Роль стратегии в маркетинговой деятельности фирмы

Миссия компании Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека — свободы передвижения.

Стратегические цели Главная стратегическая цель — построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний Создать эффективную систему отношений внутри компании Основные направления развития Позиции на рынке Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано с расширением сотрудничества с партнерами альянса Sky Team, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов.

Сеть маршрутов Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5−7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов — концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

Парк воздушных судов Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типоразмерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 заменены на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и развития партнерских отношений с другими авиакомпаниями.

За последние два года компания значительно повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача — поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

Аэропорт Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в аэропорту «Шереметьево» хабового узла международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 в 2009 г.

Продукт Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2−3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой. Активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической эффективности Стратегическая цель Аэрофлота в области экономической эффективности — увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя спектр услуг другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов — использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала Персонал — ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом — предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, о конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность.

План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

Три основных момента:

• 1. анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний-конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей);
• 2. анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т. д.);
• 3. анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании, каков результат ее деятельности и т. д.).

Далее в плане отражаются система целей и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии.

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок (через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи), какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т. д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажиров в зависимости от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажу сувениров, бронирование отелей и т. д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных деловых встречах («public relations»), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов по авиалиниям т. д.).

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля, сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям. Система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

А теперь попробуем оценить среднесрочную и долгосрочную перспективу развития компании, а также выделим риски на эти периоды.

Основываясь на данных за 2006;2007 год, на долгосрочную и среднесрочную перспективу можно дать довольно оптимистический прогноз:

Рост располагаемых доходов населения и реального ВВП приведет к повышению спроса на авиаперевозки.

Органический рост будет добавляться экстенсивным: Аэрофлот намерен приобретать региональных перевозчиков, в частности на Дальнем Востоке.

Перспектива увеличения рыночной доли и приоритетное развитие деятельности на внутренних линиях — наиболее быстро развивающемся рынке — создают условия для ускоренного роста (отмена квот на внутренние рейсы).

Ввод в эксплуатацию терминала Шереметьево-3 в 2009 году позволит удвоить пропускную способность аэропорта, улучшить обслуживание пассажиров, повысить коэффициент занятости кресел, сократить затраты на авиационное топливо, поскольку резко сократится объем перемещений самолетов между разными зонами аэропорта.

Дальнейшее обновление и унификация самолетного парка будет способствовать сокращению затрат на его содержание и повышению топливной эффективности (портфель заказов компании в 2007 году пополнился 75 самолетами: 22самолета, А 350 и 10 самолетов, А 330−200 компании Airbus, 22 Boeing 787 Dreamliner, 6 грузовых ИЛ-96−400Т и 15 региональных Sukhoi Super Jet 100 (SSJ100).

Оптимизация сети, использование преимуществ, связанное с членством в Sky Team, и увеличение частоты полетов, по наиболее прибыльным маршрутам приведут к повышению коэффициента загрузки рейсов.

Развитие электронной продажи билетов и открытие в аэропортах киосков самостоятельной регистрации обусловят снижение расходов на организацию продаж авиаперевозок и содержание сети. Продажа электронных билетов началась в 2007 году, что стало важным шагом к повышению стандартов обслуживания авиапассажиров до мирового уровня. Кроме того, компания интегрировала свою информационную систему с системами двух членов Sky Team. Этот обеспечило клиентам полную прозрачность бронирования и позволило более гибко планировать путешествие, подбирая удобные пересадки и стыковки. Наконец, IT — технология дает возможность участникам премиальной программы Аэрофлота использовать и зарабатывать бонусные баллы на рейсах его партнеров по альянсу.

Рассмотрев перспективы развития, необходимо отметить и факторы риска.

Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиационной техники с менее чем 300 посадочными местами (пошлины и НДС в совокупности не должны превышать 40% стоимости самолета). Чтобы успешно конкурировать с иностранными перевозчиками, Аэрофлот ввозит самолеты Airbus и Boeing. Но есть надежда на то, что Аэрофлот и другие авиакомпании убедят Правительство пойти на компромисс в вопросе снижения пошлин на импорт авиатехники. Недавнее решение об отмене на 9 месяцев пошлин на импорт самолетов более чем с 300 посадочными местами — первый шаг в верном направлении. Бездействие правительства укрепило бы позиции конкурентов.

Рост цен на авиационное топливо. Затраты на топливо — одна из основных составляющих расходов (около 35%). Чувствительность Аэрофлота и других российских авиакомпаний к стоимости горючего высока: в парках преобладают устаревшие машины с большим расходом топлива. Поэтому рост топлива очень сильно сказывается на развитии компании.

Цикличность авиатранспортного бизнеса. Деятельность авиакомпании сильно зависит от фазы экономического цикла. При замедлении роста экономики потребители меньше путешествуют. Высокая эластичность спроса на авиаперевозки позволяет предположить, что при существенном замедлении темпов экономического роста снизятся выручка, операционная и чистая прибыль компании.

Недостаточный для поддержания текущих темпов роста приток новых пилотов и другого персонала. По словам руководителей Аэрофлота, в 2008 году компании будет недоставать 60 пилотов, а к 2009 году — уже более 200, что может стать помехой ее роста. Компания планирует создать летную школу и реализует долгосрочные программы по привлечению и подготовке летного состава. Если Аэрофлоту не удастся решить кадровую проблему, то компания не сможет в полной мере воспользоваться теми преимуществами, которые сулит рост пассажиропотока.

Усиление конкуренции со стороны иностранных авиакомпаний в сегменте как грузовых, так и пассажирских перевозок. Иностранные компании продолжают расширять свое присутствие в РФ. Так, например, немецкая Lufthansa, являющаяся лидером среди иностранных перевозчиков на отечественном рынке, планирует увеличить свое пассажиропоток в РФ и СНГ на 20% (до 1.3 млн человек). Не отстают и другие зарубежные перевозчики, включая British Airways, Air China, China Eastern Airlines, которые повышают частоту рейсов в Москву и другие крупные города страны. Необходимо Аэрофлоту и другим авиакомпаниям предпринимать меры к повышению конкурентоспособности, чтобы увеличивать свою долю на рынке, а не уступать ее иностранным компаниям.