Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты управленческого консультирования

1.1 Понятие и общая характеристика управленческого консультирования

1.2 Золотое правило консультирования

1.3 Классификация консультационных услуг в области управления

1.4 Некоторые особенности консультирования в кризисной ситуации

2. Методические основы процесса управленческого консультирования

2.1 Подходы к управленческому консультированию

2.2 Основные стадии консультационного процесса

2.3 Оценка результатов управленческого консультирования

3. Предложения по организации управленческого консультирования в бизнес-организациях

3.1 Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире

3.2 Организация процесса управленческого консультирования в ОАО «Мотор»

3.3 Рекомендации по использованию услуг профессиональных консультантов Заключение Список использованных источников

Введение

Вопросы управленческого консультирования являются крайне актуальными. В условиях системного кризиса, которым в настоящий момент характеризуется мировая, и в частности российская, экономика, многие из руководителей предприятий не обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками в области управления. Это, в свою очередь, может привести к финансовой неустойчивости хозяйствующих субъектов, что в конечном счете бесспорно отрицательно скажется и на состоянии экономики в целом. Поэтому, для предотвращения такой ситуации, руководителям необходимо постоянно прибегать к услугам агентств, занимающихся вопросами управленческого консультирования.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Сотни тысяч частных компаний и общественных организаций как в промышленно развитых странах, так и в менее развитых странах пользуются такими услугами, отдельно или в сочетании с повышением квалификации, изучением рынка и степени осуществимости предложений, разработкой систем управления, исследованиями с целью выработки конкретных мер реагирования на ту или иную ситуацию, консультированием по профессиональным услугам и так далее.

Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На современном этапе становится очевидным, что важным условием модернизации экономики России в новых социально-экономических условиях становится формирование активно развивающейся системы управления — гарантии сокращения цикла «исследование — производство». В этой связи на первый план выходят такие действия, как формирование оптимальных научно-технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой и максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль.

Застой в системе управления — это гарантия поражения в жесткой конкурентной борьбе не только в рамках отдельного государства, но и в условиях международных экономических отношений. Выдержать конкурентную борьбу — означает предельно активизировать научно организованный поиск и внедрение новой технологии, техники, организации производства, управленческих действий работников и сотрудников бизнес-организаций.

Управленческое консультирование убедительно доказало, что оно может быть одной из таких форм активизации. Основой процессов активизации является: осуществление деятельности по оказанию помощи производственным объектам в процессе определения направлений специализации производства, его модернизации и путей ее осуществления; предоставление практических, научно обоснованных рекомендаций тем бизнес-организациям, которые попали в трудное финансовое положение.

Цель курсовой работы заключается в разработке рекомендаций и предложений по применению управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты, понятие и общую характеристику «управленческого консультирования».

2. Обосновать важность осуществления «золотого правила консультирования».

3. Выявить особенности управленческого консультирования в кризисной ситуации.

4. Рассмотреть подходы к процессу управленческого консультирования и его основные стадии.

5. Представить методику оценки результатов процесса управленческого консультирования.

6. Провести обзорный анализ рынка управленческого консультирования в России и в мире.

7. Спроектировать управленческую ситуацию, которая требует вмешательства управленческого консультирования и разработать рекомендации и предложения по преодолению управленческих проблем в организации.

8. Предложить рекомендации по оптимальному выбору управленческого консультанта бизнес-организациями.

Объектом исследования данной работы выступает рынок управленческого консультирования в России и в мире.

Предметом исследования является применяемость управленческих консультационных услуг российскими бизнес-организациями.

Информационной основой для проведения исследования в рамках данной курсовой работы является учебная литература по дисциплинам «Менеджмент», «Управленческое консультирование»; информация электронных ресурсов сети Internet, а также информация специализированных периодических изданий: «Экономика и жизнь», «Российский экономический журнал», «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией», «Корпоративный менеджмент» и других.

1. Теоретические аспекты управленческого консультирования

1.1 Понятие и общая характеристика управленческого консультирования В жизни руководителя каждой организации, фирмы, предприятия, неважно частные они или государственные, мелкие или крупные — наступает время, когда приходится сталкиваться со сложными вопросами: «Куда теряются деньги?», «Отчего падает сбыт продукции?», «Почему возникают конфликты между сотрудниками или среди первых лиц?», «Что делать, если фирма развивается не так, как хотелось бы?»

Оказавшись перед лицом к лицу с этими проблемами, руководители начинают предпринимать определенные действия. Кто-то реорганизует отделы или создает новые, кто-то набирает новых сотрудников или увольняет старых. Но даже в самых преуспевающих фирмах, справившихся с проблемами и вышедших на новый уровень, часто руководители чувствуют, что наработанные схемы больше не помогают справляться с трудностями. А когда выясняется, что у коллег и партнеров такие же или аналогичные проблемы, возникает оправданное желание списать все на «дикость» и неуправляемость российского рынка, несовершенные законы и жадных чиновников. Однако только ли социальные и политические проблемы являются причиной неудач современных предпринимателей в их попытках вывести фирму из кризиса или улучшить ее положение на рынке? Ведь для этого нужно не только хорошо представлять себе правила выхода организации из трудного положения, но и владеть стратегией изменения и «лечения» проблем предприятия. Все это весьма специальные знания, которыми часто не обладают, да, возможно, и не должны обладать предприниматели. Так, например, как показывает опыт успешных западных, а к настоящему времени и многих российских компаний, лучше всего при возникновении трудностей обращаться к специалистам, профессионально занимающимся выведением предприятий из кризиса и имеющим опыт решения разнообразных проблем бизнес-организаций. Эти специалисты называются консультантами по вопросам управления, или управленческими консультантами. Поскольку консультанты, как правило, не работают в одиночку, часто можно встретить термин «консультационные фирмы». Имеется множество определений управленческого консультирования.

Можно выделить два основных подхода к определению управленческого консультирования.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру: «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» [там же]

Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC). [9, с. 158]

С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности будет целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования и изменения основных принципов консалтинговой деятельности с течением времени. См. Таблицу 1.

Таблица 1 — Определение понятий управленческого консультирования (УК)

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Управленческое консультирование принято разделять на виды по различным основаниям.

Так, например, в зависимости от объекта управления принято выделять консультирование: — по общим вопросам управления (помощь в определении основных целей организации и бизнеса, деловой политики и стратегии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации); - по управлению маркетингом (стратегия маркетинга, организация и управление сбытом, рекламой, изучением рынка);

— по управлению человеческими ресурсами и их развитию; - по управлению производством, финансовой деятельностью (финансовая структура компании и анализ капитальных вложений).

Консультирование может быть стратегическим, т. е. сконцентрированным на самых общих вопросах управления, корпоративной стратегии и т. п. или ориентированным на решение более конкретных, частных проблем. Консультанты могут специализироваться на оказании услуг предприятиям отдельных отраслей (например, относящихся к сфере легкой промышленности или торговле) или определенных форм собственности (например, только частным или государственным организациям). 1, с.45−49] Кроме того, принято выделять различные подходы к консультированию. Разделяют экспертное консультирование и консультирование по организационному развитию.

Спецификой экспертного консультирования является то, что консультант выступает с позиции человека, точно и определенно знающего, чем вызваны проблемы организации и что необходимо сделать для их разрешения. Такой подход бывает эффективен тогда, когда совершенно однозначно определена задача или руководитель хочет получить совет в той области, в которой он не чувствует себя достаточно компетентным. Мотивом обращения за экспертной помощью обычно бывает вполне понятное желание разделить тяжесть ответственности за судьбу фирмы, ощущение недостатка знаний и т. д. Возможным следствием взаимодействия с экспертом может быть потеря чувства контроля над событиями, возникновение деловой и личной зависимости от консультанта. И здесь очень многое зависит от профессионализма консультанта, который не только даст совет, но и сделает это в нужное время, нужным образом и нужному лицу. там же] Альтернативой экспертному считается консультирование по организационному развитию (или OD-консультрование — от английского термина Organizational Development — организационное развитие). OD-консультанты рассматривают любую организацию как уникальную, «живую» систему, где изменение одного элемента влияет на изменение всех других. Особое место при OD-консультировании уделяется «человеческому фактору» — людям, которые и приводят в жизнь любые идеи изменений, возникшие у руководства. Такой подход предполагает учет интересов сотрудников, их потребностей и мотивов. [там же]

Главное отличие OD-консультирования от экспертного состоит в том, что в первом случае консультанты ответственны только за саму организацию процесса изменений (отсюда термин «консультирование по процессу»). Содержательная же сторона работы (определение трудностей и слабых мест фирмы, разделение их на первостепенные и маловажные, принятие решения о трансформации структуры и т. п.) всегда остается прерогативой клиента и осуществляется руководителем организации, управленческой командой. соответственно. вся ответственность за решения лежит на самом хозяине — заказчике, а не на стороннем специалисте, сколь бы квалифицированным он не был. OD-консультанты считают именно такое разделение ответственности принципиально важным для создания реальных и долговременных улучшений в работе фирмы. [6,с 8.]

Управленческое консультирование включает в себя два больших блока вопросов. Первый — это технологии ведения бизнеса. Разработка и внедрение новых наиболее подходящих для ситуации и целей предприятий систем управления. Под новый размер нужен новый «костюмчик», т.к. из старого предприятие вырастает.

В этом случае сама система может служить ограничением для дальнейшего развития предприятия, для его продвижения на новые рынки или в новой области производства. Кем выступают в данном случае консультанты?

Консультант — это, прежде всего, техник, инструмент в руках руководителя, предпринимателя. Ни один консультант не может принимать решения за предпринимателя, он не обладает этой интуицией относительно развития данного предприятия. Но консультант, если это опытный специалист, способен подобрать или разработать систему, обеспечивающую реализацию интуиции предпринимателя. А также он должен быть способен реализовать внедрение данной системы в контексте предприятия. Так как контекст всегда обуславливает, в определенном смысле ограничивает предпринимателя. [18, с.55−72]

Бизнес, чтобы развиваться требует новейших форм организации работы как в области модернизации производства, а, следовательно, технологической цепочки, организации бизнес-процессов, норм выработки, планирования работ, мотивации персонала, структурных изменений, так и в области информационных технологий, обеспечивающих получение актуальной информации для принятия решений, оценки рисков, в том числе для сохранения своей автономии.

А если помощь необходима самому предпринимателю, руководителю? Это случается, когда предприниматель не видит горизонта развития, когда однообразие выборов начинает обуславливать. Это также вопросы управленческого консультирования, но в этом случае требуются иные знания и опыт консультантов. В большей степени психология. Но не та психология, которая используется для больных людей, а та великая психология, которую использовали все великие полководцы, императоры, крупные бизнесмены. Это психология, делающая очевидной точку внутреннего ареста руководителя, предпринимателя, помогающая обновлению его рациональности.

Это то, что необходимо, в том числе в процессе стратегического планирования. Так как сегодняшняя ситуация отличается в первую очередь стереотипностью решений и отсутствием новизны.

Здесь возникает второй блок вопросов управленческого консультирования — это люди, реализующие технологии, люди, принимающие решения, выстраивающие отношения с клиентами — те, кто дает толчок развитие любому предприятию или создают проблемы для предприятия. В этом случае управленческое консультирование касается вопросов оценки компетенций данных сотрудников, как известно, включающих такие понятия как профессиональные и поведенческие компетенции, а также личностные характеристики.

Почему личностные характеристики так важны? Все крупные бизнесмены, руководители с большим опытом работы говорят о том, что легче обучить профессиональным знаниям, нежели исправить характерологические аспекты личности.

Эти вопросы на предприятии могут решаться через систему аттестации. Безусловно, в этом вопросе консультанты также работают в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Любой проект, выполняемый на предприятии — это, прежде всего, проектная группа, включающая в себя консультантов и специалистов самого предприятия заказчика, так как проект должен вжиться в предприятие, необходимо запустить эту внутреннюю позитивную динамику изменений. В этом смысле консультант работает и как личность и как специалист-техник.

Проведение управленческого консультирования не может проходить совершенно безболезненно для предприятия, т.к. человеку свойственно сопротивление любым изменениям. Поэтому очень важно, какое значение руководитель предприятия придает самому проекту, и как определяет его значимость перед подчиненными. Основные сложности, возникающие на различных этапах проекта, можно преодолеть, если своевременно распознать и подготовиться к ним.

Резюме: консультирование по вопросам управления или управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.

1.2 Золотое правило консультирования Процесс консультирования включает двух партнеров — консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. В течение этого срока консультант находится в распоряжении клиента. Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. После завершения периода работы консультанта его предложения и рекомендации могут быть приняты клиентом полностью или частично, либо совсем отвергнуты. 1, с 87−92]

Существует множество форм отказа от советов и рекомендаций консультанта. Иногда это вызвано плохими, неэффективными взаимоотношениями сторон. Для обеспечения эффективного решения проблем между клиентом и консультантом должны быть дружественные отношения, полная заинтересованность в поиске оптимальных решений. Клиент и консультант должны знать современные методы ведения переговоров и уметь практически их применять.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам «раскрыл» ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента — значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения «клиент — консультант» будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Почему необходимо активное сотрудничество?

1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться мнениями с нужными людьми.

2. Часто высшее руководство компании не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны «владеть» проблемой и ее решением. Причина в том, что люди часто отвергают изменения, которые им предлагаются извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой результатов. [там же]

С кем же и как работает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова — индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения «клиент — консультант» всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от «психологического контракта» между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

— кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

— кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания;

— чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто «владеет» проблемой и нуждается в помощи — это и есть основной клиент.

Консультантов приглашают для того, чтобы повысить эффективность управления и качество принимаемых решений. Это налагает на консультантов огромную ответственность и обязательство сохранять высочайшие стандарты честности и компетентности. Без этих свойств быть консультантом можно, но недолго. Насколько «недолго» по времени, определяется уровнем квалификации и требовательностью клиентов. В конечном счете, именно клиенты определяют уровень качества услуг и добросовестности консультантов. Чем большими знаниями и умениями обладают менеджеры, чем с большей добросовестностью они относятся к своему делу, тем жестче требования к профессионализму и ответственности консультантов. То есть, социально-экономическая среда формирует как саму профессию, так и систему требований к ней, определяющих профессионализм ее носителя.

Основной из групп критериев, определяющих профессию и профессионализм консультантов, является совокупность этических норм и правил поведения консультантов с клиентными организациями. Как уже отмечалось, консультанту доверяют информацию, которая составляет самую большую ценность для предпринимательства и определяет состояние и судьбы тысяч людей. Консультант, нередко, в техническом отношении превосходит клиента и обладает знанием и информацией, которых клиент лишен. Рекомендации и решения, предложенные консультантом в этом случае, не могут быть должным образом критически оценены клиентом, который полностью полагается на профессионализм и добросовестность консультанта. Эти обстоятельства формируют систему требований к консультанту, предполагающих неукоснительное соблюдение интересов клиента как в период работы с ним, так и после завершения отношений. Интересы клиентов являются главным критерием оценки деятельности консультантов, измерителем ценности их действий. Если консультанты не будут добросовестны и честны по отношению к предприятиям и менеджерам, которые им доверяют, то очень скоро они перестанут быть обладателями этой профессии, им не будут платить деньги.

Но не всегда ясно, что это за интересы и что клиент хочет получить в результате работы с консультантом. Не всегда менеджеры предприятий могут точно сформулировать проблему, не всегда должным образом могут быть ими оценены возможности предприятия. Достаточно типовым представляется конфликт между краткосрочными и долгосрочными интересами менеджеров и владельцев предприятий, разрешение которого требует компромиссных подходов. Нередки конфликты интересов не только владельцев и управляющих, но и между различными группами управляющих. Случается и такое, что консультантов привлекают для того, чтобы найти решения, удовлетворяющие одну из связанных с предприятием групп, в ущерб другой. И это не редкие случаи. Что бы разрешить все эти конфликты интересов, консультанты должны быть беспристрастны и объективны настолько, насколько это возможно в сложившейся ситуации. Беспристрастность и объективность — следующая группа требований к профессии и критериев оценки профессионализма консультантов. Это критерии социально-экономической значимости консалтинговых действий и ответственности консультантов.

В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности, чтобы решать все эти проблемы, были созданы различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты там объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие, прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом стандартам компетентности, честности и добросовестности, в конечном счете, и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Например, члены Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) должны подписаться под кодексом поведения FEACO и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

- не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

- не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (не консалтинговых) или товаров клиенту;

- не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

- не начислять вознаграждение за оказание услуг на любом основании, кроме принятой профессиональной шкалы расценок;

- не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

- не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

- не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

Консультанты европейских стран не считают возможным сочетать консалтинг с любой посреднической деятельностью, так как это противоречит принципу беспристрастности и объективности консультантов — возникает соблазн воздействовать на поведение и решения клиента с целью извлечения дополнительного дохода.

Нормы, аналогичные декларированным в кодексе поведения FEACO, должны быть приняты и национальными российскими консультантами с целью повышения доверия и надежности консультационных услуг.

1.3 Классификация консультационных услуг в области управления

Особенность консультационной услуги заключается в том, что любую из них клиент может получить заранее, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1. Попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т. д.

2. Методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование [1,с. 80−87]

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги.

Примером такого «синтетического» подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой FEACO. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) — такие виды консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп (Cм. Рисунок 1):

- общее управление;

- деятельность администрации;

- финансовое управление;

- управление кадрами;

- маркетинг;

- производство;

- информационная технология;

- специализированные услуги.

Рисунок 1 — Группы консультационных услуг

Виды консультирования, как виды помощи в виде советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом:

1. Консультирование по общему управлению, т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д. Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

- во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;

- во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;

- в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства. Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка. Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям: классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т. п.; способы принятия наиболее характерных решений; участие представителей работников в принятии решения; ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль; механизм принятия решений в целом. В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена. В этом случае консультант занимается анализом:

- личности менеджера, методов его работы, привычек;

- шкалы приоритетов менеджера;

- стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и т. д. Их основная задача — оптимизировать управление организацией. Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

- распределение функций между отделами и подразделениями;

- оптимизация количества уровней управления;

- налаживание трудовой дисциплины;

- соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным

- отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;

- ведение делопроизводства;

- планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении пяти основных задач:

- поиск источников финансовых ресурсов;

- оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

- укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

- расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т. п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения;

- управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок;

- система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и, как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе. Их главная задача — содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы:

- принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.

- планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.

- мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей — как групповых, так и индивидуальных.

Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:

- улучшения психологического климата в организации;

- обогащения содержания работы;

- установления системы вознаграждений и поощрений.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Маркетинг — это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка. Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

- управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей.

- реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту.

- каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

- упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры.

- оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производительности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д. Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:

a) Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.

Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

- наличие и частоту проведения проверок;

- использование методики выборочного контроля;

- уровень сознательности работников.

b) Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

- влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;

- нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

- соответствующим ли образом используются производственные площади.

Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т. п.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом.

c) Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия. Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры. Консультант по менеджменту — это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений. Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности.

8. Специализированные консультационные услуги — это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консультирование, юридическое консультирование).

1.4 Некоторые особенности консультирования в кризисной ситуации