Анализ финансовых результатов

В условиях рыночной экономики прибыль составляет основу экономического и социального развития организации. Она определяется на основе соизмерения доходов и расходов, т. е. возмещение производственных расходов полученными доходами.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширению производства, решения проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива.

За счет прибыли выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.

Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов.

Особенно наиболее важными показателями финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 «отчет о прибылях и убытках».

Необходимо изучить состав прибыли, ее структуру, динамику. Для проведения анализа рассчитаем табл.5, используя данные отчетности предприятия из формы № 2.

Таблица 5 — Анализ прибыли Сернурского райпо за 2006;2008 гг., тыс. руб.

Т_ак — темп изменения авансированного капитала, %.

Экономический смысл этого правила заключается в том, что размер имущества должен увеличиваться (т.е. предприятие должно развиваться), при этом темпы роста объема реализации должны превышать темпы роста имущества в связи с тем, что это означает более эффективное использование ресурсов (имущества) предприятия, а темпы роста балансовой прибыли должны опережать темпы роста объемов реализации, так как это свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек производства и обращения.

В таблице 7 представлена фактическая структура показателей.

Таблица 7 — Фактическая структура показателей.

Далее проводим оценку соответствия между нормативной и фактической структурами показателей.

Фактический ряд для предприятия выглядит таким образом:

Т_Пб > Т_ак > Т_vp > 100%(2).

Фактический ряд искажен от нормативного: темп роста имущества превышают темпы роста объема реализации, что говорит о неэффективном использовании ресурсов предприятия. А темп роста балансовой прибыли опережает темпы роста, как объема реализации, так и авансированного капитала, что говорит об относительном снижении издержек производства.

Давая общую оценку деятельности предприятия, можно определить форму экономического роста, I_эк.р., путем сопоставления экстенсивных и интенсивных факторов:

(3).

где I_ПТ — индекс производительности труда;

I_fo — индекс фондоотдачи;

I_N — индекс численности;

I_ОФ — индекс основных фондов.

Если I_эк.р. > 1, то предприятие развивалось преимущественно за счет интенсивных факторов. При I_эк.р. < 1 его рост характеризуется как экстенсивный.

Таблица 8 — Исходные данные.

Показатели.				Индексы (2006/2007).	Индексы (2008/2007).
Производительность труда (ПТ).	56,31.	57,17.	76,83.	1,015.	1,344.
Фондоотдача (fo).	25,03.	51,45.	41,91.	2,056.	0,815.
Численность (N)				1,125.
Основные фонды (ОФ).				0,556.	1,65.

= 3,34 (4).

Экономический рост за 2006;2007 гг. составляет 3,34, т. е. больше единицы — это означает, что предприятие развивалось эффективно и динамично, за счет интенсивных факторов.

= 0,66 (5).

За 2007;2008 гг. экономический рост меньше 1 (I_эк.р. < 1), т. е. предприятие развивалось экстенсивным путем.

В данном случае руководству фирмы следует предложить формирование новой инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии осуществляется в три этапа.

1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных.

Для автосервиса можно сформулировать следующую миссию: «Мы работаем для того, чтобы вы ездили на автомобилях».

2 этап. Формирование целей организации. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного потенциала, специфики отрасли и миссии. Накопленный опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

Цели Сернурского райпо:

Прибыльность: повысить годовую прибыль до 4000 тыс. руб.

Рынок: повысить объем продаж до 250 000 тыс. руб.

Человеческие ресурсы: обеспечить повышение квалификации работников управленческого персонала как минимум 1 раз каждые 3 года.

Производство: руководствуясь размером полученной прибыли использовать в деятельности фирмы современное оборудование для улучшения качества работы и простоты процессов.

Производство: расширить перечень предоставляемых услуг.

На этапе постановки целей необходимо провести процедуру ранжирования, т. е. отобрать наиболее важные цели. Ранжирование можно провести методом парных сравнений. Результаты сравнения заносятся в таблицу. В паре сравнения наименее приоритетная цель обозначается нулем, равноценные — единицей, наиболее приоритетная — цифрой два (табл. 9).

Таблица 9 — Парные сравнения целей.

Цель 1.	Цель 2.	Цель 3.	Цель 4.	Цель 5.	Сумма.	Ранг.
Цель 1.
Цель 2.
Цель 3.
Цель 4.
Цель 5.

Парные сравнения целей выявили, что наиболее важной целью является расширение спектра предоставляемых услуг, т.к. эта цель способствует получению больше выручки, а, следовательно, и прибыли. Второй ранг занимает цель: повышение квалификации работников управленческого персонала как минимум 1 раз каждые 3 года. Именно от руководителей зависит выбор стратегии развития деятельности фирмы и ее успех.

3 этап. Выбор инновационной стратегии развития.

На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор стратегии осуществляется с использованием матрицы выбора инновационной стратегии (табл. 10).

Таблица 10 — Матрица выбора инновационной стратегии.

Предприятие лишь частично обновляет оборудование и обновляет предоставление новых услуг. Предприятие окружает стабильная макроэкономическая среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция. В соответствии с матрицей выбора инновационной стратегии следует выбрать сфокусированную стратегию дифференциации.

Согласно «модели Портера» зависимость между долей рынка и прибыльностью носит U-образную форму (рис.1).

Рис. 1 — Модель Портера

Согласно «модели Портера» Сернурское райпо использует сконцентрированную стратегию, т.к. она концентрируется на одной конкурентной «нише».

Оценка действующих стратегий развития Сернурское райпо выявила, что в последний год предприятие развивалось экстенсивным путем, что говорит об изменении действующей стратегии предприятия.

При выборе и обосновании инновационной стратегии были отобраны наиболее приемлемые планы развития предприятия. Были приведены цели, которые попарно сравнивались между собой. Предприятие было оценено по нескольким стратегическим матрицам и, согласно целям, было предложено либо придерживаться существующей стратегии, либо сменить ее.