Проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности (на примере ОАО «ФДО» Скороход")

Реферат

Данная дипломная работа содержит 100 страниц, 14 таблиц, 28 рисунков, 3 приложения.

Объектом исследования данной дипломной работы является развитие стратегии функционирования и развития организации на примере предприятия ОАО «ФДО «Скороход».

Целью работы является рассмотрение проблемы разработки стратегии функционирования и развития предприятия обувной промышленности — ОАО «ФДО «Скороход», которое в целом отражает характерные тенденции развития большинства производителей отрасли.

Содержание

Реферат Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического развития промышленного предприятия

1.1 Характеристика ООО «ФДО «Скороход» и его технико-экономических показателей

1.2 Стратегический анализ как важнейший элемент управления

1.3 Понятие стратегии. Этапы формирования стратегического плана

1.4 Контур стратегического планирования

1.5 Методологические принципы стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики Глава 2. Анализ внутренней среды ООО «ФДО «Скороход»

2.1 Технологический процесс производства обуви

2.2 Анализ производства товарной продукции

2.3 Оценка ассортимента предприятия

2.4 Факторный анализ выпуска продукции

2.5 Характеристика трудовых ресурсов предприятия

2.6 Оценка финансовой устойчивости предприятия. Расчет показателей финансовой устойчивости

2.7 Оценка структуры закупок сырья и материалов

2.8 Анализ сбытовой политики предприятия Глава 3. Анализ внешней среды ООО «ФДО «Скороход» с позиции конкурентоспособности

3.1 Анализ конкурентов и определение рыночной доли предприятия

3.2 Характеристика и основные тенденции развития обувного рынка России

3.3 Определение конкурентных позиций предприятия

3.4 SWOT — анализ

3.4 Рекомендации по формированию стратегии функционирования и развития бизнеса Глава 4. Организация охраны труда на предприятии ООО «ФДО «Скороход»

4.1 Организация обучения по охране труда

4.2 Виды инструктажа по охране труда, содержание и порядок проведения Заключение

В рыночных условиях каждая организация должна контролировать свое положение на рынке относительно других. Это необходимо, для того чтобы не потерять имеющихся потребителей производимой продукции (работ, услуг) путем контроля над ценами, качеством продукции, сервисом и т. д., привлечь новых потребителей, а также иметь возможность расширения рынков сбыта.

Анализ состояния предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и его реальных возможностей, получить необходимую информацию для принятия обособленных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно — сбытовых возможностей предприятия предполагает оценку его финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально — технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), издержек производства по всей номенклатуре выпускаемой продукции, системы сбыта и продвижения товара на рынке

Проведя анализ внутреннего и внешнего состояния среды предприятия, и оценив его положение (финансовое, процесс производства, отношения с поставщиками и потребителями) можно будет сделать выводы о его дальнейшем функционировании, внести необходимые коррективы в финансово-хозяйственную и производственную деятельность предприятия, разработать стратегию развития. И в итоге получить максимальный эффект от имеющихся ресурсов. Поэтому выбранная тема является актуальной и значимой.

Объект исследования — предприятие ООО «ФДО «Скороход». 11 сентября 1882 года правительство утвердило устав новой фирмы — «Товарищества Санкт-Петербургского производства механической обуви».

В 1884 году началось производство пользующихся чрезвычайной популярностью летних полуботинок. Им фирма в последствии была обязана своим названием.

1921 г. «СКОРОХОД» был первым и единственным в стране механическим обувным предприятием, оборудованным по последнему слову техники.

В годы войны скороходовцы стали доблестными бойцами, героическими защитниками Родины. Бомбежки и обстрелы разрушили многие цехи, кожевенный завод, склад. Осенью 1941 года прекратилась подача электроэнергии, и пришлось приостановить производство. Однако скороходовцы, как и все ленинградцы, выстояли, и уже в мае 1942 года в экспериментальном цехе лаборатории началось производство армейской обуви.

К концу 1970;х годов на Скороходе состоялось внедрение новой техники и технологии — первых в обувной промышленности полуавтоматической линии литьевой обуви (АЛ), затем клеевой (ПЛК-О), агрегатов для литья ПВХ под давлением, высокопроизводительных заготовочных и сборочных потоков.

На протяжении всей истории фабрики «Скороход» огромная часть выпуска обуви приходилось именно на производство детской обуви.

1998 г. открытие фабрики, по производству исключительно детской обуви — Фабрики детской обуви «Скороход» (производство детской обуви выделено в отдельное предприятие). В разработке моделей принимали участие специалисты ассоциации ортопедов и других медицинских учреждений.

2008 — 2009 гг. фабрика награждена золотой медалью и включена в реестр «500 преуспевающих компании России». Фабрика стала лидером в обувной промышленности г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Цель работы — разработка рекомендаций по формированию стратегии развития ООО «ФДО «Скороход». В работе поставлены следующие задачи:

дать характеристику предприятия и оценку его технико-экономических показателей;

определить контур стратегического планирования и методологические принципы анализа обувного предприятия в условиях рыночной экономики;

описать технологический процесс производства обуви;

провести анализ ассортимента продукции ООО «ФДО «Скороход»;

дать оценку состоянию внутренней среды предприятия;

провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

оценить финансовое состояние предприятия;

определить конкурентные позиции ООО «ФДО «Скороход» и тенденции развития обувного рынка России;

оценить финансовую устойчивость предприятия;

дать рекомендации по формированию стратегии ООО «ФДО «Скороход».

1. Теоретические основы стратегического развития промышленного предприятия

1.1 Характеристика предприятия и его технико-экономических показателей

ООО «ФДО «Скороход» была создана на базе нескольких цехов по производству детской обуви старейшего питерского предприятия «Скороход».

На сегодняшний день ООО «ФДО «Скороход» является единственным предприятием в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, выпускающим широкий ассортимент детской обуви.

Ассортимент выпускаемой обуви предназначен в основном для детей с 0 до 10-летнего возраста, в связи с чем, особое внимание уделяется к соблюдению ряда обязательных требований:

— подбор используемых материалов

— учет конструктивных особенностей детской обуви

— соблюдение всех особенностей элементов технологического производства детской обуви.

— соблюдение норм ортопедических требований.

На протяжении последних лет налажено постоянное сотрудничество с ведущими специалистами ортопедических центров.

Начиная с 2000 года, предприятие нарастило объем выпущенной продукции с 70 тыс. пар до 350 тыс. пар обуви, притом, что потенциал рынка гораздо более существенен и предприятие планирует дальнейшее увеличение объемов производства.

В настоящее время ООО «ФДО «Скороход» насчитывает 129 человек, из них АУП — 36 человек, рабочие — 116 человек. Предприятие занимает площадь примерно 1000 кв.м. В том числе: производственная площадь, склад материалов, склад готовой продукции, административные помещения и др.

За период деятельности компании с 2008 г, объемы производства и продаж выросли в 10 раз. Компания прошла период выхода на рынок (2008;2010 г. г) и на сегодняшний день находится в стадии активного развития. Начиная с 2010 года, темпы развития составляли 25−40%% в год, что позволило к 2011 году достичь объемов в 575 тыс. пар выпуска. Запланированный объем на 2011 год составляет около 800 тыс. пар.

Предприятие принадлежит и управляется Генеральным директором. Ему подчинены следующие службы:

бухгалтерия;

отдел кадров;

планово — экономический отдел;

коммерческий отдел;

производственный отдел

1.2 Стратегический анализ как важнейший элемент управления

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс вы работки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегий, призванных обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Стратегический менеджмент предполагаем выработку набора стратегий, их распределение по времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы: Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?

Посредством стратегического менеджмента руководство организаций определяет направление движения организации, т. е. основополагающую стратегию. Как видно из определения понятия «стратегического менеджмента», в качестве предмета исследования рассматривается процесс управления как непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки целей и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата. В этом, с философской точки зрения, предмет исследования является общим, как и при исследовании понятия «менеджмента», поскольку является частью целого.

Для уяснения цели и задач стратегического менеджмента целесообразно ответить на вопрос:

Что же такое «стратегическое управление» как предмет исследования и его основная категория Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном, которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Таким образом, термин «стратегическое управление» (стратегический менеджмент), введенный в обиход на стыке 60−70 гг., отражает отличия управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Поэтому в качестве ведущей идеи, выражающей сущность перехода к стратегическому управлению, служит идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение с целью соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. В этом и заключаются основная цель и задача стратегического менеджмента.

Российская рыночная экономика на современном этапе представляет собой смешанную экономику, в которой элементы государственного контроля переплетаются с элементами воздействия рынка на организацию производства и потребления. Для получения максимального эффекта требуется координация усилий, а стабильность функционирования требует моделирования возможных изменений и выработки оптимальных траекторий гномического роста. Поэтому планирование объективно стало неотъемлемой частью рыночной экономики, отвечая насущным потребностям современного развития, как отдельных предприятий, крупных отраслевых межотраслевых комплексов, регионов, так и экономики страны в целом.

Р. Акофф определяет планирование в условиях рыночных отношений как «процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер; и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода».

Таким образом, основными функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование будущих изменений экономической системы и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координация действий всех элементов системы для достижения этого желаемого состояния.

Процесс планирования охватывает различные временные горизонты определения траектории развития экономических систем, важнейшим из которых является долгосрочный.

Для специалистов, которые занимаются долгосрочным планированием, важным является не то, что следует делать завтра, а то, что следует делать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному будущему. Однако некоторые факты будущего проявляются в течение разных периодов времени и определяют решение, которое принимается в настоящем. В работе Акоффа «Планирование будущего корпорации» отмечается, что принятие решений есть, по существу, попытка синтезировать в настоящем большое количество явлений, проявляющихся в различные моменты времени в будущем, причем желательно открытых по отношению к возможным изменениям и открытиям для достижения лучшего будущего. С другой стороны, чтобы справиться с будущими проблемами, нужно разработать планы, которые будут жизнестойкими и эффективными. Как совместить две цели — обеспечить жизнестойкость принятых планов и допускать изменения в окружении для многообразия форм и прогресса в будущем? Это дилемма: если появляется план действий, то он сразу же привносит некоторые изменения, учет которых требует разработки нового плана. Такое противоречие — главный довод противников планирования. Контрдовод сторонников: поскольку есть изменения, будет лучше, если контролировать их в нашу пользу, планируя, перепланируя, а не просто реагируя на происходящее.

Долгосрочное планирование, как процесс развития, представляет собой стратегическое планирование. Стратегическое планирование — процесс проектирования вероятного или логического будущего (обобщенного сценария) и идеализированных желаемых будущих состояний. Это процесс познания того, как достичь этих соотношений, как использовать эти знания, чтобы направить логическое будущее к более желаемому и затем повторить эти действия.

Стратегическое планирование имеет три общих компонента — начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства, связывающие эти два состояния. Цель процесса планирования — соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшего выхода, т. е. максимизировать эффективность.

Первая составляющая стратегического плана — начальное состояние, положение субъекта планирования в настоящее время. Люди управляют определенными ресурсами, которые позволяют им достигать некоторого другого состояния; люди принимают определенные допущения о разных событиях за пределами их контроля при разработке плана; люди действует в рамках определенных ограничений природы и окружающей среды, которые обусловливают границы плана. Для оценки начального состояния необходимо произвести точный расчет всех ресурсов и ограничений, вскрыть имеющиеся резервы, установить причины спада, т. е. получить информацию для разработки стратегического плана.

С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают использовать для этих целей стратегический аудит.

1.3 Понятие стратегии. Этапы формирования стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии А. Чандлера часто дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий:

«Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три основных вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);

б) процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Рис 1.1 Этапы процесса реализации стратегии

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив.

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам планирования оказалась наводнена сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать процесс стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г. Минтцберг, все они основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, отличаясь между собой, прежде всего в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В соответствии с вышесказанным рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основана на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение длительного периода времени (особенно Кеннетом Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минтцберг называет данную модель моделью школы проектирования, поскольку в ее основе лежит вера в то, что формулирование стратегии как процесс основано на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии». Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Модель Гарвардской школы бизнеса Из представленного схематического изображения ясно, что в самом общем виде формирование стратегического плана (процесс стратегического планирования) есть некая точка пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет сильных сторон ресурсного потенциала. В свою очередь, должны быть выявлены угрозы, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор лучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на предпосылках данной модели, выраженных в обобщенных методологических принципах:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а как продукт тщательно контролируемого осознанного процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно возникающие стратегии словами «оппортунизм» и «концептуальным врагом стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор является своеобразным «архитектором» стратегии, он же определяет, кто конкретно еще будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. В принципе, это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия решений, поскольку оно обеспечивает его сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальные, то есть единственные в своем роде как результат процесса созидательного проектирования. Это означает, что стратегии должны содержать в себе сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса формирования должна быть целиком разработана. Формулирование стратегии оканчивается только тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. Поэтому оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы нужно понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Стратегия должна быть простой, но в то же время полной и выражена ясным, членораздельным языком. Стратегия должна облегчать деятельность предприятия, поэтому одним из основных ее качеств является возможность ее восприятия работниками организации. Так, одним из принципов работников плановых служб компании «General Electric» является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если уникальная, полностью разработанная, четко изложенная и простая стратегия сформулирована, то она должна быть реализована. Таким образом, все элементы структуры предприятия должны обладать знаниями, ресурсами и, главное, желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа Игорь Ансофф предложил свою принципиальную модель формирования стратегического плана практически одновременно с новыми работами Гарвардской школы бизнеса. Как представляется, имеется всего два существенных отличия двух представленных моделей. Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного в определенном смысле слова до некоей блок-схемы (можно, например, привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков). «Инженерный уклон» заключается также и в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его выработкой, предлагаются подробно разработанные списки факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений и которые уже расставлены в приоритетном порядке с приданными им весовыми коэффициентами, а также различные диаграммы и правила выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, по словам самого И. Ансоффа, что становится «не видно леса из-за деревьев», им же приводится укрупненная модель, которую мы и рассмотрим.

Реакцией на внешние сигналы является определение целей предприятия. В соответствии с установленными первоначальными целями осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью данного анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение. Оно касается обеспечения синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов предприятия, сообразованных в организационной структуре. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынка сбыта для уже производимых товаров. В сумме или по отдельности они и формулируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия. Однако для обеспечения целостности, считает И. Ансофф, стратегический план должен еще содержать финансовую и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия представляет собой набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами, эффектом как характеристикой целостности предприятия как системы.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Модель Г. Стейнера По мнению Г. Минтцберга, Георг Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга «Тор Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минтцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором уже известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Первоначально возникает уверенность в близости модели Г. Стейнера к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей), однако в ней имеются моменты, которые выделяют ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия (отметим, что последнему Г. Стейнер посвящает в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка симбиоза двух рассмотренных выше моделей (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение (долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование) Предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов применения присутствуют прибыльность, капитальные вложения, организация процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР, политическая деятельность и т. д.

Среднесрочное программирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные и всесторонние планы создаются для выбранных функций бизнеса при использовании ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий, лежащих в основе стратегического плана. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя в качестве задания краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, краткосрочные планы рекламных кампаний, инвестиций и привлечения рабочей силы.

1.4 Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие тридцать пять лет после создания описанных выше трех базовых моделей формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы, большинство из них в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера.

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем очень заразительна, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предлагаем вариант моделирования процесса формирования стратегического планирования, представленный в виде контура. стратегический конкурентоспособность среда рыночный Прежде всего, при построении контура стратегического планирования должны быть учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся качественные, существенные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязях.

В основе предлагаемого контура стратегического планирования лежат следующие постулаты:

1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощенные» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, оно не заканчивается моментом формирования стратегического плана.

Более того, сам стратегический план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, а при необходимости или скорректирован, или полностью переформулирован. На рисунке 1.3 представлен принципиальный контур стратегического планирования, соответствующий высказанным выше предположениям [

Рис. 1.3 Контур стратегического планирования Необходимость переформулирования стратегии Процесс формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа стратегического анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития в условиях рыночной экономики.

Целеполагание представляет собой следующий после стратегического анализа этап формирования стратегического плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, который, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку набора конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве реализации разрабатываемого стратегического плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования стратегического плана заложено на этапе стратегического выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс стратегического планирования начинается с разработки базовой стратегии, под которой понимается основной курс действий по реализации приоритетных целей предприятия в рамках имеющихся ресурсов и стратегических альтернатив или конкретных стратегических решений. Они относятся к стратегии на уровне предприятия в целом (или корпоративной стратегии, как ее называют западные исследователи). Модели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа декомпозиция корпоративной стратегии происходит в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматривается в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике продукт/ рынок. Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо конкретного ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике ресурсы/возможности. В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес — проекты, охватывающие весь жизненный цикл.

1.5 Методологические принципы стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

Стратегический анализ предприятия, как отмечалось, является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе стратегического анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

В западных исследованиях в области стратегического управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое значение. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором) проводятся специальные исследования в области внешней деловой окружающей среды.

Отечественные экономисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) предприятия как необходимого элемента системы планирования, хотя и рассматривают его в несколько усеченном варианте. Так, Г. Я. Кипсрман предлагает проводить диагностику предприятия по следующим четырем разделам:

анализ производственной деятельности, анализ инвестиционной деятельности, анализ социального развития предприятия, финансовые показатели деятельности, выводы и предложения. При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа определяется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена прежде всего на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, действующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования, как на макроуровне, так и регионального и отраслевого развития. Без этого эффективно использовать свой ресурсный потенциал невозможно. Однако инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей предприятия так велика, что реализуется старые, проверенные годами подходы, естественно адаптируемые к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников, очень осторожно относясь к ее достоверности. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует своего решения, как в методологическом, так и в практическом плане. При этом, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Стратегический анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала первичного хозяйственного звена (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны между собой, поскольку результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Наши предложения основаны на исследованиях западных специалистов в области стратегического управления, адаптированы к условиям отечественной экономики. При этом ставится задача построения некоторой «идеальной модели», что позволит, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системно, соответственно рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, сдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, конкретно интересующим первичное хозяйственное звено.

3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента стратегического управления в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования [15, стр. 10−13].

2. Анализ внутренней среды предприятия

Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия

2.1 Технологический процесс производства обуви

Все операции по производству модельной обуви производятся вручную, включая ручной крой и ручную сборку изделия. Поступающие материалы на склад тщательно проверяются по качеству и подбираются в производственные партии, а затем направляются в раскройный цех. Технологический процесс производства обуви состоит из нескольких взаимосвязанных последовательных этапов.

1. Создание эскиза обуви.

2.Моделирование изделия (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Моделирование изделия

2.1 Прорисовка линий модели в соответствии с эскизом на обклеенной липкой лентой колодке.

2.2. Снятие усредненной развертки колодки (УРК) с дальнейшей коррекцией прорисованной на ней модели, в соответствии с технологическими требованиями.

2.3. Деталировка.

3. Раскрой кожаных материалов (рис. 2.3)

Рис. 2.3 Раскрой кожаных изделий При деталировке полученные шаблоны деталей обуви идут на раскроенный участок. Раскрой материалов осуществляется ручным способом, кроме деталей, включающих сложные элементы или часто повторяющихся, для которых специально изготавливаются резаки и дальнейший крой осуществляется на раскройном прессе.

4. Заготовочный участок (рис. 2.4 и 2.5).

Рис. 2.4

Рис. 2.5 Заготовочный участок

4.1. Раскроенные детали поступают на подготовительный участок, где выполняется подготовка деталей для сборки заготовки верха обуви (ЗВО): спускание краев деталей на специальной машине, предварительная формовка необходимых деталей, окраска уреза видимых краев деталей, дублирование деталей клеевой межподкладкой.

4.2. Затем детали поступают на основной участок сборки заготовки верха обуви, которая осуществляется руками мастеров высшего класса. Сборка (ЗВО) включает в себя два этапа:

предварительная клеевая сборка (наложение одной детали на другую и соединение их клеевым швом;

сострачивание склеенных деталей на швейных машинах обувного класса.

5. Чистка (ЗВО) — удаление излишков клея, закрепление ниточных швов, необходимая окраска (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Чистка (ЗВО)

6. Приемка заготовок по качеству (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Приемка заготовок по качеству

7. Затяжной участок (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Затяжной участок Затяжка обуви осуществляется также ручным способом, которая дает возможность использовать различные материалы (ткань, нежную кожу и др.), имеющие особую структуру. В основном ручная затяжка используется мастерами для сложных форм колодок, которая подчеркивает красивую форму и плавные линии изделия.

7.1 Предварительная посадка ЗВО на колодке, необходимая для приформовки заготовки на колодки и установки линий в соответствии с разработанным эскизом изделия.

7.2 Вклеивание подносков и задников.

7.3 Основная затяжка ЗВО на колодку.

7.4 Подготовка к креплению подошвы (вклеивание простилок, околачивание затянутой заготовки на колодки по следу, взъерошивание затяжной кромки).

8. Крепление подошвы и каблука (рис. 2.9 и 2.10).

Рис 2.9 Крепление подошвы Рис 2.10 Крепление каблука

8.1 На предприятии используется клеевой метод крепления подошвы. Наряду с изготовленными вручную подошвами, также для обуви используются готовые детали низа производства ведущих европейских фирм.

8.2 Крепление каблука. Современный метод крепления включает в себя, использование новейших итальянских технологий. Каблук крепится не только при помощи универсальных машин, но и дополнительными специальными шурупами, которые обеспечивают прочность и качество крепления каблука.

9. Финишная обработка изделия (рис. 2.11)

Рис 2.11 Финишная обработка изделия Этот этап является завершающим и важным процессом в изготовлении обуви, включающим в себя большое количество необходимых операций: глажка утюгами, чистка обуви, вклеивание мягких подпяточников и вкладных стелек, формование голенища сапог на пуансоне, нанесение восков, кремов, абразивов, силиконовых покрытий, полировка и обработка на щетках.

Предприятие имеет лицензию на производство обуви, а продукция прошла, лабораторные испытания и получила сертификат.

2.2 Анализ производства товарной продукции

Основной задачей промышленного предприятия является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объёма производства продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы предприятия начнём с изучения показателей выпуска продукции. Для характеристики производства продукции рассмотрим динамику товарной продукции за период с 2008 по 2011 гг. (рис. 2.12)

Рис. 2.12 Динамика производства товарной продукции с 2009 -2011 гг., тыс. руб.

В 2010 г. производство товарной продукции увеличилось на 80% (41 489 тыс. руб.) по отношению к 2009 г., и на 45%(28 989 тыс. руб.) по отношению к 2010 г. Рассмотрим динамику выпуска и реализации продукции и рассчитаем базисные и цепные темпы роста и прироста, начиная с января по декабрь 2010 года по месяцам (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах в 2010 г.

Из таблицы видно, что темпы роста производства практически в каждом месяце выше темпов реализации продукции, что свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия и неоплаченной покупателями.

Рассчитаем среднемесячный темп роста (прироста) выпуска и реализации продукции по среднегеометрической взвешенной.

Твп = n — 1vT1*…*T12 = (1.1)

11v1*1,164*1,129*1,389*0,885*0,947*0,47*2,266*1,22*

1,113*0,726*0,335= 0,945 = 94,5%

Тпр = 94,5 — 100 = -5,5%

Трп = 12v0,96 = 0,996= 99,6%

Тпр = 99,6 — 100 = -0,4%

За год на предприятии среднегодовой темп прироста выпуска продукции составил -5,5%, а реализации продукции — 0,4%.

За 12 месяцев на предприятии наблюдалось как увеличение, так и уменьшение выпуска продукции. Для большей наглядности динамика производства и реализации продукции изображена графически (рис. 2.13)

Рис. 2.13 Динамика производства и реализации продукции в 2010 г.

Сезонные колебания соответствуют спросу на товар. Пик продаж приходится на период — весна и осень, резкий спад — лето и зима. Снижение потребительской активности обусловлено тем, что летом люди в основном отдыхают за городом, а зимой холодно ходить с детьми в магазин. Поэтому производство подстраивается под реализацию, предлагая различные скидки на период зима-лето.

Предприятие имеет свободные производственные мощности, поэтому может увеличивать объём производства. По данным предприятия загрузка производственной мощности составляет 56%, следовательно, свободные мощности составляют 44%. Рабочие не дозагружены: средняя выработка составляет 70% от технически обоснованных норм.

2.3 Оценка ассортимента продукции

Общая характеристика продукта Детская обувь очень обширное, с точки зрения того, что должно быть приоритетом для каждого возраста, понятие.

Состав:

Верх обуви (обеспечивает предохранение ноги от вредных воздействий среды и позволяет отводить от ноги различного рода выделения) Подкладка обуви (обеспечивает защиту и предоставляет стопе комфортность).

Межподкладочные материалы (обеспечивает обуви сохранность на продолжительном периоде, кроме этого может носить профилактические, защитные, и иные спец. функции) задник (обеспечивает устойчивость ноги при ходьбе) подносок (носит защитные свойства) основная стелька (затяжная) в комплексе с подошвой обеспечивает защитные свойства, поддерживающие стопу при ходьбе, обеспечивает возможность ноге «дышать» (перекатываться) вкладная стелька (защитные свойства, возможна профилактика) колодка тесно связана с понятием впорность, то есть удобство одевания и носки (обувь с правильной впорностью должна ногу обволакивать) на впорность влияет конструкция обуви (верха), метод крепления и способ крепления на ноге.

Все материалы, используемые в обуви должны обеспечивать наилучшие выполнение требований, с учетом сезона и периода носки. То есть должен быть найден компромисс между стоимостью и функциональностью. За исключением пунктов связанных со здоровьем ребенка.

Общие требования к детской обуви Обязательный задник (охватывающий пятку малыша, вшитый строго вертикально) и укрепленные (определенной высоты) берцы.

Обязательная удобная колодка (впорность) Обязательно подошва с небольшим каблучком, обеспечивающая возможность переката при ходьбе.

Удобное крепление на ноге, позволяющее регулировать подъем (не болтаться и не перетягивать) Использование натуральных материалов на подкладку и стельку вкладную, то есть там, где нога ребенка соприкасается с обувью.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована.

Каждый из этих укрупненных сегментов разбивается на более мелкие—по видам обуви, т. е. функциональному предназначению.

Ассортимент ФДО включает более 200 моделей. В данный момент ФДО «Скороход» выпускает детскую обувь всех размеров. В связи с тем, что разброс размеров весьма велик, и производится вся продукция на одном потоке, возникают многочисленные трудности, такие как постоянная перенастройка оборудования и т. п. Напротив, узкая кооперация (разделение ассортимента) намного повысила бы эффективность работы предприятия.