Механизм совершенствования управления финансовым планированием на предприятии ООО «СОЮЗ»

В рыночных условиях принятие эффективных финансовых решений на микроуровне во многом определяется корпоративной финансовой политикой.

Финансовую политику компании можно определить как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее целей.

Основными целями финансовой политики российских компаний являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала компании, обеспечение ее финансовой устойчивости, повышение уровня капитализации компании, повышение конкурентоспособности и усиление позиции на рынке, достижение информационной прозрачности финансово-экономической деятельности, обеспечение инвестиционной привлекательности компании, создание эффективного механизма управления компанией.

Выбор варианта финансовой политики компании зависит от множества внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят организационно-правовую форму компании, отраслевую принадлежность и вид деятельности, масштаб деятельности, наличие автоматизированных информационных систем, организационную структуру управления, степень развития финансового менеджмента в России. Внешние факторы — макроэкономическая ситуация, конъюнктура рынков, степень либерализации законодательства и другое.

Как элемент краткосрочного планирования рассмотрим бюджетирование. Бюджет фирмы — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.

На нашем предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.

Бюджетное управление — это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Постановка бюджетного управления — это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.

Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:

• 1. Проектирование финансовой структуры. На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.
• 2. Проектирование бюджетной системы. Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.
• 3. Разработка внутренней учетной политики. Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.
• 4. Разработка системы планирования. Определяется порядок планирования — от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
• 5. Разработка системы анализа. Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.
• 6. Регламентация. Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе.

Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования мы предлагаем приобрести «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С при участии КВФ «Инталев». Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С:Предприятие 7.7», которая на нашем предприятии установлена и успешно работает 4,5 года.

Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих составляющих:

• 1. Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой руководители будут определять свое состояние, судить о достижении своих целей, или отклонении от них.
• 2. Финансовая структура. Это отдельные отделы нашего предприятия, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.
• 3. Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.
• 4. Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных и т. п.

Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.

Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе «1С:Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.

Для реализации подобной схемы в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С:Предприятие 7.7». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т. д.

Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов — есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.

Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный расходов.

• 1. Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.
• 2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
• 3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
• 4. Он указывает номер декады (недели, точную дату — все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т. д.
• 5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
• 6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит отметку.
• 7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
• 8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может — генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
• 9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
• 10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.

Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:

• 1. Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество операций может быть разным.
• 2. Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу.

В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.

Для наглядного примера предлагаем посмотреть на таблице 10 как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании.

Таблица 10 Бюджет движения денежных средств.

Таким образом, бюджетирование — это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.

Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет — это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. Учет бывает бухгалтерским, систематизирующий сбор и хранение информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения фискальной отчетности, и управленческим, систематизирующим сбор и хранение первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, используемая для получения информации, необходимой для принятия. Общим для учетов является их объект — финансово-хозяйственная деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет являться однократно вводимой. На практике это будет реализовываться следующими способами.

Каждый первичный документ порождает одну из нескольких бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке до начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-финансовый документ может порождать не одну операцию, а цепочку связанных бухгалтерских и управленческих операций. Кроме того, синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих операций необязательна.

Качество учета зависит от организации его ведения. Решение этой проблемы в организационной структуре (в части отделов, занимающихся учетом), регламенте и средствах ведения учета. Они разрабатываются так, чтобы информация по фактическим операция для бюджетного управления предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям, которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Отдельной задачей является определение организации ввода данных для управленческого учета, определение того, какие данные можно автоматически забирать из бухгалтерских программ, а какие нужно вносить вручную, или передавать из других программ, в которых учитывается операционная деятельность. А такой качественный программный продукт для бюджетирования «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволяет решать эту проблему максимально просто, без повторного ввода данных и отставаний данных в бюджетах от текущего времени.

Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных.

Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример:

Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму, способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной руководителю заявителя.

• 1. Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т. д. если все нормально — направляет ее дальше.
• 2. Финансовый директор проверяет наличие средств в бюджете по указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия бюджету — устанавливает приоритет выплаты.
• 3. В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия провела утвержденный платеж.
• 4. Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т. д.

В этом примере важными являются два момента:

• — Контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия.
• — В случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу информации.

Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.

В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3 — 9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже будут в пределах 10 — 15%, а то и меньше.

С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.

Направленный для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Бюджетирование как система предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самых возможных решений в таком случае будет не одно или два, а целый спектр.

Таким образом, были рассмотрены фазы контроля и анализа — заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.

Бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год — все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться.

При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам нашего предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.

Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

На данный момент на нашем предприятии установлена многопользовательская программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.

Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С:Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:

• 1. Стоимость программного продукта 2 тыс. долларов — 60 000 рублей.
• 2. Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.
• — Заработная плата штатного экономиста составляет 5 000 рублей в месяц.
• — Среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно стоит: 5000: 22: 8? 28 рублей,

где 22 — количество рабочих смен,.

8 — продолжительность смены.

В стоимостном выражении: 15 * 28 = 420 рублей.

3. Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 400 рублей в час.

В стоимостном выражении: 10 * 400 = 4000 рублей.

Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 64 420 рублей.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. Существенным недостатком в работе на нашем предприятии являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 4 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 27 рублей). После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств — 54 рубля в день, 14 256 рублей в год. Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит: 14 256 * 4 = 57 024 рублей в масштабах 1 года.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 64 420: 57 024 = 1,13 лет.

В качестве элемента долгосрочного планирования с целью привлечения оборотных средств и увеличения прибыли предлагаем внедрить направление «Торговля в кредит». Реализация этого направления предлагаем осуществить через заключение договора с банком «Русский стандарт». Приоритетными направлениями в работе банка являются программы потребительского кредитования населения и распространения кредитных карт. Наше торговое предприятие благодаря кредитованию сможет привлечь большое количество потенциальных клиентов, потому что не у всех потребителей желающих приобрести себе спец. одежду, спец. услуги хватает необходимых средств. Для предоставления кредитов частным клиентам Банк «Русский стандарт» использует самые совершенные технологии. Это позволяет выдавать кредиты при предъявлении только паспорта в течение 15 минут прямо на месте. Доступность и скорость выдачи кредита дает возможность увеличить объем продаж на 20 — 30% за 1 — 2 месяца. Кроме того, бесплатная рассылка кредитных карт заемщикам с положительной кредитной историей может значительно расширить круг наших потенциальных клиентов, т.к. люди сделавшие покупки в кредит в других магазинах, в следующий раз придут с кредитной картой к нам в ООО «СОЮЗ» .

Рассчитаем среднемесячную выручку в отчетном году: 9 427 000: 12 = 785 583 рублей (9 427 тыс. руб. — это выручка от продажи товаров в 2012 году по данным формы № 2; 12 — количество месяцев).

Прогнозируем, что за счет внедрения направления «Товары в кредит» выручка должна увеличиться на 30%: 785 583 * 30 = 235 675 рублей — прирост среднемесячной выручки, что за год составит 235 675 * 12 = 2 828 100 рублей.

Таким образом, при увеличении объема продаж на 20 — 30% в месяц при средней торговой надбавке в 35% наше предприятие увеличит торговую выручку в месяц на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.

Себестоимость проданного товара: 2 828 100: 1,3 = 2 175 462 рублей (1,3 — 30%-я наценка на товар). Выше мы указывали на наценку на товар в размере 35%, а в приросте 30% (1,3). Это связано с тем, что банк «Русский стандарт» удерживает по договору комиссионное вознаграждение в размере 5%.

Проданная наценка в этом объеме составит: 2 828 100 — 2 175 462 = 652 638 рублей, что позволит увеличить нашу прибыль от реализации товаров практически на ту же величину, так как наши постоянные издержки при внедрении направления «Торговля в кредит» не увеличатся, а переменные только на незначительную величину из-за увеличения транспортных расходов. Кроме того, данное мероприятие почти не требует дополнительных расходов. Для внедрения потребуется оргтехника (компьютер, модем, матричный принтер), которая на нашем предприятии имеется. Работа по этому направлению потребует продавцов — консультантов на программном обеспечении банка. Эту услугу банк предоставляет бесплатно.

Таким образом, в результате данного мероприятия, мы не только привлечем дополнительных покупателей и подтвердим звание лидера на рынке предоставления товаров и услуг населению, но и увеличим приток оборотных средств и получим прибыль.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию ООО «СОЮЗ» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов краткосрочного финансирования предприятием — продавцом:

• 1. предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;
• 2. получение кредита без предоставления скидки.

По результатам анализа дебиторской задолженности предприятия ООО «СОЮЗ» предлагаем установить 3%-ную скидку с договорной цены.

Важным аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и объем финансирования, то есть объем необходимого капитала. Дело в том, что помимо прямых потерь от инфляции предприятия — поставщик несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой от возможного использования временно свободных денежных средств.

Если средний срок оплаты дебиторской задолженности составляет 30 дней, а предприятие предоставляет покупателям 3%-ную скидку при оплате по факту отгрузки в начале месяца, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 12% (1*365 / 30).

Если предприятие привлекает заемные средства по 18% годовых, то такие условия будут для него выгодными. В то же время для покупателя, размещающего средства в депозитах под 9% годовых, такая скидка также будет привлекательной.

Таблица 11 Расчет финансового результата, руб.

Расчет показывает, что предприятию выгоднее предоставить скидки покупателю, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит 20,39 руб. с каждой 1000 руб. договорной цены.

За 2013 год эта сумма составит 141 170,17 руб. (6 923 500 тыс. руб. / 1000 руб. * 20,39).

Другим способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями является введение в расчет штрафных санкций за задержку платежа. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия — кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие). Необходимо отметить, что механизм санкций не выгоден продавцу и покупателю, что связано с системой налогообложения организаций. Согласно требованиям Налогового кодекса РФ (часть вторая) сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость.

Взаимосвязь срока погашения дебиторской задолженности и ее стоимости требует особого внимания. Данный факт должен приниматься во внимание разработки эффективной кредитной политики.

Сознательной увеличение сроков расчетов можно рассматривать как способ привлечения новых покупателей. Самое главное при этом — точно определить, что является в данной ситуации более выгодным в борьбе за новых покупателей: предоставление скидки или увеличение срока оплаты. Можно сказать, например, что при стоимости капитала 20% увеличение срока расчетов на один месяц (30 дней) равнозначно снижению цены на 1,6% (20*30/365).

Другим хорошо известным способом стимулирования продаж и поощрения покупателей являются скидки при приобретении значительных объемов продукции. Связанное с этим сокращение доходов должно компенсироваться снижением расходов, приходящихся на единицу продукции.

Кроме того, такие продажи способствуют ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия, что приводит к сокращению потребности в финансировании и, следовательно, уменьшает финансовые издержки предприятия.

Также, одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение разумного соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо проводить оценку не только своих собственных условий кредитования покупателей, но и условий кредита поставщиков сырья и материалов, с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием при использовании скидок. Поставщики сырья и материалов предоставляют нам скидку 5% при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней.

Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения покупателя, использующего для досрочной оплаты кредит под 40% годовых (таблица 12).

Таблица 12 Расчет финансового результата (расчет на каждую 1000 руб.).

Оплата со скидкой.

4. Максимально допустимая величина скидки = 1000 * 5% = 50 руб. с каждой 1000 руб.

За 2013 год скидка составит 2 526 000 тыс. руб. / 1000 * 50 руб. = 126 300,00 руб.

Таким образом, система скидок способствует защите фирмы ООО «СОЮЗ» от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.

Также было предложено использование факторинга в следующей ситуации: осуществление торговли продукции материально-технического назначения, товаров народного потребления в кредит, оборот — 2 дня. Полная стоимость факторинга = 63,75 * 2 = 127,5 тыс. руб.

Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость факторинга / полученные доходы = 127,5 / 736,26 * 100% = 17,3%.

Следовательно, все предложенные мероприятия и рекомендации имеют цель совершенствовать систему финансового планирования предприятия ООО «СОЮЗ» .

Заключение

В работе рассмотрены актуальные проблемы современного предприятия в условиях рыночной экономики, связанные с финансовым планирование и финансовым управлением.

В качестве объекта практического исследования было выбрано ООО «СОЮЗ». Используя отчетно-учетную информацию о деятельности предприятия с позиции имущественного и финансового положения, был проведен анализ финансового состояния и механизма управления финансовой стратегии конкретного предприятия.

Финансовым результатом деятельности предприятия за 2012 год был убыток, который образовался за счет превышения сумм операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия. Проведенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «СОЮЗ» показал наличие отрицательной тенденции увеличения удельного веса дебиторской задолженности, уменьшение запасов и стоимости имущества фирмы.

В целом положение предприятия не оптимистично. Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2012 году прослеживалось увеличение себестоимости товаров и коммерческих расходов, а под влиянием товарооборота стал ниже уровень издержек, произошло уменьшение удельного веса денежных средств, существенно возросла доля кредиторской задолженности.

На конец отчетного периода финансовое состояние анализируемого предприятия характеризуется как кризисное, а проведенный рейтинговый бизнес-анализ финансового состояния показал наличие тенденции снижения эффективности управления бизнесом.

Это явилось следствием ряда причин, главная из которых заключается в отсутствии стратегического подхода к управлению финансовым планированием на нашем предприятии.

В целях совершенствования механизма управления финансовым планированием, нами было предложено внедрение оперативной автоматизированной системы бюджетного управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Все мероприятия по автоматизации процесса управления на нашем предприятии оправданы и окупятся в течение одного года. Это позволит предприятию в ближайшее время и короткие сроки стабилизировать финансовое состояние и выйти из кризисного положения. Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит: 14 256 * 4 = 57 024 рублей в масштабах 1 года.

В рамках долгосрочного планирования и с целью повышения кредитоспособности ООО «СОЮЗ», увеличения товарооборота и покупательской способности населения, привлечения оборотных средств, увеличения прибыли было предложено ввести новое направление «Торговля в кредит» с использованием системы «Товары в кредит». Реализацию данного мероприятия осуществляется через заключение договора с банком «Русский стандарт», приоритетными направлениями, в работе которого являются программы потребительского кредитования населения и распространения кредитных карт.

При увеличении объема продаж на 20 — 30% в месяц при средней торговой надбавке в 35% наше предприятие увеличит торговую выручку в месяц на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.

В результате данного мероприятия, мы не только привлечем дополнительных покупателей, увеличим приток оборотных средств и получим прибыль, но и подтвердим звание лидера на рынке предоставления товаров и услуг населению.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию ООО «СОЮЗ» было предложено разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Проведена сравнительная оценка двух вариантов краткосрочного финансирования:

1. Предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах, который показал, что предприятию выгоднее предоставить скидки покупателю, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит 20,39 руб. с каждой 1000 руб. договорной цены.

За 2013 год эта сумма составит 141 170,17 руб. (6 923 500 тыс. руб. / 1000 руб. * 20,39);

• 2. вариант — получение кредита без предоставления скидки, как показал расчет, предприятию выгодно использовать скидки и совершать досрочную оплату. Однако 5% уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что и показывают следующие расчеты:
• 5. Минимально допустимый уровень скидки = 40% / 360 8 45 = 5%.
• 6. Максимально допустимая величина скидки = 1000 * 5% = 50 руб. с каждой 1000 руб.

За 2013 год скидка составит 2 526 000 тыс. руб. / 1000 * 50 руб. = 126 300,00 руб.

Таким образом, система скидок способствует защите фирмы ООО «СОЮЗ» от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.

Также было предложено использование факторинга в следующей ситуации: осуществление торговли продукции материально-технического назначения, товаров народного потребления в кредит, оборот — 2 дня. Полная стоимость факторинга = 63,75 * 2 = 127,5 тыс. руб.

Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость факторинга / полученные доходы = 127,5 / 736,26 * 100% = 17,3%.

Все предложенные в главе третьей рекомендации и предложения по совершенствованию финансового планирования на предприятии и его экономическая оценка имеют цель повысить платежеспособность ООО «СОЮЗ» и улучшить его финансовое состояние, что в свою очередь имеет, несомненно, практическое значение для предприятия.