Научно-теоретические аспекты расчетов с контрагентами

Производственно-хозяйственные связи предприятия с контрагентами, их экономическое содержание, оценка эффективности

В процессе производственно-хозяйственных связей и финансовой деятельности хозяйственные субъекты вступают в определенные экономические отношения с другими контрагентами рынка, государственными органами, физическими лицами и т. д.

«Контрагент» (от лат.:contahents — тот, который договаривается):

• 1. торговый партнер, который противопоставляется другому участнику договора;
• 2. лица, учреждения, организации которые связаны обязательствами по общему договору и сотрудничают в процессе исполнения договора. [6, с. 93 — 94].

В процессе трансформации экономики происходят коренные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде функционирования субъектов хозяйствования. Поэтому для выбора того или иного контрагента, предприятию необходимо проанализировать огромное количество информации о финансовом состоянии выбранного контрагента. Стремление бизнеса не только контролировать внутреннюю среду, но и осуществлять мониторинг внешней привело к возникновению систем управления внешней средой, такой как front office. К этой среде относят конкурентов, поставщиков и потребителей. В связи с этим были разработаны соответствующие системы учета и управления:

Бенчмаркинг — это система учета информации о конкурентах. С помощью данной системы компания может принять управленческие решения, на основе которых компания увеличит свой рейтинг на рынке спроса продукции, товаров, работ, услуг.

CRM — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями. В данной системе потребитель определяется как составляющее звено в цепи поставок. При обслуживании потребителей учитывается:

• 1. способность компании удовлетворять потребности потребителей и удовлетворять их запросы;
• 2. характеристика поставки продукции потребителю в указанное им время. В зависимости от типа потребителей применяют различные показатели, по которым оценивается уровень обслуживания потребителей.

В системе CRM, как в немногих других системах, определены типы потребителей, что позволяет определить, каким отделом какой потребитель будет обслужен. При какой либо претензии по обслуживанию того или иного потребителя, менеджеры своевременно и точно получат информацию, о недостатках по обслуживанию, и примут соответственно необходимые управленческие решения по устранению недостатков.

Например:

• — «средний» потребитель в случае своего недовольства продукцией или услугами сообщает об этом 9 или 10 другим людям, а при должным образом удовлетворенной жалобе и разрешении фирмой возникших у него вследствие этого проблем информирует об этом только пятерых;
• — на каждую зафиксированную жалобу приходится 19 неудовлетворенных потребителей, предпочитающих с жалобой в компанию не обращаться;
• — для привлечения нового потребителя требуется в 5 — 10 раз большее количество ресурсов, нежели для удержания имеющегося потребителя;
• — для преодоления негативно впечатления от 1 случая потребителю требуется 12 позитивных случаев;
• — большинство компаний тратят 95% времени обслуживания на устранение последствий возникающих проблем и только 5% - на поиск их причин.

Рассмотрев данную статистику, следует сделать вывод о том, как важен внутренний контроль обслуживания, предоставляемого потребителям, самой компанией.

SCM — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками с поставщиками или система управления цепочками поставок.

Выбор поставщика может быть построен как двухступенчатая процедура, с предварительным формированием критериев оценки и выбора поставщиков и ранжированием их по категориям. Общую схему выбора поставщиков представим на рис. 1.1.

Как видно из рисунка 1.1., процедура выбора состоит из нескольких этапов.

• 1. Сбор информации и оценка потенциальных источников поставок на основе стратегических целей управления снабжением, вытекающих из стратегических целей предприятия в целом.
• 2. Оценка соответствия потенциальных поставщиков заранее определенным базовым критериям и формирование по каждой номенклатурной позиции предварительного перечня потенциальных поставщиков.
• 3. Подробная оценка поставщиков из предварительного перечня путем сбора дополнительной информации об их деятельности и обобщения собранных данных.
• 4. Формирование списка отобранных для работы поставщиков.

Приведем примерный список базовых критериев, по которым формируется предварительный перечень на втором этапе вышеприведенной процедуры выбора: размер компании; конкурентоспособность по издержкам; внутренний/иностранный поставщик; финансовое состояние; наличие локальной поддержки; местоположение; доля рынка; репутация на рынке; репутация в области качества; рекомендации других клиентов.

Данный перечень является весьма общим, однако он отражает основные параметры, характеризующие поставщиков, и проведение подобного экспресс — анализа позволяет «отсечь» заведомо неприемлемые варианты. Подробная же оценка поставщиков, которая может потребовать существенно большего времени и, возможно, дополнительных затрат, производится уже среди ограниченного круга потенциальных контрагентов и может включать следующие критерии, объединенные в четыре группы:

• 1. Стоимостные и внутрипроизводственные показатели:
  • — финансовая стабильность;
  • — наличие активно проводимой программы управления затратами на этапе конструкторско-технологических разработок;
  • — текущие прибыль, объем продаж, статистические данные по этим показателям;
  • — производственные возможности, использование производственной мощности;
  • — производительность труда;
  • — устойчивость по части обеспеченности трудовыми ресурсами;
  • — планируемые капиталовложения, статистические данные по инвестициям;
  • — наличие системы анализа затрат;
• 2. Показатели поставок:
  • — длительность цикла поставки;
  • — местоположение;
  • — время обработки заказа;
  • — наличие автоматизированной системы обработки заказов;
  • — использование производственной мощности (загрузка);
  • — логистическая система предприятия.
• 3. Показатели качества:
  • — результаты оценки предприятия по стандартам качества;
  • — политика в области гарантийного обслуживания;
  • — отношение работников управления поставщика к клиентам.
• 4. Показатели уровня обслуживания (сервис):
  • — уровень технической поддержки;
  • — уровень гарантийного и послегарантийного обслуживания;
  • — возможности развития системы обслуживания;
  • — возможность налаживать систему пополнения запасов клиента без дополнительного уведомления или с минимальным уведомлением по долгосрочным договорам.

Отметим также, что можно применять такое понятие, как «категории поставщиков». По сути, это означает ранжирование поставщиков на основе указанных критериев.

• 1. «Партнеры», с которыми налажены тесные долгосрочные связи по кооперации, часто именуемые «партнерством» или «альянсом», строящиеся на базе обмена информацией и совместной работе, что требует доверия, качественных коммуникаций и веры в будущее сотрудничество. Такие отношения характерны для небольшой доли поставщиков компании.
• 2. «Сертифицированные» поставщики, которые способны постоянно поставлять продукцию такого качества, что не требуется проведение входного контроля. Наличие подобного статуса позволяет рассчитывать на дальнейшее развитие партнерских отношений.
• 3. Предпочтительные поставщики, т. е. поставщики, отвечающие требованиям компании по параметрам качества, поставки, обслуживания и издержек. Не обязательно необходимо переводить всех поставщиков в более высокую категорию, это действие должно выполняться только при оправданности усилий в этой сфере.
• 4. Одобренные/Отобранные поставщики — обычно это либо вновь отобранные поставщики, не имеющие длительной истории поставок, либо те, у кого компания производит закупки не на регулярной основе.
• 5. Потенциальные поставщики, которые еще не прошли процедуру оценки.
• 6. «Забракованные» поставщики, которые уже не прошли процедуру оценки.

Как было указано выше SCM — это система, в которой наравне с учетом осуществляется управление работой с поставщиками. В данном случае она может быть представлена в виде следующих шагов:

• 1. Формирование стратегии управления поставками, поддерживающей общую бизнес — стратегию компании;
• 2. Определение, оценка и выбор наилучших поставщиков;
• 3. Мониторинг деятельности поставщиков.

Процедура выбора поставщиков была рассмотрена нами выше, поэтому рассмотрим наиболее важные методы при управлении работой с поставщиками:

• — рейтинг поставщиков;
• — сертификация поставщиков;
• — партнерство (альянс) с поставщиками.

Целью построения рейтинга поставщиков будет являться определение поставщику категории, (группы), что будет в дальнейшем влиять на интенсивность закупок у него.

Основными целями сертификации поставщиков могут быть улучшение качества продукции, формирование наилучшей базы поставщиков, достижение наименьших общих материальных затрат, развитие стратегического партнерства с поставщиками и т. д.

На основании рассмотренного материала, можно сделать вывод о том, что система SCM позволяет осуществить выбор и управление наиболее эффективными связями с поставщиками в цепи поставок. Эффект может оцениваться для всей цепи поставок, т. е. он носит масштабный характер. Развитие отношений с поставщиками в данной системе обладает следующими свойствами:

• — принятие решений носит коллективный, и консенсусный характер;
• — позволяет замещать прогнозы сбыта точными сведениями, основанными на знании планов поставщиков. 8, с. 259 — 270]

Обобщенная оценка партнерских связей предприятия должна рассматриваться с позиции его реальных или потенциальных отношений с основными контрагентами внешней среды прямого воздействия. Вследствие этого основными источниками потенциального риска в деятельности предприятия являются зоны концентрации конкурентных отношений, т. е. отношений с партнерами — поставщиками, посредниками, заказчиками и т. д.

Если предприятие не имеет возможности осуществить выбор контрагента и оценить его потенциал с помощью информационных систем управления, тогда он сможет осуществить свой выбор с помощью наиболее распространенных методов оценки контрагентов предприятия.

На основании анализа научной литературы возможны следующие методы оценки контрагентов предприятия и выбора хозяйственных партнеров, которые приведем в таблице 1. 1.

Таблица 1.1. Методы оценки контрагентов предприятия.

Примечание:

• (+) — этот метод целесообразно применять для оценки контрагентов предприятия;
• (+/-) — этот метод может использоваться для получения дополнительной информации о контрагентах предприятия;
• (-) — применение этого метода невозможно или нецелесообразно.

Предложенные экономические методы оценки эффективности производственно-хозяйственных связей помогут сформировать управленческие решения относительно выбора хозяйственных партнеров, выявить и мобилизировать резервы увеличения эффективности внешних связей субъекта хозяйствования. [14, с.11].

Из рассмотренных способов выбора контрагентов наиболее приемлемым является front office, поскольку он имеет огромное количество преимуществ, в отличие от рассмотренных методов оценки без использования управленческих информационных систем. К преимуществам данной программы относится сокращение затрат по получению необходимой информации о контрагентах; постоянное обновление информационной базы, эффективный контроль за любыми изменениями во внешней среде.

Достоверная оценка производственно — хозяйственных связей с контрагентами предприятия как видно из выше рассмотренного не возможна без создания баз данных о субъектах рынка и рыночных процессов, постоянного сбора и анализа информации о финансовом состоянии партнера. Наличие такой информации даст возможность принять правильное решение относительно условий сотрудничества с контрагентами, избежать предоставления коммерческих кредитов ненадежным клиентам, налаживать отношения с заказчиками, оценивать финансовые возможности потенциальных и постоянных поставщиков, посредников, потребителей, а также уменьшить рыночный риск. [14,с.8 — 9].