Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

КУРСОВАЯ РАБОТА

Понятие организационной культуры, ее задачи и функции, структура и основные компоненты

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Поэтому организационная культура — сегодня популярная и актуальная тема.

Кроме того, организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры, ее задач и функций.

Задачи курсовой работы:

1) Раскрыть понятие организационной культуры;

2) Указать задачи и функции организационной культуры;

3) Описать методы и подходы к изучению организационной культуры;

4) Охарактеризовать российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации;

5) Дать общую характеристику ОАО «Кемеровохлеб»;

6) Изучить организационную культуру ОАО «Кемеровохлеб»;

7) Исследовать проблемы организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»

8) Предложить рекомендации по улучшению организационной культуры исследуемого предприятия и оценить их эффективность.

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предмет курсовой работы — влияние организационной культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ОАО «Кемеровохлеб». Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература по организационному поведению. Также курсовая работа содержит практический материал ОАО «Кемеровохлеб»: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях капитала, справка по кадрам и другие данные. Чтобы провести исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты и анкеты.

Методы исследования — анкетирование, тестирование, интервью, беседа с работниками предприятия.

Нормативно-правовая база — отчетная документация, должностные инструкции, устав организации.

1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Сущность организационной культуры, ее задачи и функции

Организационная культура — это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. [38]

Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интерпретацию информации. Организационная культура выполняет в организации внутреннюю интеграцию и внешнюю адаптацию.

Организационная культура состоит:

1) из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее;

2) из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием. [38]

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект:

1) бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их исполнение. Данная культура не предполагает изменений ни со стороны работников и внутренних условий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченности, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где главное — это дисциплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство предприятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;

2) слабая культура не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности такой культуры хаотически изменяются как под влиянием внешних, так и внутренних факторов;

3) сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное. [39]

Сущность и содержание организационной культуры на практике проявляется через её функции. Функции организационной культуры:

1) охранная — основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2) интегрирующая — формирует чувство принадлежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3) регулирующая — способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возможность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;

4) адаптивная — облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5) ориентирующая — корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с установленными;

6) мотивационная — создает стимулы для работы организации;

7) формирование имиджа — создает образ организации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих. [39]

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

1) координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

2) мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

3) профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

4) привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия. [42]

В принципе организационная культура в состоянии реализовать перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои возможности в интересах фирмы.

организационный трудовой коллектив культура

1.2 Методы и подходы к изучению организационной культуры

Организационную культуру можно рассматривать по следующим взаимодополняющим друг друга направлениям:

1) Организационная культура как среда, где взаимодействуют элементы организации и осуществляются основные организационные процессы: она определяет модели мышления и поведения сотрудников организации в ответ на изменения внутри нее, а также во внешней среде;

2) Организационная культура как специальный управленческий инструмент, при помощи которого можно влиять на параметры организации и изменять их;

3) Организационная культура как объект управления, который подвержен воздействию со стороны субъекта управления. [23]

Кроме того, организационную культуру можно понимать как «социальный факт», т. е. то, что Э. Дюркгейм охарактеризовал как особую реальность, которая существует объективно, независимо от индивида и оказывает на него принудительное воздействие, регулирует его поведение. В этом контексте организационная культура является непредвиденным результатом совместной деятельности людей.

Для комплексного осознания феномена организационной культуры необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:

1) Познаваемо или не познаваемо явление организационной культуры в научном плане?

2) Научные знания в области изучения организационной культуры имеют чисто познавательное значение или могут быть использованы также в прагматических целях?

3) Какие научные методы наиболее полно позволяют изучить и раскрыть феномен организационной культуры?

4) Каково происхождение организационной культуры?

В зависимости от ответа на данные вопросы можно определить ряд методологических подходов, формирующих концепцию организационной культуры:

1) Все точки зрения на проблему познания организационной культуры в управленческих дисциплинах, по мнению Дж. Мартин, можно объединить в три условные группы: «оптимисты», которые считают, что организационная культура познаваема и управляема; «реалисты», считающие, что организационная культура относительно познаваема, на нее можно влиять, но результаты этого влияния могут оказаться подчас непредсказуемыми; «пессимисты», исходящие из того, что культура слишком сложна, чтобы ее познать, и не подлежит идентификации. Преобладающими в современной теории управления являются первые два подхода.

2) Исходя из влияния организационной культуры на эффективность функционирования фирмы, можно определить два методологических подхода — рационально-прагматический (организационная культура может быть использована как фактор повышения конкурентоспособности) и феноменологический (культура выступает как обозначение самой сути организации и в этом плане не может служить источником конкурентных преимуществ). [23]

Большинство работ в области теории управления отталкиваются от рационально-прагматического подхода. Истоки данного подхода необходимо искать, как уже отмечалось раньше, в работе Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Именно эта работа предопределила долгое время господствующую установку среди ученых и менеджеров о том, что «правильная» культура повышает вероятность успеха в бизнесе. Аналогичного мнения придерживались и такие известные исследователи, как У. Оучи, Р. Паскаль, Э. Атос, Т. Дил, А. Кеннеди и др. В русле работ этих ученых появилась целая серия исследований по поводу того, как изменить организационную культуру для повышения эффективности фирмы. Сегодня сторонники рационально-прагматического подхода считают, что организационная культура должна использоваться, прежде всего, как технология создания более свободных и ответственных работников. [26]

В свою очередь, представители феноменологического подхода к такому восприятию организационной культуры подошли критически — возникла точка зрения, что связь между организационной культурой и эффективностью организации не столь очевидна. Отмечается, что даже в наиболее тщательно управляющихся организационных культурах непредвиденные последствия этого управления являются вездесущей характеристикой. В связи с неопределенностью феномена организационной культуры даже возникло мнение о принципиальной бесполезности изучения какого-либо влияния организационной культуры на деятельность компании. Однако такая крайняя позиция не получила широкого распространения в управленческой науке. Сегодня большинство исследователей организационной культуры относятся к данной проблеме более взвешенно. Начинают преобладать ситуационный и системный подходы при изучении организационной культуры. Многие ученые исходят из предположения, что организационная культура является ключевым фактором в успехе фирмы, но вместе с целым комплексом других факторов. Была доказана зависимость между организационной культурой и такими специфическими областями деятельности компании, как управление человеческими ресурсами, делегирование полномочий, принятие решений, стратегическое планирование. Рядом исследований была выявлена связь между организационной структурой, организационной культурой и организационными целями. Выделяют области управленческой деятельности, где связь между организационной эффективностью и организационной культурой очевидна. Это, например, ситуация слияния двух компаний.

3) Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов:

а) «Антропологические» методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности. Благодаря исследованиям с использованием антропологического метода появляются своеобразные образцы деловых организаций с «успешной» культурой. Остальным фирмам остается только копировать компоненты данной культуры для повышения эффективности своего бизнеса. В связи с этим А. Томпсон и А. Стрикланд прямо утверждают, что наилучший способ понимания организационной культуры — это пример;

б) «Количественные» методы: организационная культура познается через интервью, анкетирование, наблюдение. При этом из анализа должны исключаться публичные интервью и отчеты топ-менеджмента организации, т.к. в этом случае будет анализироваться только точка зрения высшего руководства на происходящее;

в) «Комбинированные» методы: при изучении организационной культуры должны использоваться и антропологические и количественные методы. И те, и другие методы имеют свои недостатки и преимущества. Например, при использовании количественных методов (интервью, анкетирование, тестирование) респондент и ученый, являясь продуктами определенной культуры, не могут объективно описать реальность.

г) «Полевые» методы подразумевают «…глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в ней … как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте — как члена коллектива…». [26]

В мировой практике при изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование «количественных» методов.

1.3 Российский и зарубежный опыт

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

1) Представление и согласие — главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

2) Общение — сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры. [10]

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации — опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле — дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения культуры разделили на три части:

1) Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара — настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т. д. Эту программу изучили все 40 000 служащих;

2) Один день — однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30 000 человек;

3) В первую очередь — управление людьми — мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

а) Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно. Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

б) Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

в) Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

г) Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего. [10]

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры — опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован — сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1) Обеспечение открытости системы — предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2) Организационная гибкость — способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

3) Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4) Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения. [10]

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т. п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней — задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям — каждому по потребностям.

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них — международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно — праздники для их детей. [10]

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка — на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата — четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании — подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. [10]

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей — Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям. [10]

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура — это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.

2. Анализ организационной культуры на ОАО «Кемеровохлеб»

2.1 Общая характеристика ОАО «Кемеровохлеб»

Открытое акционерное общество «Кемеровохлеб» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральными законами «Об акционерных обществах», «О приватизации государственного и муниципального имущества».

Общество создано в результате преобразования государственного предприятия «Кемеровский хлебокомбинат» в открытое акционерное общество на основании решения Кемеровского территориального агентства Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 26 октября 1992 года.

Общество реорганизовано 27 марта 2002 года путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат». Открытое акционерное общество «Кемеровохлеб» является правопреемником открытого акционерного общества «Березовский хлебокомбинат» по всем его обязательствам и в осуществлении всех его прав.

Уставный капитал общества составляет 16 637 рублей. Обществом размещены обыкновенные именные бездокументарные акции в количестве 83 185. Общество имеет 101 955 обыкновенных именных бездокументарных акций, которые предприятие вправе размещать дополнительно к размещенным акциям.

Юридический адрес ОАО «Кемеровохлеб»: 650 055, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 105.

Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

Рассмотрим функции администрации предприятия и подчиняющихся им подразделений.

Генеральный директору занимается вопросами реализации стратегических и тактических целей; прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия своевременных мер; систематического анализа имеющегося кадрового потенциала и планированием его развития с учетом перспективы и др.

Совет директоров осуществляет управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители — мастера, бригадиры. Также совет директоров принимает участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

Заместители генерального директора консультируют вышестоящее

руководство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливают

необходимую документацию, готовят предложения по разработке кадровой

политики предприятия и мер по ее реализации.

Первому заместителю генерального директора подчиняются:

1) отдел маркетинга;

2) отдел экономического прогнозирования и организации труда;

3) отдел сбыта.

Заместитель генерального директора по коммерции и финансовым вопросам имеет в своем подчинении:

— финансовую группу;

— отдел МТС (отдел материально-технического снабжения);

— транспортный участок.

Главный бухгалтер имеет в своем подчинении:

— бухгалтерию;

— МСБ (машиносчетное бюро).

Директор фирменной торговли организует работу торгового отдела. Он возглавляет семь фирменных магазинов, через которые осуществляется реализация продукции предприятия.

Торговый отдел разрабатывает новые виды товаров, участвует в улучшении товарного ассортимента, анализирует товарооборот предприятия.

Торговые предприятия ОАО «Кемеровохлеб» реализуют хлебобулочные и макаронные изделия, кондитерские изделия.

Заместитель генерального директора по техническим и производственным вопросам выполняет следующие функции: ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно — технической информацией, организацию работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Ему подчиняются:

1) ОТПП (отдел технической подготовки проведения вводного первичного и повторного инструктажа среди рабочих предприятия);

2) отдел технологической подготовки;

3) автоматизированной системы управления (программисты).

Помощник генерального директора по кадрам осуществляет: улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и руководителей предприятия, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всех занятых на предприятии; формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

Объекты социально-культурного сбыта осуществляют: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием физической культуры, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления работникам предприятия, организацию социального страхования.

Юридический отдел осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение Заместитель генерального директора по строительству возглавляет строительный отдел занимающийся ремонтом производственных помещений, зданий, сооружений, объектов социальной сферы.

Производственные подразделения осуществляют производство хлебобулочных и кондитерских изделий.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли за счет удовлетворения общественных потребностей в хлебопродуктах и другой выпускаемой продукции, а также в товарах народного потребления.

Основными видами деятельности ОАО «Кемеровохлеб» являются:

1) производство хлеба и хлебобулочных, мучных кондитерских изделий и макаронных изделий;

2) закупка, хранение, розничная и оптовая реализация готовых лекарственных форм и изделий медицинского назначения через сеть аптечных магазинов и аптечных киосков;

3) оптовая и розничная торговля любыми товарами народного потребления;

4) производство товаров народного потребления;

5) производство продукции производственно — технического назначения;

6) защита государственной тайны;

7) производство, хранение и поставка алкогольной продукции;

8) осуществление любых видов хозяйственной деятельности, за исключением запрещённых законодательными актами РФ в соответствии с целью своей деятельности.

Для оценки эффективности функционирования исследуемого предприятия необходимо провести анализ результатов его деятельности. Базу анализа акционерного общества обеспечили бухгалтерские и статистические отчеты предприятия за 2010;2012 годы. Данные об основных технико-экономических показателях деятельности ОАО «Кемеровохлеб» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Кемеровохлеб» за 2010;2012 гг.

После первичного изучения данных представленной таблицы можно сделать вывод о том, что почти все показатели имеют тенденцию к отрицательному росту, что свидетельствует об убыточности исследуемого предприятия.

Выручка ОАО «Кемеровохлеб» в 2011 году составила 331 755 тысяч рублей, то есть меньше чем в прошлом 2010 году на 33,4% или 165 997 тысяч рублей. В 2012 году выручка общества снизилась на 73,6% (244 225 тысяч рублей) по сравнению с 2010 годом и составила 87 530 тысяч рублей. Данная ситуация связана со снижением производства и реализации продукции исследуемого общества, повышением издержек, себестоимости и снижением производительности труда работников.

В 2012 году издержки производства общества составили 61 985 тысяч рублей, то есть меньше на 80,5% (253 988 тысяч рублей) чем в предыдущем году. При сравнении темпов снижения выручки и издержек можно отметить то, что в 2012 году снижение издержек превысило снижение выручки, то есть имеется негативное влияние на деятельность предприятия.

Чистая прибыль предприятия формируется после уплаты штрафных санкций и других обязательных платежей и расходуется на развитие предприятия. В 2010 году чистая прибыль предприятия составила 24 671 тысяч рублей, что на 77,9% больше чем в 2011 году. В 2012 году показатель имеет положительный рост — 141,5% по отношению к 2011 году при фактическом размере чистой прибыли 7 710 тысяч рублей.

Рентабельность продаж напрямую зависит от прибыли предприятия и отражает эффективность его деятельности. В 2011 году наблюдается самая низкая величина показателя рентабельности продаж предприятия — 1,64% (меньше на 3,32% по сравнению с 2010 годом). В 2012 году показатель рентабельности увеличился на 7,17% и превысил уровень 2010 года. Данная ситуация связана с высокими колебаниями величины чистой прибыли предприятия и выручки.

Стоимость основных и оборотных фондов предприятия также снижается в течение всего анализируемого периода, что связано с сокращением объемов производства и реализации продукции. В 2012 году стоимость ОФ составила 120 754 тысяч рублей, снижение роста составило 11,3%, а в 2011 году данный показатель составил 136 136 тысяч рублей (10% снижения по сравнению с 2010 годом). Стоимость оборотных средств по сравнению со стоимостью ОФ снижается более высокими темпами: в 2011 году — 67% (57 664 тысяч рублей), а в 2012 году — 56,7%(16 104 тысяч рублей). Это связано с более высоким реагированием оборотных средств на изменения в объеме производства.

В течение исследуемого периода наблюдается снижение среднесписочной численности персонала общества. В 2012 году численность всех работающих уменьшилась на 20 (4,7%) человек и составила 403 человека, а в 2011 году численность персонала уменьшилась на 33 человека (7,2%). Данное снижение обусловлено изменением численности работников по категориям. Сокращение штата предприятия позволило повысить заработную плату работников: в 2010;2012 гг. величина фонда оплаты труда возрастает. Но необходимо отметить то, что несмотря на увеличение оплаты производительность труда работников не возрастает, а сокращается с каждым годом более высокими темпами: в 2011 году на 28,2% (308 тысяч рублей на человека), а в 2012 году на 72,3% (567 тысяч рублей на человека). Это свидетельствует о неэффективности управления на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ОАО «Кемеровохлеб» имеет разветвленную структуру управления, которая является рациональной и соответствует специфике предприятия. Из анализа основных показателей деятельности ОАО «Кемеровохлеб» динамика результатов деятельности общества во времени отрицательная, что свидетельствует о резком сокращении объемов деятельности предприятия. Для экономического развития исследуемого предприятия необходимо повышать объем производства и реализации продукции, увеличение производительности труда, снижение издержек производства и увеличение производственных фондов.

2.2 Исследование организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»

Все существующие организации отличаются друг от друга, каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. Выборка опрошенных сотрудников ОАО «Кемеровохлеб» представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Выборки характеристики сотрудников ОАО «Кемеровохлеб»

Таблица 3 — Обобщенный портрет сотрудников

Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий состав коллектива в возрасте, что является показателем зрелости и опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ОАО «Кемеровохлеб» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры». Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.

С помощью данного теста удалось определить, что, по мнению большинства опрошенных, организационная культура в ОАО «Кемеровохлеб» находится на среднем уровне.

Большинство сотрудников (60%) ОАО «Кемеровохлеб» определяют уровень организационной культуры средним, 28% опрошенных — высоким, 8% определили уровень, имеющий тенденцию к деградации и лишь ответы 4% сотрудников показали, что организационная культура организации находится на очень высоком уровне.

Таким образом, по мнению большинства сотрудников, организационная культура ОАО «Кемеровохлеб» не достаточно развита и находится на невысоком уровне. Чтобы в дальнейшем принять правильные меры по улучшению организационной культуры нужно более подробно проанализировать ответы работников предприятия, что позволит выявить узкие места и показатели, по которым сотрудники определили тот или иной уровень организационной культуры.

Вопросы данного теста можно разделить на четыре группы, т. е. проведем анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатели будут свидетельствовать о различном состоянии коллектива исследуемой организации: великолепном, мажорном, заметном уныние или упадочном. Результаты распределения представлены в таблице 4.

Таблица 4 — «Узкие места» организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб»

Секция работа: по данным таблицы 6 большинство сотрудников (18 человек — 72%) оценили состояние работы в коллективе как великолепное. Таким образом, работники считают, что организации дает возможность овладеть своей специальностью и приобрести новую, кроме того, свою работу они считают интересной.

Секция коммуникации: по мнению большинства сотрудников (12 человек — 48%), состояние коммуникаций — мажорное. 7 человек отметили, что состояние великолепное, а 4 и 2 — заметное уныние и упадочное соответственно. Т. е. система коммуникаций в ОАО «Кемеровохлеб» достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки, в организации проводятся различные собрания, на которых сотрудники выясняют интересующие их вопросы.

Секция управление: по 3 человека считают, что данный показатель находится в заметном унынии и упадочном состоянии. Данные сотрудники не ощущают себя вовлеченными в принятии решений, считают деятельность организации плохо организованной. Большинство опрошенных (13 человек или 52%) имеют противоположное мнение.

Секция мотивация и мораль: большинство опрошенных сотрудников (36% и 40%) считают, что данный показатель находятся в упадочном состоянии и в заметном уныние. Т. е. взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация и взаимоуважение находятся на низком уровне.

На основе проведенного тестирования можно сделать вывод, что общий уровень организационной культуры ОАО «Кемеровохлеб» находится на среднем уровне. Сотрудники организации считают, что их работа интересная и соответствует их специализации, но взаимоотношения между сотрудниками развиты плохо. Таким образом, на исследуемом предприятии такой элемент организационной культуры как социально-психологический климат находится на невысоком уровне.

Для того чтобы подробнее исследовать проблему, связанную с социально-психологическим климатом, проведем тест для определения психологического климата в организации. Ответы сотрудников были сгруппированы по различным характеристикам, отражающих уровень развития социально-психологического климата. Результаты тестирования сведем в таблицу 5.

Таблица 5 — Ответы сотрудников на тест «Определение социально-психологического климата в организации»

По данным таблицы большинство сотрудников ОАО «Кемеровохлеб» (14 человек или 56%) считают, что ответственность работников находится на оптимальном уровне, 9 человек или 36% считают, что уровень идеальный и 2 человека или 8% - средний. При этом стоит отметить, что никто из работников не определил уровень ответственности низким, или очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации имеют высокоразвитое чувство долга, ревниво относятся к своим обязанностям. Руководитель, поручив такому подчиненному какое-либо важное задание, будет уверен, что данный работник выполнит начатое дело до конца, будет работать с полной отдачей сил. Работа таких сотрудников, безусловно, положительно отразится на деятельности предприятия.

По мнению работников предприятия, также на высоком уровне находится информированность сотрудников. 8 человек или 32% опрошенных отметили, что уровень идеальный, 10 человек или 40% считают его оптимальным, 3 человека (12%) — средним и лишь по 2 человека считают уровень информированности низким и очень низким. Но при анализе заполненных анкет выяснилось, что данный показатель сотрудники поставили на высокий уровень за счет оценивания высшими баллами таких критериев как: знание задач, итогов деятельности коллектива, правил поведения, обязанностей. При оценке же информированности на счет знания привычек, склонностей, черт характера друг друга работники ОАО «Кемеровохлеб» ставили низкие баллы этих критериев. Следовательно, взаимоотношения работников между собой развиты плохо.

Уровень коллективизма большинство сотрудников (15 человек или 60%) считают низким, а 5 человек (20%) — очень низким и 5 человек — средним. Таким образом, у коллектива исследуемой компании отсутствуют принципы общности, нет коллективного начала в общественной жизни. Сотрудники решают вопросы не сообща, не верят в свой коллектив, следовательно, не пытаются поддерживать традиции, сложившиеся в нем, тем самым, опуская организационную культуру компании на уровень ниже. При таком отношении работников друг к другу могут не образовываться неформальные группы, а отсутствие подобных групп будет затруднять как личные, так и деловые отношения руководителей со своими подчиненными.

Также работники ОАО «Кемеровохлеб» отметили их низкий уровень открытости. Всего 3 человека (12%) считают уровень оптимальным, 3 средним, 17 человек или 68% - низким и 2 человека (8%) — очень низким. Таким образом, многие сотрудники организации не считаются с интересами друг друга, стараются не делится информацией, касающейся их личности, семьи, могут быть неискренними по отношению друг к другу. Неоткровенные отношения сотрудников будут повышать степень конфликтности на предприятии, в свою очередь конфликтные ситуации будут способствовать появлению агрессии, возникновению стрессов, нарушению межличностных отношений. Такие факторы будут отрицательно влиять на деятельность организации в целом: создаются препятствия для осуществления перемен и внедрения нового, происходит потеря рабочего времени, меньшая степень сотрудничества в будущем и т. д.

Уровень сплоченности: по мнению 4 сотрудников (16%), уровень сплоченности находится на среднем уровне; 2 человека (8%) считают его идеальным и 1 человек (4%) — оптимальным; 14 человек или 56% опрошенных отметили низкий уровень сплоченности коллектива и 4 человека (16%) очень низким. Таким образом, коллектив ОАО «Кемеровохлеб» является не очень дружным и единодушным. В большей степени это проявляется в различных убеждениях и различных занятиях вне рабочего времени.

Показатели уровня контактности сотрудников данной организации также не очень высокие: 5 человек (20%) считают уровень контактности оптимальным, 8 человек или 32% - средним, 9 человек или 36% опрошенных — низким и 3 сотрудника (12%) — очень низким. Таким образом, большинство действий работников компании будут несогласованными, так как многие сотрудники не доверяют друг другу, относятся к своим коллегам невнимательно.

Результаты ответов сотрудников, характеризующие уровень организованности: большинство сотрудников (9 человек или 36%) определили уровень организованности коллектива средним, 4 человека (16%) — идеальным, по 20% опрощенных — оптимальным и низким и 2 человека (8%) — очень низким. Работники компании в трудной ситуации смогут самостоятельно продумать действия, составить план работы, исправить недостатки в работе. Таким образом, дальнейшее развитие данного параметра будет способствовать увеличению производительности и эффективности работы организации в целом, что позволит повысить прибыль предприятия.

Результаты тестирования показали, что в коллективе ОАО «Кемеровохлеб» действительно имеются некоторые проблемы, связанные с таким элементом организационной культуры как социально-психологический климат. Неудовлетворительные показатели сплоченности, открытости, контактности и коллективизма способствуют ухудшению развития как деловых, так и личных отношений между сотрудниками предприятия.

Еще одним важным элементом организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Кроме того, важно знать, в какой степени образ, созданный компанией, совпадает с реальным представлением работников компании о положении дел в ней и насколько предлагаемые ценности разделяются работниками. Чтобы это выяснить, провели исследование систем ценностей среди сотрудников ОАО «Кемеровохлеб», занимающих не руководящие должности (16 человек). Если сотрудник разделяет предложенную ценность, то он должен был ответить «Да», в противном случае «Нет». По результатам исследования составим таблицу 6 (см. Приложение А).

Из таблицы 6 можно выделить несколько ценностей, по которым отмечается единодушие сотрудников исследуемого предприятия: «Исполнительность — основа наших достижений», «Каждый информирован о состоянии дел на предприятии», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Мы не боимся ответственности», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию». Таким образом, у сотрудников ОАО «Кемеровохлеб» действительно есть общие ценности, которые также будут являться ценностями компаниями.

Но для того, чтобы проверить являются ли данные ценности значимыми и непротиворечивыми, проведем некоторые расчеты: вычислим коэффициент совпадения каждой из ценностей по приведенной ниже формуле (1).

Кц =? положительных ответов * 100% (1)

где? положительных ответов — количество опрошенных работников.

Результаты расчетов коэффициентов совпадения ценностей приведены в таблице 7.

Таблица 7 — Коэффициенты совпадения ценностей

Исходя из данных таблицы, 7 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ?75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т.к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре предприятия. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся на предприятии культуре.

Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей более значимыми, позволит повысить организационную культуру компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.

По данным анкетирования видно, что ОАО «Кемеровохлеб» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.