Маркетинг в системе стратегического планирования

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т. е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3−5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

Маркетинговые исследования.

Продуктовая политика.

Ценовая политика.

Товарораспределительная политика.

Коммуникационная политика.

На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации. Основная общая цель организации, т. е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна содержать:

• 1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий — т. е. какой деятельностью занимается организация;
• 2. факторы внешней среды по отношению к организации;
• 3. культуру организации — какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты — удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия — получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

• 1. конкретные и измеримые цели — например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза — обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;
• 2. ориентация во времени — когда должен быть достигнут результат (долгосрочные — 5 лет, среднесрочные 1−5 лет, краткосрочные до года);
• 3. достижимые цели — чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

• — реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;
• — содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;
• — улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;
• — гуманизация связей семьи с обществом и государством;
• — установление гармоничных внутрисемейных отношений;
• — профилактика детской преступности и безнадзорности.

На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• 1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
• 2. какие факторы представляют угрозу для стратегии;
• 3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации — методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

• 1. маркетинг — доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.
• 2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.
• 3. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;
• 4. производство — целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т. е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;
• 5. состояние персонала — тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;
• 6. культура — нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

• 1. ограниченный рост — придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;
• 2. рост — ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост — расширение товаров или услуг. Внешний рост — приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;
• 3. сокращение — эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.

Может быть 3 варианта:

• а) ликвидация — полная распродажа имущества;
• б) отсечение лишнего — отделяют некоторые подразделения;
• в) сокращение или переориентация — сокращение части своей деятельности;
• 4. сочетание — объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.

На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

• 1. риск — какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;
• 2. знание прошлых стратегий — часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;
• 3. реакция на владельцев (если акционерное общество) — владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);
• 4. фактор времени — решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

Седьмой этап — реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным. Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

1. тактика — краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами;

Характеристики тактических планов:

• а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;
• б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
• в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет). Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика).

Политика — представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.

Процедуры — описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

Правила — составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.

Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

• а) выработка четких, кратких формулировок целей;
• б) разработка реальных планов их достижения;
• в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;
• г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
• 1. Первый этап — выработка целей — повторяет схему процесса планирования.

После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.

• 2. На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.
• 3. После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
• 4. Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.
• 5. Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова — с установлением целей на предстоящий период.
• 8. Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• 1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
• 2. предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• 3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• 4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• 5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Критерии оценки: количественные (рост объема услуг, уровень затрат); качественные (способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, расширение объема услуг клиентам, использование возможностей).

После выбора стратегии и разработки плана, руководство должно выяснить, способствует ли структура организации достижению целей. Стратегия определяет структуру. Структура всегда должна отражать стратегию.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может участвовать в планировании программ, социальной политики.