Разработка стратегии управления коммерческой деятельностью в детской спортивной школе

Механизм управления коммерческой деятельностью детской спортивной школы

Механизм управления предпринимательской деятельностью в спортивной школе состоит, по нашему мнению, из следующих элементов: маркетинг, организация управления, корректировка деятельности. В частности планирование маркетинговых мероприятий, как правило, осуществляется на основе функций маркетинга (рис. 4).

Рис. 4. Функции маркетинга в физкультурно-спортивной сфере

Спортивные организации, действующие на образовательном рынке, осознают, что их услуги не могут полностью удовлетворить запросы и желания всех потребителей. В идеале, школа будет стараться занять все рыночные ниши (виды спорта, виды тренировок, территории, время) для максимизации прибыли. На деле она проводит маркетинговые исследования и в результате акцентирует свое «внимание» на отдельных сегментах рынка, где ее услуга принесет максимальный доход. Стратегия сегментации рынка физкультурно-спортивных услуг выглядит следующим образом (рис. 5).

Рис. 5. Стратегия сегментации рынков

Мы предлагаем различать следующие составляющие рынка физкультурных услуг: рынок услуг массовой физической культуры и спорта, рынок услуг профессиональной физической культуры и спорта высших достижений, рынок спортивно-зрелищных услуг. При таком обилии рынков очевидно, что при проведении сегментации потребителей рынка надо принимать в расчет те или иные его особенности, учитывать своеобразие услуг, реализуемых на разных рынках.

Прежде всего, уместно вспомнить закон Парето («закон 80 / 20»), согласно которому только 20% потребителей приносят организации 80% дохода, представляя собой обобщенную группу ее целевых клиентов. На них образовательное учреждение и ориентирует свои продукты («стрельба по целям»). По сути дела, это и является результатом сегментации рынка.

Сегментация рынка физкультурно-спортивных услуг заключается в разделении рынков на четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные виды услуг и к которым необходимо прилагать разные маркетинговые усилия.

Главными доводами в пользу проведения сегментации являются следующие (http://marketing.spb.ru):

• 1. Обеспечивается лучшее понимание не только нужд потребителей, но и того, что они из себя представляют (их личностные характеристики, характер поведения на рынке и т. п.)
• 2. Обеспечивается лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках. Исходя из знания данных обстоятельств, легче выбирать рыночные сегменты для их освоения и определять, какими характеристиками должны обладать услуги для завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.
• 3. Предоставляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее выгодных направлениях их использования.
• 4. При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности на требования конкретных рыночных сегментов.

Первым шагом при проведении сегментации является выбор критериев сегментации. Так, при сегментации рынка полного первоначального физической культуры и спорта используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие и др.

В соответствии с отношением потребителей к физкультурно-спортивным услугам выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности потребителя к приобретению физкультурно-спортивной услуги.

Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какой-либо физкультурно-спортивной услуги ее потребителями, которые делятся на не использующих услугу, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей.

Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы сегменты не оказались слишком малочисленными, т. е. невыгодными для коммерческого освоения.

Организация управления предпринимательской деятельностью по нашему мнению включает в себя несколько элементов, каждый из которых является существенным и оказывает влияние на эффективность предпринимательской деятельности спортивной организации. Наиболее важными элементами организации предпринимательской деятельности в спортивной школе являются:

• 1. Предпринимательская культура.
• 2. Организация бизнес-процессов в спортивной школе
• 3. Управленческие альтернативы
• 4. Организационная структура физкультурно-спортивной организации

Рассмотрим все указанные элементы подробнее:

Предпринимательская культура является выражением всех взаимоотношений в спортивной школе. Она либо стимулирует персонал к предпринимательской активности, либо препятствует реализации любых коммерческих начинаний в спортивной школе. В частности в последнее время все большее распространение получают такие культурные тенденции как: делегирование полномочий, поощрение инициативы и ответственности в части создания новых продаваемых продуктов, тиражирования методик.

Это обусловлено тем, что на определенном уровне внебюджетная деятельность меняет статус спортивной организации, превращая ее в субъект экономической деятельности. Это влечет за собой соответствующее изменение методов управления ДЮСШ уже как деловым предприятием (Михайлушкин А. И., 1998). СДЮСШ в настоящее время жизненно необходимо приобрести черты делового предприятия для более эффективного производства «человеческого» капитала и обеспечения усвоения накопленных обществом знаний, умений и навыков. Прежде всего, с 1992;1993 гг. спортивные организации являются налогоплательщиками по результатам их внебюджетной деятельности. Кроме этого, для обеспечения своей деятельности они вынуждены активно взаимодействовать с физическими и юридическими лицами по реализации взаимозачетов и ведению других неденежных расчетов. Четкое и правильное выделение бизнес-процессов спортивной организации в настоящее время является одной из важнейших проблем организации ее предпринимательской деятельности. В соответствии с предложенной классификацией мы предлагаем следующую структуру бизнес-процессов спортивной организации (табл. 4). Значительная доля внебюджетных средств в общем объеме финансирования обостряет организационно-управленческие проблемы дальнейшего развития детских спортивных школ. Прежде всего это:

трудноразрешимые с точки зрения государственного спортивной организации противоречия между методами и способами управления бюджетной и внебюджетной деятельностью спортивной организации;

выработка новой миссии и стратегии развития спортивной организации на основе предпринимательского подхода к управлению его деятельностью в нестабильной экономике;

разработка системы принятия управленческих решений с учетом возрастания доли внебюджетных ресурсов для обеспечения деятельности и развития спортивной организации;

возобновление и развитие инвестиционной деятельности детских спортивных школ за счет бюджетного и внебюджетного финансирования;

создание системы подготовки и переподготовки кадров работников физической культуры и спорта для работы в новых условиях, в т. ч. подготовка профессиональных менеджеров (администраторов) для физкультурно-спортивных организаций.

Таблица 4. Перечень бизнес-процессов спортивной организации.

Управленческие альтернативы, используемые в спортивной школе для осуществления предпринимательской деятельности.

Концепция предпринимательского управления предполагает также снижение стоимости своих бизнес-процессов, сокращение избыточных внутриорганизационных расходов и работ, повышение продуктивности деятельности своих работников. СДЮСШ необходимо уходить от стратегии затратности в отношении использования своих ресурсов и переходить на инвестиционную стратегию вложения средств с запланированным эффектом в будущем (Шафранов-Куцев Г. Ф., 1998). В условиях переходной экономики у спортивной организации как делового предприятия должен быть выработан набор определенных типов поведения на изменение внешней среды, а именно: производственный, конкурентный, инновационный, предпринимательский, административный, — пронизанных основными функциями управления. В спортивной школе также должны быть выработаны правила принятия рациональных решений, на основе которых она управляет внутренними переменными и учитывает важные внешние переменные ресурсы для обеспечения динамического равновесия с изменчивой внешней средой.

Практика западных детских спортивных школ показывает, что в их структуре значительное развитие получили обеспечивающие службы, напрямую не связанные с физкультурно-спортивной деятельностью и тренировочным процессом: это маркетинг, менеджмент, бизнес, финансы, реклама и т. п. Деятельность руководства детских спортивных школ в этом случае больше направлена вовне, на взаимодействие спортивной организации с внешним окружением при соответствующем делегировании прав внутриорганизационного управления руководителям подразделений.

Система бюджетирования предназначена для осуществления финансового управления на уровне спортивной организации в целом, на уровнях отдельных центров финансовой ответственности (классов, управлений, отделов, секторов, мероприятий и т. д.). Организационная структура управления СДЮСШ может быть как иерархической, так и сетевой. При этом внутренняя и внешняя финансовая отчетность будет формироваться в свернутом или развернутом виде для получения агрегированной или детальной информации.

Система бюджетирования спортивной организации может обеспечить планирование, контроль и анализ выполнения бюджетов на разных уровнях управления и в различных временных разрезах (год, квартал, месяц, произвольный период) Это позволяет усилить экономическую структуру, определяющую стратегию и систему планирования, стратегию бизнеса и финансовую стратегию, маркетинг и инновации. Ввести новую для спортивной организации организационную структуру, ответственную за организационную концепцию, функциональную структуру, организационную структуру управления, развитие организационно-функционального потенциала спортивной организации.

Развить технологическую и педагогическую структуры, отвечающие за образовательную стратегию спортивной организации, укрепить теоретико-методологическую структуру определяющую необходимое содержание спортивно-тренировочного процесса.

Для повышения эффективности предпринимательской деятельности детской спортивной школы его руководители должны осуществлять управление оказанием услуг по нескольким критериям. По нашему мнению, наиболее важными критериями, по которым должно осуществляться управление, являются:

удовлетворенность клиентов;

повышение квалификации кадров;

исследование достижений;

управление;

маркетинг;

спортивное имя;

лидерство.

Рассмотрим эти критерии подробнее с учетом специфики и области деятельности спортивных организаций России. В частности выделим основные элементы деятельности спортивной организации, подпадающие под указанные критерии (табл. 5).

Таблица 5. Таблица соотношения видов деятельности спортивной организации и основных критериев корректировки.

На основе приведенной таблицы целесообразно использовать метод управления, основанный на управлении по отклонениям с использованием корректировок. В целях более четкой и полной корректировки деятельности у спортивной организации должны быть планы по всем значениям критериев деятельности. Это позволит выявить наиболее сильные отклонения от планов (Гребенникова Е., 2008).

Управление по отклонениям — такой подход позволяет прилагать усилия именно в тех областях деятельности, в которых имеются наиболее существенные недостатки и не распылять свою энергию на менее существенные проблемы. На основе такой системы контроля руководители должны:

определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отразить это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

организовать помощь отстающим подразделениям;

сделать эту процедуру систематической;

при неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

в ходе формирования плана закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды спортивной организации, в частности поведения потребителей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации спортивно-тренировочного процесса;

вторая группа причин связана с «промахами» в предпринимательской деятельности спортивной организации.