурентов, оптовыми ценами.

Продажи нефтепродуктов носят сезонный характер, пиковые значения выпадают на время посевной, уборочной, а также на отопительный сезон. Сезонность продаж требует распределения управленческих и организационных усилий в течение года, усиление стимулирования сбыта в несезонные месяцы и усиление группы продаж в загруженные периоды.

Особенности продукта и высокие затраты на доставку продукции обуславливают выбор товароориентированного или функционального подхода в организации продаж. Территориальный подход не свойственен российскому рынку, так как он чётко разделен по территориям ведущими производителями нефтепродуктов.

Организация процесса продаж происходит по следующей схеме: первичные продажи осуществляет талантливый менеджер по привлечению, он сопровождает первые сделки, завоевывает доверие клиента. Далее он передает ведение клиента бэк-офису, его специалисты в дальнейшем ведут обработку заявок от клиентов, информируют его обо всех изменениях, решают вопросы платежей, гашения задолженностей и так далее.

При управлении продажами нефтепродуктов важна высокая квалификация менеджеров отдела продаж. Специфика продукта требует знаний потребностей клиентов, нормативно-правовой базы в организации отгрузок. Большие объёмы заказов (бензовоз, цистерна) требуют особого внимания к общению с клиентом, оформлению сопроводительных документов.

Таким образом, особенностями организации продаж нефтепродуктов является: глубокая специализация, сезонность продаж, продуктовая ориентация и необходимость большой материальной базы.

Вывод. Организация продаж — это начальная стадия процесса управления продаж, от качества его исполнения зависит успешность всего процесса в целом, получение прибыли. На стадии организации продаж необходимо определение процесса продаж и организационной структуры отдела продаж. Особенностью организации продаж нефтепродуктов является товарная ориентация, глубокая специализация, сезонность.

2. Анализ организации продаж в ОАО «Газпромнефть-Омск»

2.1 Общая характеристика ОАО «Газпромнефть-Омск»

Открытое акционерное общество «Газпромнефть — Омск» работает на рынке обеспечения нефтепродуктами. Оно является дочерним обществом ОАО «Газпром нефть».

Свою историю ОАО «Газпромнефть-Омск» начинает с нефтебаз, основанных в Омской области ещё в 1909 году, которые далее были переданы в ведение Омскому отделению Союзнефтесбыта в следующих населённых пунктах: Любинский, Марьяновка, Москаленки, Называевск, Клин, Красный, Романтеево, Тара, Черлак, Исилькуль, Калачинск, Колонии, Кормиловка, Куломзино, Омск, Евгащино, Ялуторовск, Заводоуковск, Ишим, Тюмень, Тобольск, Остяко-Вогульск и Обдорск. В 60−80 годы продажи Омской нефтебазы росли, отгрузки осуществлялись по всей стране, за рубеж, одновременно укреплялась и развивалась собственная сеть в районах области. «Газпромнефть — Омск» первым в стране стал использовать топливно-раздаточные колонки с автоматизированным дозовым наливом. Первый пульт управления разработал рационализатор Григорий Петухов с Куломзинской нефтебазы. Он использовал шаговые искатели, которые применялись на телефонных станциях.

Сложным периодом в развитии «Газпромнефть — Омск» оказались девяностые годы, когда в стране началась всеобщая приватизация. Была проведена реструктуризация, сокращены издержки обращения, произведена передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы, и ряд других решений, вплоть до сокращения списочного состава. На сегодняшний день ОАО «Газпромнефть — Омск» является крупнейшим участником регионального нефтяного рынка благодаря развитой производственной базе, включающей сеть АЗС, нефтебаз и химических лабораторий, собственный парк специализированного автотранспорта.

Общество создано 24 мая 1994 года с наименованием Акционерное общество открытого типа «Омскнефтепродукт». 17 июля 1996 года наименование общества изменено на Открытое акционерное общество «Омскнефтепродукт». В 1999 г. наименование общества изменено на ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт». И с 1 апреля 2008 года ОАО «Сибнефть-Омскнефтепродукт» получило название ОАО «Газпромнефть — Омск».

Центральный офис организации находится в Москве. Здесь работает руководство холдинга и аппарат компании, состоящий из функционально специализированных департаментов. Специалисты компании обеспечивают бюджетный процесс, систему отчетности, управленческий учет, корректировку структуры, оценку производственных и инвестиционных проектов, стратегическое и оперативное планирование, систему внешних и внутрикорпоративных коммуникаций.

Организационная структура ОАО «Газпромнефть-Омск» состоит из четырех отдельных уровней управления: генеральный директор, зам. генерального, начальники отделов, зам начальника отдела, и имеет линейно-функциональный тип организации по взаимодействию с подразделениями. Помимо этого имеется блок непосредственного подчинения Генерального директора, в который входит:

· управление капитального строительства и МТО;

· отдел по юридическим и корпоративным вопросам;

· главный специалист по организации и проведению тендерных процедур;

· отдел внутреннего аудита;

· главный специалист по связям с общественностью;

· главный специалист по обеспечению режима секретности и мобилизационной работе;

· сектор по ГО И ЧС.

Можно выделить функциональные и производственные структурные подразделения. Функциональные структурные подразделения реализуют задачи определенной функции управления, в ОАО «Газпромнефть — Омск» таких подразделений (отделов) двенадцать — это отдел рекламы, договорно-юридический отдел, производственно-технический отдел, отдел по работе с персоналом, бухгалтерия и т. д.

Структурное производственное подразделение выполняет задачи управления реализации нефтепродуктов — это отделение розничной реализации нефтепродуктов, которое включает участок эксплуатации АЗС, участок эксплуатации автотранспорта и т. д.

Миссия ОАО «Газпромнефть-Омск» заключается в предоставлении населению услуг и продуктов высокого качества, а стратегия развития организации состоит в достижении лидирующего положения на рынке нефтепродуктов в Омской области, несмотря на снижение покупательской способности населения и увеличение конкуренции, особенно в сфере розничных продаж нефтепродуктов через сеть автозаправочных станций.

Целью деятельности организации является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов для осуществления деятельности, направленной на получение прибыли путем увеличение объемов реализации. Эта цель конкретизируется через ряд задач:

получение нефтепродуктов от ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ» на более выгодных условиях;

увеличение реализации нефтепродуктов предприятиям и организациям, находящимся на территории Омской области;

улучшение эксплуатации нефтебазового хозяйства, автозаправочных станций и содержание их в надлежащем эксплуатационном и противопожарном состоянии;

осуществление капитального строительства и капитального ремонта;

увеличение реализация нефтепродуктов и сопутствующих товаров потребителям через сеть АЗС, оказание технических услуг;

расширение имеющегося ассортимента;

повышение культуры обслуживания;

увеличение количества АЗС;

заключение

договоров с поставщиками на более выгодных условиях.

Организация имеет механистический тип, он обусловлен использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. По взаимодействию с человеком организация является корпоративной и представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

Организационная культура компании находится на высоком уровне, что обусловлено многолетней историей существования компании и выработанной годами философией и ценностями. В компании сформированы определенные нормы поведения и правила, которых придерживаются сотрудники компании в своей деятельности. Целью сотрудников Компании является не только качественное выполнение своих должностных обязанностей, но и постоянное совершенствование деятельности на своем рабочем месте. Темпы изменений во внешней среде, технике, управлении очень высоки. Поэтому постоянное саморазвитие является частью работы каждого сотрудника. Девиз компании: «Все мы — часть команды. Поэтому, либо мы побеждаем, либо терпим неудачу вместе». Самые быстрые перспективы роста есть у тех сотрудников, кто готов много трудиться и принимать нестандартные решения. Однако, чтобы новая идея в «Газпром нефти» завоевала признание, ей не надо проходить всю лестницу корпоративной иерархии. Этому способствуют открытость руководства для обсуждения новых идей и неформальное общение.

К основным видам деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск» относится продажа, транспортировка и хранение светлых и темных нефтепродуктов (опт, мелкий опт, розница). Кроме этого организация занимается:

перевозкой нефтепродуктов клиента автотранспортом (бензовозом);

приемом отработанных масел;

проведением химических анализов нефтепродуктов;

хранением нефтепродуктов клиента;

перевалкой нефтепродуктов: железнодорожной цистерной — водным транспортом;

фасовкой нефтепродуктов клиента;

заправкой автотранспорта на АЗС по безналичному расчету (скидки от 2% до 5%);

предоставляет услуги по заправке автотранспорта крупных предприятий через АЗС ОАО «Газпромнефть-Омск» — по оптовым ценам.

Поскольку номенклатура реализуемой продукции за годы существования предприятия увеличилась с 10 до 120 наименований нефтепродуктов, то достаточно затруднительно детально классифицировать предлагаемые потребителям товары, поэтому приведем обобщенную классификацию: топлива, масла, смазки и прочие нефтепродукты.

ОАО «Газпромнефть-Омск» реализует следующие виды нефтепродуктов (структура продаж приведена на рисунке 1):

бензин автомобильный марки А-80 неэтилированный;

бензин автомобильный марки А-92 неэтилированный;

бензин автомобильный марки А-96 неэтилированный;

бензин автомобильный марки А-98 неэтилированный;

топливо дизельное зимнее марки Д/Т-3−0,2−35 высшего сорта;

топливо дизельное летнее марки Д/Т-Л — 0,2−62 высшего сорта;

газы;

моторные масла марки Sibimotor;

немоторные масла;

керосин осветительный КО-25;

битумы;

мазут ТКМ — 16;

гудроны;

прочая продукция.

Поставщиком нефтепродуктов для ОАО «Газпромнефть-Омск» является омский нефтеперерабатывающий завод, а потребителями являются как физические, так и юридические лица, с которыми компания работает на договорной основе.

Коэффициентный анализ финансовых показателей деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск»

Общий вывод к аналитической таблице: общее финансовое состояние организации удовлетворительно, все показатели в рамках референтного интервала, что говорит о качественном управлении всей деятельностью организации.

Рисунок 1. Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск»

Сегодня омское сбытовое предприятие ОАО «Газпром-нефть» располагает мощной розничной сетью, работает в 6 городах и 31 районе Омской области, в его распоряжении 4 нефтебазы и 91 АЗС через которые реализуются высокооктановые бензины, дизельное топливо, широкий выбор масел и сопутствующих товаров. На данный момент предприятие занимает 80% рынка реализацией нефтепродуктов, остальные доли принадлежат мелким частным компаниям.

2.2 Организация оптовых продаж в ОАО «Газпромнефть-Омск»

В ОАО «Газпромнефть — Омск» организацией продаж нефтепродуктов занимаются управление по оптовым продажам и управление по розничным продажам. Начнем характеристику организации оптовыми продажами с организации отдела оптовых продаж.

Управление по оптовым продажам подчинятся непосредственно заместителю генерального директора по оптовым продажам, а управление по розничным продажам — заместителю генерального директора по розничным продажам.

Структура управления оптовых продаж состоит из:

· управление оптовых продаж;

· управление продаж корпоративным клиентам;

· сектор закупок топлива;

· управление логистики;

· управление коммерческого учета;

· отдел анализа рынка и ценообразования.

В структуру управления оптовых продаж также входят:

· главный специалист по развитию розничной сети;

· отдел маркетинга, рекламы и поддержки бренда;

· управление сопутствующего бизнеса;

· управление розничных продаж.

В своей деятельности работники Управления руководствуются:

· действующим законодательством РФ;

· уставом Организации;

· приказами и распоряжениями генерального директора Организации, заместителя генерального директора по оптовым продажам, начальника управления продаж корпоративным клиентам;

· регламентирующими и нормативно-методическими документами материнской компании ОАО «Газпром нефть»;

· коллективным договором и иными документами, регулирующими социально-трудовые отношения;

· законодательными и другими нормативными актами по ГО, предупреждению и ликвидации ЧС, а также приказами, распоряжениями и указаниями органов управления ГО и ЧС Организации;

· должностными инструкциями сотрудников Управления.

Цели деятельности Управления — максимизация рентабельности продаж нефтепродуктов и сжиженного углеводородного газа корпоративным клиентам и предоставления услуг при увеличении объемов продаж и доли рынка.

При этом основными задачами являются:

1. Разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии увеличения продаж корпоративным клиентам нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ.

2. Формирование и осуществление текущих и перспективных планов реализации нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ корпоративным клиентам.

3. Обеспечение выполнения условий продаж нефтепродуктов и сжиженный углеводородный газ корпоративным клиентам в соответствии с заключенными договорами.

4. Осуществление мероприятий по повышению лояльности существующих клиентов.

5. Осуществление мероприятий по идентификации потенциальных клиентов, привлечению их к сотрудничеству, расширению клиентской базы путем проведения активных продаж.

Оптовый вид продаж может осуществляться как только через посредников, так и смешанным путём. Посредниками являются джобберы (владельцы сторонних АЗС), которые осуществляют покупку нефтепродуктов у компании для последующей их продажи и перекупщики. Транзитные покупатели нефтепродуктов — покупатели, приобретающие нефтепродукты у предприятий нефтеперерабатывающей отрасли по железной дороге и / или водным транспортом на прямые адреса либо путем перекладки («перекладка» — передача нефтепродуктов от покупателя к продавцу в резервуаре нефтебазы без физического перемещения объемов нефтепродуктов) нефтепродуктов с карточки хранения на карточку хранения на сторонних нефтебазах.

Мелкооптовые покупатели нефтепродуктов — покупатели, приобретающие нефтепродукты с нефтебаз предприятия нефтеперерабатывающей отрасли, на которых осуществляется их хранение.

Структура продаж ОАО «Газпромнефть-Омск» по группам клиентов приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура клиентской базы ОАО «Газпромнефть-Омск»

Продажа корпоративным клиентам осуществляется через единую систему безналичных расчетов за топливо в сети АЗС головной компании «Газпром нефть» по топливным картам.

Началом организации процесса оптовых продаж является планирование объёмов реализации. Динамика выполнения годовых планов продаж приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Физические объемы продаж нефтепродуктов по сравнению с плановыми значениями 2007;2010 гг. (тыс. тонн) Из рисунка видно, что планирование в ОАО «Газпромнефть-Омск» носит напряженный характер, несмотря на мировой финансовый кризис в 2009 и 2010 годах запланирован и достигнут рост продаж в натуральном выражении. Планирование настроено достаточно качественно, отклонение плана от факта колеблется в интервале от 2% до 7%.

Планирование производится сверху — планово-бюджетный отдел выставляет объемы реализации за год управлениям по продажам. Начальники управления оптовых продаж и продаж корпоративным клиентам разбивают годовой объем реализации по месяцам с учетом сезонности продаж, запросов клиентов и прочих факторов. В течение года возможны корректировки в случае смены тенденций, влияющих на реализацию.

План является основой существования организации. Он составляется в соответствии с поставленной целью. Разрабатывается план плановой службой совместно с планово-экономическим отделом. Существует отработанная схема составления бизнес-плана, который составляется как по организации в целом, так и по каждой службе. Планы составляются на год (ежегодный), до 3-х лет (перспективный), текущие, ежемесячные. В планах указываются объемы реализации, которые требуется достичь, цели, объемы строительства и реконструкции объектов, парка бензовозов, АЗС.

Рисунок 4. План-факт продаж за 2010 году Динамика (сезонность) продаж и качество исполнение планов продаж на примере 2010 года приведена на рисунке 4. По рисунку виден сезонный пик продаж в августе и сентябре на уборочную кампанию. Также из рисунка видно, что качество планирования продаж к концу года увеличилось, отклонение плана от факта сократилось.

Для организации управления клиентами на предприятии используются инструменты АВС и XYZ анализа клиентов.

Данные АВС — анализа корпоративных клиентов

По результатам АВС анализа объемов потребления всех корпоративных клиентов можно разделить на следующие 3 группы:

· А — среднее потребление от 16 тонн в месяц;

· В-среднее потребление от 0,26 до 16 тонн в месяц;

· С — среднее потребление до 0,26 тонн в месяц.

При этом 16% клиентов (группа А) обеспечивают 84% продаж, 30% клиентов (группа В) — 12% продаж, 54% клиентов (группа С) — 4% продаж. Данное соотношение соответствует принципу Парето о том, что 80% прибыли нам приносят 20% клиентов. Таким образом, группу С составляют «мелкие клиенты» (государственные учреждения (в основном школы, детские дома), индивидуальные предприниматели и мелкие фирмы) с объемом реализации менее 260 литров в месяц, которые периодически в зависимости от экономической целесообразности переходят из разряда корпоративных клиентов в физические лица и обратно.

По результатам XYZ-анализа объемов потребления всех корпоративных клиентов можно разделить на 3 группы:

· X — коэффициент вариации до 10%;

· Y — коэффициент вариации от 10% до 25%;

· Z — коэффициент вариации от 25%.

При этом у 271 клиентов входящих в группу Х общий объем потребления в месяц составляет 3 153 тонны или 32% от общего объема потребления. У 1 172 клиентов входящих в группу Y общий объем потребления в месяц составляет 4 248 тонны или 42% от общего объема потребления. У 1 876 клиентов входящих в группу Z общий объем потребления в месяц составляет 2 599 тонны или 26% от общего объема потребления. Из этого можно сделать вывод, что большая часть объемов продаж является прогнозируемой с вероятностью 74%, что и объясняет неравномерное выполнение или невыполнение планов продаж в течение года.