В качестве направлений поиска решения задач стоящих перед развитием конкурентоспособности российских предприятий в мировой экономике можно выделить следующие:
предвидение вероятных мировых рыночных и политических тенденций и корректировка программ ВЭД;
целенаправленное повышение доли в «дорогих» сегментах мировой экономике, реализация программ диверсификации;
постоянное исследование требований мировых потребителей продукции и перспективная корректировка программы ВЭД с учетом запросов потребителей;
использования возможностей интеграции и кооперации для усиления конкурентоспособности российских предприятий в мировой экономике;
использование новых технологий в производстве, организации, управлении и технике;
поддержание высокой репутации качества продукции у потребителя, в том числе и помощь реализации системы послепродажного сервиса;
стимулирование деятельности трудовых коллективов российских предприятий и их заинтересованности в повышении конкурентоспособности российских предприятий в мировой экономике.
Основными инструментами могут стать следующие:
углубляющийся процесс интернационализации производства, вне которого не может быть создано ни одно конкурентоспособное национальное хозяйства;
углубляющийся процесс интернационализации производства, вне которого не может быть создано ни одно конкурентоспособное национальное хозяйства;
либерализация торговли в рамках интеграционных объединений, означающая возрастание уровня конкурентоспособности товаров на данных рынках;
вступление в другие региональные интеграционные объединения, последствия которого неоднозначны для экономики России;
расширение процессов регионализации, и в этом контексте восстановление интеграционных связей в рамках СНГ, Таможенного Союза.
Реализация эффективной деятельности по повышению конкурентоспособности российских товаров напрямую связывается с разработкой и реализацией механизма регулирования ВЭД со стороны государства.
В современных условиях необходимо развивать институциональную систему поддержки экспорта. Институциональная система поддержки экспорта подразумевает развитие законодательной базы, нацеленной на адресную поддержку, а также скоординированной сети поддержки производителей и торговли, включающей различные целевые институты сервисной поддержки и организации государственного и частного секторов, предоставляющих необходимые и доступные услуги для развития и продвижения российского экспорта прежде всего в рамках региональной интеграции.
3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Аквафор» на зарубежных рынках.
По результатам анализа видно, что «Аквафор» занимает среднюю позицию в привлекательном рыночном сегменте зарубежного рынка и если «Аквафор» разместит свои ресурсы надлежащим образом, то сможет улучшить свою позицию на рынке. Результаты анализа свидетельствуют о наличии благоприятных факторов для дальнейшей деятельности компании «Аквафор» на зарубежном рынке.
На рисунке 3.4 представлено древо целей повышения конкурентоспособности «Аквафор».
Рис. 3.4 — Древо целей проекта формирования конкурентных преимуществ «Аквафор».
Главная цель проекта для «Аквафор»" - стать инновационным лидером среди компаний на зарубежном рынке.
Уникальное торговое предложения «Аквафор» — индивидуальный подход на основе гибкого сочетания традиционных и инновационных технологий продукции в соответствии с высокими показателями качества.
Таким образом, можно предложить следующие мероприятия для формирования конкурентных преимуществ «Аквафор»:
Мероприятие 1: повысить контроль за соблюдением клиентоориентированного подхода «Аквафор». Необходимо сформировать и повышать уровень предпродажного и послепродажного обслуживания на зарубежных рынках. В том числе обеспечивать техническое консультирование покупателей, устранение возникающих неполадок, наглядность демонстрации продукции (в том числе в работе): повышать эффективность монтажных, пусконаладочных работ, обучения персонала и покупателя; соблюдать график и полноту работ, связанных с профилактическими осмотрами продукции у покупателя; обеспечивать своевременность замены износившихся частей, снабжения запасными частями, осуществления всех видов ремонтов продукции. Выполнение данного требования позволит предприятию облегчить продвижение продукции «Аквафор» на зарубежных рынках, их эффективную эксплуатацию потребителями, а, следовательно, конкурентоспособность «Аквафор». Для оперативного контроля соблюдения стандартов послепродажного обслуживания прилагается постоянный мониторинг выполнения, а также проведение тренингов среди персонала «Аквафор». Предлагается также модернизировать интернет-магазин компании для возможности его деятельности на зарубежных е-рынках. Для этого следует предусмотреть возможности мультиязыкового варианта, провести мероприятий по поисковой оптимизации в доменах зарубежных стран, вести SMM. Social Media Marketing представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на распространение сообщений в социальных сетях. С помощью сообщений в социалках происходит повышение интереса и лояльности целевой аудитории к бренду «Аквафор».
Мероприятие 2: необходимо оптимизировать продуктовый портфель «Аквафор». Предлагается к реализации изменения портфеля «Аквафор» состоящие из двух частей. Оперативные меры изменения продуктового портфеля «Аквафор»:
вывод из портфеля низкорентабельных и бесперспективных продуктов, переключением сотрудников «Аквафор», занятых в технологическом процессе продаж и клиентского обслуживания на продукт сегмента «звезда» (группа С).
анализ и рассмотрения вопроса о дальнейшей судьбе продукта в сегменте «трудные дети» — отказ или организация перевода его в другой сегмент.
разработка и реализация маркетинговой стратегии и программы мероприятий для продвижения продукта- «звезды» группы С, для перевода его в перспективе в сегмент «дойных коров».
Меры изменения продуктового портфеля «Аквафор» системного характера:
создание и внедрение процедуры разработки новых продуктов «Аквафор», позволяющей решить проблему со скоростью и качеством проектов вывода новой продукции на рынок в соответствии с требованиями потребителей.
разработки «Аквафор» новых востребованных рынком продуктов, а также возможной модификации старого продукта из сегмента «собак».
организация полноценной работы подразделения, отвечающего за управление продуктовым портфелем в «Аквафор» методами развития персонала.
Рекомендации по оптимизации продуктового портфеля «Аквафор»: в продуктовые линейки в товарный группе, А следует вводите инновации и разработки НИОКР для повышения конкурентного потенциала. Основные причины для сокращения продуктового портфеля «Аквафор»:
продукты с низким рыночным потенциалом и аналогичной цикличностью спроса.
продукты с низкой добавленной стоимостью продукты с высокими издержками производства Мероприятие 3: активизировать продвижение. Суть заключается в использовании современных рекламных — технологий интегрированных маркетинговых коммуникаций для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке. По определению Американской ассоциации рекламных агентств, ИМК — это концепция планирования маркетинговых коммуникаций, исходящая из необходимости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, PR и т. д.) и оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и поиска максимизации воздействия коммуникационных программ посредством непротиворечивой интеграции всех обращений.
ИМК объединяют все инструменты маркетинговых коммуникацийрекламу, стимулирование сбыта, связь с общественностью, личные продажи, прямой маркетинг. При этом в коммуникациях участвуют и основные элементы комплекса маркетинга розничного торгового предприятия. Например, товар воздействует на потребителя своим качеством, упаковкой, дизайном; низкая цена говорит о плохом качестве продукта; каналы распределения несут имиджевую нагрузку и т. д.
Сущность ИМК для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке заключается в том, что он перестраивает маркетинговые коммуникации для того, чтобы увидеть их такими, какими они видятся потребителю — как поток информации из единого источника. Общее и различия традиционных и интегрированных маркетинговых коммуникаций для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке представлены в таблице 3.
2.
Таблица 3.2.
Сравнение традиционных маркетинговых коммуникаций и ИМК для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке Одинаковые черты.
ТМК ИМК Составляющие (реклама; связи с общественностью; прямой маркетинг; стимулирование сбыта и т. д.) Этапы коммуникационного процесса (выбор целевой аудитории, выбор каналов коммуникаций, создание сообщения и т. д.) Структура процесса коммуникаций (отправитель, получатель, обращение, ответная реакция и т. д.) Цели: улучшение и поддержание бренда, репутации компании, увеличение прибыли и добавленной стоимости, повышение лояльности потребителей и т. д. Различные черты.
Совместное использование инструментов продвижения Совместное использование инструментов продвижения с учетом стратегической роли каждого из них Суммарный эффект использования инструментов продвижения Синергетический эффект использования инструментов продвижения Децентрализация планирования и реализации мероприятий, но продвижению Централизация планирования и реализации мероприятий по продвижению Формирование нескольких бюджетов, но разным направлениям Единое финансирование Несколько подразделений, каждый из которых занимается отдельным инструментом маркетинга Специально выделенное подразделение в структуре организации для разработки и использования ИМК Нескоординированные обращения к потребителям Согласованные обращения к потребителям Массовый маркетинг Индивидуальный маркетинг В отношении этих аудиторий могут ставиться разные цели, но задача ИМК для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке состоит в том, чтобы макропозиционирование марки оставалось как можно более стабильным и последовательным.
Таблица 3.3.
Функции элементов маркетинга и их коммуникационные свойства в рамках ИМК для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке Элемент комплекса маркетинга Основные функции Дополнительные функции.
в информационном обществе приобретающие ключевое значение Продукт (товар, услуга, идея) Удовлетворение потребности Соответствие ожиданиям потребителя при выборе/покупке (ключевой элемент — упаковка) Цена Экономическая и конкурентная функции Соответствие ожиданиям потребителя (ключевой момент — соответствие цены восприятию упаковки) Каналы товародвижения Обеспечение предложения Направленность на целевую группу, формирование имиджа товара.
Как следует из таблицы 3.3, основные элементы комплекса маркетинга для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке обладают определенными коммуникационными свойствами, в результате чего комплекс интегрированных маркетинговых коммуникаций в розничной торговле разрабатываются в рамках управления сбытовой деятельностью, которая строится, традиционно, на так называемых «4Р», одно из них «Promotion» — политика продвижения и стимулирования продаж.
Данные мероприятия будут оказывать положительное влияние на следующие важнейшие группы направления повышения конкурентоспособности «Аквафор»:
удовлетворенность потребителя товарами (услугами) «Аквафор» в динамике, эффективность производственно-хозяйственной деятельности «Аквафор»,.
товарное предложение «Аквафор» (рис. 3.5).
Рис. 3.5 — Направления развития конкурентоспособности «Аквафор».
Таким образом, содержательная сторона направлений развития конкурентоспособности «Аквафор» на зарубежных рынках представляет собой следующее.
Удовлетворенность потребителей товарами и услугами «Аквафор».
Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности «Аквафор».
В настоящее время конкурентоспособность «Аквафор» не может быть повышена в полной мере без применения такого направления как оптимизация продуктового портфеля.
Удовлетворение предприятием критериям конкурентоспособности «Аквафор» на зарубежных рынках выдвигает на первый план следующие требования:
производить продукцию «Аквафор» в количестве, необходимом и достаточном для насыщения рынка в соответствии с его емкостью и обеспечивать прирост выпуска продукции в соответствии с ростом потребностей рынка. Это требование фиксируется в производственной программе. Ее выполнение должно контролироваться и оцениваться в натуральном и стоимостном измерении;
формировать структуру выпускаемой продукции «Аквафор» (ее номенклатуру, ассортимент), в наибольшей степени соответствующую требованиям рынка. Выполнение этого требования делает необходимым предусматривать возможности диверсификации производства, то есть переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте структуры производства к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции на зарубежных рынках. Это позволит предприятию компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках, благодаря чему повышается устойчивость, конкурентоспособность «Аквафор» на зарубежных рынках;
обеспечивать своевременность выпуска и поставки продукции, что связано с необходимостью соблюдения договорных обязательств «Аквафор», а также недопустимостью морального устаревания продукции до ее выхода на рынок, опережения «Аквафор» конкурентов в выдвижении на рынок товаров-новинок на зарубежных рынках;
обеспечивать оптимальное ценообразование на товары и услуги «Аквафор», то есть придавать ценам гибкость и увязывать их уровень не только с затратами, но и с качеством, спросом, особенностями различных сегментов рынка, политикой ценообразования конкурентов на зарубежных рынках;
обеспечивать качество продукции «Аквафор», соответствующее условиям потребления;
обеспечивать создание и расширение гарантий сохранения заданного уровня качества продукции «Аквафор» и его повышение по всему спектру соответствующих показателей. Выполнение этого требования делает в свою очередь необходимым оптимизацию структуры затрат на обеспечение качества, развитие НИОКР и оптимизацию структуры затрат на НИОКР, совершенствование техники и технологии, задействованных в процессе производства, повышение профессионально-квалификационного уровня персонала «Аквафор»;
повышать эффективность производственно-хозяйственной деятельности «Аквафор». Сущность данного требования заключается в необходимости обеспечения повышения результатов деятельности предприятия при наиболее полном и рациональном использовании имеющихся у «Аквафор» ресурсов. Выполнение требования ставит перед предприятием задачи изыскания резервов увеличения результатов и уменьшения затрат и учет внутренних и внешних факторов, влияющих на функционирование «Аквафор» в условиях кризиса.
3.3 Оценка рисков мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Аквафор» на зарубежных рынках.
Планируется, что реализация предложенных мероприятий позволит изменить коэффициент конкурентоспособности компании «Аквафор» следующим образом:
Ассортимент — 10.
Потребительские свойства продукции -10.
Условия — доступность приобретения продукции для конечных потребителей — 10.
Скорость обновления ассортимента — 9.
Наличие собственной сбытовой сети — 9.
Наличие сертификатов качества — 9.
Уровень технологий очистки — 9.
Уровень консультационного обслуживания — 9.
Итого — 75.
Итогов оценка провидена на рисунке 3.
6.
Рис. 3.
6. Динамка факторов конкурентоспособности компании «Аквафор» до и после реализации мероприятий.
Также в результате проведенных мероприятий измениться качественные показатели: уровень конкурентоспособности компании «Аквафор» повысится до уровня 75 баллов, что позволит компании выйти в лидеры. Очевидно, что в деятельности компании «Аквафор» пройдут изменения, которые в целом положительны, а следовательно разработанные мероприятия эффективны и позволят не только улучшить качество услуг и обслуживания, но и позволят повысить конкурентоспособность.
Оценка рисков развития компании «Аквафор» в соответствии с выработанными мероприятиями приведена в таблице 3.
4.
Таблица 3.4.
Оценка рисков компании «Аквафор».
Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не конкурентоспособность 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Снижение тарифов 0,3 50 20 10 8 Направления бизнеса Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7.
Наименьший приоритет у группы: направлений бизнеса.
Определим вес по следующей формуле:
(7).
где Wk — вес группы с наименьшим приоритетом;
k — количество групп;
f — соотношение весов первого и последнего риска:
(8).
F= 14/14,7=0,9.
W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26.
Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:
(9).
где l — номер группы.
W1=0,26 *(4−1)*0,9 +1−¼−1 = 0,234.
W2=0,26 *(4−2)*0,9 +2−¼−1 = 0,243.
W3=0,26 *(4−3)*0,9 +3−¼−1 =0,251.
Определим вес простых рисков внутри групп:
(10).
где М — число рисков в данной группе.
Wр1=0,234/3=0,07.
Wр2=0,243/3=0,08.
Wр3=0,251/3=0,083.
Wр4= 0,26/2=0,13.
Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:
(11).
где Vi — балльная оценка по всем рискам.
Результаты приведены в таблице 3.
5.
Таблица 3.5.
Оценка рисков компании «Аквафор» на зарубежном рынке Виды рисков балльная оценка вес Итог Потеря целевой аудитории 14 0,07 0,98 Снижение уровня прибыли 11,5 0,07 0,805 Недобросовестные поставщики 17 0,07 1,19 Не конкурентоспособность 21,3 0,08 1,704 Потеря имиджа 11 0,08 0,88 Недобросовестные партнеры 14 0,08 1,12 Снижение рентабельности 14,7 0,083 1,2201.
Повышение инфляции 20 0,083 1,66 Снижение прибыли 8 0,083 0,664 Снижение уровня привлекательности для клиентов 13 0,13 1,69 Недобросовестные партнеры 14,7 0,13 1,911 Итог 13,8241.
Таким образом, главная опасность — распыление сил компании «Аквафор» в конкурентной борьбе на зарубежном рынке.
Итоговая оценка риска равна 13,8 < 50 баллов, то есть суммарный риск выбранной конкурентной стратегии развития «Аквафор» достаточно низкий.
Заключение
В качестве основных результатов выпускной квалификационной работы можно выделить следующие:
Конкуренцию, в рамках деятельности на зарубежных рынках, следует рассматривать как форму взаимного соперничества субъектов мировой экономики, которая обусловлена правом реализации своего экономического потенциала, что приводит к столкновению между субъектами с достижением поставленных целей одними и ущемлении интересов других.
Проведенный обзор методологии оценки конкурентоспособности предприятий на зарубежных рынках позволяет констатировать, что оценка конкурентоспособности организации на рынке чаще всего трактуется, как расчет способности ее продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида или назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям определенного рынка и потребительским оценкам. Фактически нет универсальной методики оценки конкурентоспособности предприятия. Каждый из предлагаемых способов имеет, как положительные, так и отрицательные моменты.
Проведенный эмпирический анализ позволяет сделать следующие выводы:
ООО «Аквафор» является компаний специализирующейся на бытовых системах очистки воды. Как показал анализ современное положения компании «Аквафор» она характеризуется следующими положениями: компания «Аквафор» действует в привлекательном секторе рынка; компания «Аквафор» реализует свои конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. По результатам анализа конкурентоспособности видно, что компания «Аквафор» занимает среднюю позицию в привлекательном рыночном сегменте. К проблемам конкурентоспособности компании «Аквафор» можно отнести следующие: общее сокращение платежеспособного спроса на рынке; большая зависимость от дистрибуторов на зарубежных рынках, что может привести к неустойчивому рыночному положению; компания не задействует всех возможностей рынка; проблемы послепродажного обслуживания систем фильтрации воды.
Были разработаны следующие мероприятия для формирования конкурентных преимуществ компании «Аквафор»:
Мероприятие 1: повысить контроль за соблюдением клиентоориентированного подхода «Аквафор». Необходимо сформировать и повышать уровень предпродажного и послепродажного обслуживания на зарубежных рынках.
Мероприятие 2: необходимо оптимизировать продуктовый портфель «Аквафор». Предлагается к реализации изменения портфеля «Аквафор» состоящие из двух частей: оперативные меры, способные дать быстрые положительные результаты в условиях кризиса «Аквафор»; меры долгосрочного характера, способные на системном уровне улучшить управление продуктовым портфелем «Аквафор».
Мероприятие 3: активизировать продвижение. Суть заключается в использовании современных рекламных — технологий интегрированных маркетинговых коммуникаций для продвижения «Аквафор» на зарубежном рынке. Это концепция планирования маркетинговых коммуникаций, исходящая из необходимости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, PR и т. д.) и оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и поиска максимизации воздействия коммуникационных программ посредством непротиворечивой интеграции всех обращений.
В результате проведенных мероприятий измениться качественные показатели: уровень конкурентоспособности компании «Аквафор» повысится до уровня 75 баллов, что позволит компании выйти в лидеры При этом итоговая оценка риска равна 13,8, то есть суммарный риск выбранной конкурентной стратегии развития «Аквафор» достаточно низкий.
Список литературы
Международная конвенция об упрощении и гармонизации таможенных процедур (Заключена в Киото 18.
0005.
1973) (в редакции Протокола от 26.
0006. 1999).
Рамочные стандарты облегчения и безопасности мировой торговли (Брюссель, 2005 г.).
Договор о Евразийском экономическом союзе (Подписан в г. Астане 29.
0005.
2014) (ред. от 08.
0005.
2015) // СПС «Консультант.
Плюс".
Березин А. А. Влияние стратегий издержек на конкурентоспособность компании // Микроэкономика. — 2012. — N 5. — C.47−50.
Богомолова И. Повышение конкурентоспособности бренда / И. Богомолова, З. Гаврилова // Маркетинг. — 2010. — N 4. — С.69−78.
Васильев И. Гонки в онлайне // Forbes. — 2013. — N 3. — С.52−53.
Взаимная торговля товарами государств — членов Евразийского экономического союза за I полугодие 2015 года: Статистический бюллетень; Евразийская экономическая комиссия. — М.: Издательство ООО «Сам Полиграфист», 2015. — 200 с.
Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. — 2014. — N 5. — С.88−95.
Горбатенко А. Н. Управление рисками как фактор повышения конкурентоспособности компаний // Микроэкономика. — 2013. — N 2. — С.27−32.
Гнидченко А. А. Динамика конкурентных позиций России на внешних рынках / А. А. Гнидченко, В. А. Сальников // Проблемы прогнозирования. — 2013. — N 6. — С.81−101.
Гришина И. В. Система отраслевых приоритетов привлечения иностранных инвестиций: учет национальных интересов России / И. В. Гришина, И. В. Голубкин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 10. — С.2−15.
Демченко С. К. Система управления товарно-ассортиментной номенклатурой в обеспечении конкурентоспособности предпринимательских структур / С. К. Демченко, Е. В. Щербенко // Микроэкономика. — 2012. — N 5. — C.105−108.
Дворецкая А. Е. Перспективы платежного баланса в условиях глобальной экономики // ЭКО. — 2015. — N 1. — С.139−158.
Европейская интеграция: учебник / под ред. О. В. Буториной. М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2011. — 720 с.
Захаров В. Иностранные инвестиции в экономику России: за и против / В. Захаров, Е. Голикова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.120−125.
Илюхина Е. Иностранные инвестиции // Экономическое развитие Росси — № 1. 2014. С. 28−31.
Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.76−84.
Карибов А. Постиндустриальные перспективы развития конкуренции и монополии // Власть. — 2012. — N 8. — С.76−79.
Качалин В. В. Культура конкуренции // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2011. — N 7. — С.26−32.
Кириллов В. Н. Оценка конкурентных преимуществ нематериальных активов в инновационной деятельности // Наукоемкие технологии. — 2012. — N 11. — С.65−70.
Киселева И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 11. — С.39−44.
Клековкин Л. И. Системный подход к пониманию конкурентоспособности как фактор устойчивого развития экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 17. — С.32−38.
Клочков В.В. «Теорема роста»: угрозы и возможности для российской экономики / В. В. Клочков, М. В. Тимченко // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 25. — С.2−13.
Клочков В. В. Импорт высокотехнологичных компонент к наукоемким изделиям и национальные интересы России / В. В. Клочков, С. С. Критская // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 38. — С.2−9.
Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2011. — N 4. — С.32−43.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.82−84.
Материалы сайта ЕАЭС:
http://www.eaeunion.org/#info.
Матюшок В. М. Инструменты государственной поддержки экспорта генерирующего оборудования / В. М. Матюшо, В. С. Жуков // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 39. — С.2−13.
Мовсесян А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 1. — С.54−59.
Монастырский Е. А. Иностранные инвестиции как инструмент развития российской экономики / Е. А. Монастырский, В. М. Саклаков // Инновации. — 2013. — N 11. — С.47−55.
Мониторинг взаимных инвестиций в странах СНГ 2014. — ЦИИ ЕАБР, 2014. — 44 с.
Орлова Е. Р. Анализ инвестиционной привлекательности секторов экономики и регионов России / Е. Р. Орлова, М. П. Фролова, И. Е. Бочарова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 35. — С.36−43.
Оболенский В. П. Протекционизм и свобода торговли в современном мире // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2013. — N 13. — С.14−23.
Рутенберг Д. Создание условий формирования конкурентного рынка // Экон. стратегии. — 2011. — N 10. — С.94−95.
Россия и мир: 2015.
Экономика и внешняя политика. Ежегодный прогноз / Рук. проекта — А. А. Дынкин, В. Г. Барановский. — М.: ИМЭМО РАН, 2014. — 166 с.
Транспортная интеграция в СНГ: состояние, проблемы, механизмы развития / П. А. Семин, А. В. Харламов. — СПб.
: Изд-во СПбГЭУ, 2014. — 139 с.
Третьяк В. Конкурентоспособность отечественных компаний и корпоративный Форсайт // Экон. стратегии. — 2013. — N 10. — С.16−25.
Фурсов О. Фактор конкурентоспособности и экономического роста // Охрана труда и соц. страхование. — 2014. — N 10. — С.8−13.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.
Экономика таможенного дела / Г. И. Немирова, Ю. В. Рожкова — М.: Троитский мост, 2013 г. — 312 с.
Экспорт прямых инвестиций из России: очерки теории и практики / Александр Пахомов — М.: Изд-во Института Гайдара, 2012. — 368 с.
Экспорт нефти и нефтепродуктов в России: долгосрочные тенденции, современное состояние / Л. В. Эдер, И. В. Филимонова, В. Ю. Немов, И. В. Проворная // Эколог. вестник России. — 2015. — N 2. — С.18−22.
Данные ФТС России [Электронный ресурс] / Таможенная статистика внешней торговли. //.
http://sztu.customs.ru/index.php?option=com_content&view=section&id=30&Itemid.
Данные Росстата [Электронный ресурс] / Внешняя торговля Российской Федерации (по данным таможенной статистике). //.
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ftrade/#.
Данные Росстата [Электронный ресурс] / Международные сравнения //.
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/icstatistics/incomparisons/#.
UNCTAD, World Investment Report. [Электронный ресурс]/Доклад о мировых инвестициях //.
http://unctad.org/en/.
UNCTAD, World Investment Report./Доклад о мировых инвестициях //.
http://unctad.org/en/.
UNCTAD, World Investment Report./Доклад о мировых инвестициях //.
http://unctad.org/en/.
Транспортная интеграция в СНГ: состояние, проблемы, механизмы развития / П. А. Семин, А. В. Харламов. -.
СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. — 19 с.
Транспортная интеграция в СНГ: состояние, проблемы, механизмы развития / П. А. Семин, А. В. Харламов. -.
СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. — 22 с.
Мовсесян А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 1. — С.54−59.
Гришина И. В. Система отраслевых приоритетов привлечения иностранных инвестиций: учет национальных интересов России / И. В. Гришина, И. В. Голубкин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 10. — С.2−15.
Гришина И. В. Система отраслевых приоритетов привлечения иностранных инвестиций: учет национальных интересов России / И. В. Гришина, И. В. Голубкин // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 10. — С.2−15.
Илюхина Е. Иностранные инвестиции // Экономическое развитие Росси — № 1. 2014. С. 28−31.
Киселева И. А. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобализации общества: влияние корпоративной культуры / И. А. Киселева, Н. Е. Симонович // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 11. — С.39−44.
Оболенский В. П. Протекционизм и свобода торговли в современном мире // Мировая экономика и междунар. отношения. — 2013. — N 13. — С.14−23.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 108с.
Фурсов О. Фактор конкурентоспособности и экономического роста // Охрана труда и соц. страхование. — 2014. — N 10. — С.8−13.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.82−84.
Клековкин Л. И. Системный подход к пониманию конкурентоспособности как фактор устойчивого развития экономики // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 17. — С.32−38.
Рутенберг Д. Создание условий формирования конкурентного рынка // Экон. стратегии. — 2011. — N 10. — С.94−95.
Рутенберг Д. Создание условий формирования конкурентного рынка // Экон. стратегии. — 2011. — N 10. — С.94−95.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.82−84.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.82−84.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 189с.
Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 189с.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.82−84.
Клочков В. В. Импорт высокотехнологичных компонент к наукоемким изделиям и национальные интересы России / В. В. Клочков, С. С. Критская // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N 38. — С.2−9.
Экспорт нефти и нефтепродуктов в России: долгосрочные тенденции, современное состояние / Л. В. Эдер, И. В. Филимонова, В. Ю. Немов, И. В. Проворная // Эколог. вестник России. — 2015. — N 2. — С.18−22.
Экспорт нефти и нефтепродуктов в России: долгосрочные тенденции, современное состояние / Л. В. Эдер, И. В. Филимонова, В. Ю. Немов, И. В. Проворная // Эколог. вестник России. — 2015. — N 2. — С.18−22.
Факторы конкурентоспособности организации.
Товарные факторы.
Нетоварные факторы.
Условия организации производственной и сбытовой деятельности.
Признаки качества продукта (товара).
состояние производственного и сбытового аппарата.
классификационные признаки.
территориальное размещение каналов сбыта.
нормативные признаки.
технико-экономические признаки.
формы реализации продукта (товара).
Признаки стоимости продукта (товара).
организация до и после продажного обслуживания.
цена приобретения.
закупочная цена.
оказание коммерческих услуг.
Прочие расходы на приобретение ресурсов.
издержки переработки (эксплуатации) ресурсов.
Управление внутренними связями фирмы.
Управление внешними связями фирмы.
Факторы конкурентной среды.
Соперничество среди существующих конкурентов.
Экономический потенциал потребителя.
Экономический потенциал поставщиков.
Угроза появления товаров заменителей.
Угроза появления новых конкурентов.
Факторы базирования.
Условия факторов производства.
Смежные и родственные предприятия.
Условия спроса.
Стратегия.
Операционная эффективность конкурентной борьбы.
Стратегическое позиционирование конкурентной борьбы.
Конкурентоспособность.
Деятельность на зарубежных рынках.
Формирование конкурентных преимуществ компании на зарубежном рынке.
Формирование сбытовой сети компании на зарубежном рынке.
Формирование снабженческой сети компании на зарубежном рынке.
Выбор приоритетов маркетинговой среды компании на зарубежном рынке.
Выбор приоритетов для сети сбыта компании на зарубежном рынке.
Выбор приоритетов сети поставщиков компании на зарубежном рынке.
Формы деятельности на зарубежных рынках.
Образование нового юридического лица (субъекта права), закрепление права собственности на производимую продукцию.
Согласование действий партнеров для достижения общей цели без образования нового юридического лица. Каждая сторона действует как самостоятельные субъект права.
Передача третьему лицу функций нового субъекта права.
3,3.
Поддержание инфраструктуры компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий.
Удовлетворение потребностей клиентов.
Коммуникации с клиентами и поставщиками.
Качество производимых товаров.
Бизнес-процессы компании.
Поиск поставщиков и клиентов.
Компании из-за роста себестоимости и колебаний валютных курсов могут ужесточать договорные условия и оказывать влияние на цены Потребитель может снизить спрос, в следствии чего придется снижать цену. Так в 2015 году расценки поднялись всего на 8%, что не покрыла инфляционные потери Соперничество на рынке среднее, компания испытывает среднее конкурентное давление Фирм, работающих на рынке много, качество их товаров сопоставимо. Компания поставляет продукцию высокого качества в среднем ценовом сегменте Угроза появления новых конкурентов невелика высока, так как производство фильтров для воды связано со значительными первоначальными инвестициями, соответственно выход на рынок новых компаний затруднителен.
Производственные подразделения.
Служба дистрибуции.
Отдел ВЭД.
Юридическая служба.
Финансовая служба (бухгалтерия).
Отдел складского хозяйства.
Отдел логистики.
Отдел маркетинга.
Коммерческий отдел.
Генеральный директор
Отдел кадров.
Учредители ООО «Аквафор».
Экспорт: низкий уровень контроля, низкая степень рисков, высокая гибкость.
Партнерство и работа с посредниками: разделение контроля и рисков, совместная собственность и управление Иерархическое построение бизнеса: высокий уровень контроля, высокая степень рисков, низкая гибкость интернализация.
экстернализация.
6,6.
С.
высокая.
низкая.
средняя.
сильная.
слабая.
Привлекательность рынка.
Конкурентное позиция.
3,3.
6,6.
А.
5,2.
7,3.
3,4.
2,8.
5,3.
7,1.
B.
А.
B.
С.
фильтры по технологии обратного осмоса.
фильтры на основе технологии аквалена.
фильтры на основе технологии карбонблока.
Товарное предложение «Аквафор».
Повышение эффективности производственной и инновационной деятельности «Аквафор».
Повышение удовлетворенности товарами и услугами «Аквафор».
Направления развития конкурентоспособности «Аквафор».
Улучшение конкурентных позиций «Аквафор».
Формирование конкурентных преимуществ компании «Аквафор».
Проектные мероприятия:
повысить контроль за соблюдением стандартов послепродажного обслуживания продукции Аквафор.
оптимизировать товарное предложение на зарубежном рынке.
активизировать продвижение.
Активизация продвижения и расширения клиентской базы.
Повышение уровня использования продуктового потенциала компании.
Учет современных требований в сервис — менеджменте.
