Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер).

Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности [12, 94].

Например, корпорация «Мастер Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Мастер Спорт» специальный заказ на производство 30 000 футбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч, при регулярной цене продажи 4,0 ДЕ.

Должна ли корпорация «Мастер Спорт» принять предложение компании «Олимп».

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ) Решение может быть принято после получения результата сравнительного анализа возможных двух вариантов: без специального заказа с объемом выручки 1640,0 тысяч ДЕ. (410,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.) и с учетом специального заказа с объемом выручки 1713,5 тыс. ДЕ. (440,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.).

При принятии специального заказа увеличиваются только переменные затраты на 62,5 тысяч ДЕ. (1005,5 — 943,0), в том числе: прямых материалов на 27,0 тысяч ДЕ, прямого труда 18,0 тысяч ДЕ, переменных общепроизводственных затрат на 15,0 тысяч ДЕ и затраты на упаковку на 2,5 тысяч ДЕ. Эти дополнительные затраты могут считаться релевантными при условии получения релевантной выгоды. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Постоянные затраты (280,0 тысяч ДЕ также не изменяются).

Результат анализа показывает возможность получения чистой релевантной выгоды — 11,0 тыс.

ДЕ = (1713,5 — 1005,5 289,0) — (1640,0 — 943,0 — 280,0),.

что может подтвердить экономическую целесообразность принятия специального заказа компании.

Приведем еще один пример. Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 7000 тенге за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 5000 тенге за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Полная себестоимость одного окна составляет.

2000+1500+500+1000+500+500=6000 тенге.

При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (7000 тенге) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 1000 тенге за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 4500 тенге (2000 тенге основных материалов + 1500 тенге прямых переменных трудозатрат + 500 тенге переменных ПНР + 500 тенге переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 500 тенге (5000 тенге цена — 4500 тенге себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 75 000 тенге (500 тенге прибыли за единицу Ч 150 единиц специального заказа).

Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.

Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене [13, 237].

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантные, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантные, что мы и видели в приведенном примере. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными [14, 183].