Методы найма персонала

Набор в организацию подразумевает создание резерва кандидатов на все специальности и должности, который даст организации возможность выбора наиболее подходящих работников. При этом учитываются такие факторы, как соотношение потребности в рабочей силе с уже имеющейся с одной стороны и текучесть, возможность выхода на пенсию и увольнения в связи с различными обстоятельствами — с другой. Набор может проводиться с привлечением как внутренних, так и внешних источников. Внешним источником может служить объявление в любом печатном издании, обращение в службу трудоустройства. К средствам внутреннего набора относятся пропаганда среди сотрудников, продвижение их по работе, что приносит большую пользу с точки зрения минимальности затрат и повышения мотивации работников, но в то же время лишает организацию «свежего взгляда». При наборе в организацию применяются такие технологии, как реклама, профессиональная пропаганда. Их применение имеет на процесс набора как прямое, так и косвенное влияние: применять их можно как в целях привлечения кандидатов на должности, так и для формирования и поддержания в организации специфической обстановки. Как известно, многие компании применяют систему «внутренней» пропаганды, которая подразумевает перечисление достижений компании на протяжении какого-либо отрезка времени. Это способствует стимуляции тонуса работников, повышению рабочего потенциала, поддержанию настроя на стремление к ещё большим достижениям. [4].

Важным этапом в процессе найма персонала является отбор кадров. На этом этапе руководство производит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного на первом этапе путем задействования средств внешнего и внутреннего набора. При этом акцент делается на способности кандидата к выполнению фактических задач, а не на перспективе его продвижения по службе. Определяющими факторами на этом этапе являются квалификация, опыт и личные качества кандидата. Результативность отбора кандидатов представляет собой форму предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [5].

Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника:

поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;

поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты;

привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;

обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьёзная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

• 1. Испытания. Бихейвиористические исследования дали возможность разработки различных испытаний, помогающих определить, насколько эффективно тот или иной кандидат может выполнять ту или иную работу. Отборочное испытание может измерять способность выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, или оценивать психологические характеристики (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость и пр.), за ним же всегда следует оценка руководством и непосредственно отбор наиболее подходящих кандидатов. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. [7]
• 2. Центры оценки. В центрах оценки можно оценить способности кандидата к выполнению задач, связанных с будущей работой методами моделирования. К подобного вида отборным тестированиям можно отнести устные доклады, задания с примеркой роли руководителя группы (или любой другой роли), психологические тесты. Здесь, прежде всего, оцениваются умение выступать, навыки общения и межличностных отношений. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Первым и самым главным шагом для начала оценки является «модель компетенций» — критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты. Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

• 1. Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:
  • а) профессиональные качества;
  • б) уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направление деятельности предприятия;
  • в) психологические качества;
  • г) оценка интеллектуальных способностей — оценка способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач;
  • д) эффективности — способность работать быстро, точно и последовательно;
  • е) оценка основательности, внимательности — склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы, способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок;
  • ж) техническое или гуманитарное мышление, устойчивость внимания, память, быстрота реакции, общий уровень развития.
• 2. Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:
  • — участие в ролевых играх — моделирование ситуаций;
  • — тесты «градаций предпочтений» — принятие решения в ходе дискуссии;

Данная процедура является основой и без нее невозможно определить такие качества как:

• * управленческие, лидерские качества;
• * уравновешенность, доброжелательность, ответственность;
• * лояльность по отношению к компании;
• * склонность к обучению, желание сделать карьеру;
• * материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.
• 3. Индивидуальные интервью.

Проводиться на основании компетенций предоставленных заказчиком и заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под каждого заказчика и содержит именно те вопросы, ответы на которые хочет получить работодатель.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т. д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников. [6].

3. Собеседование. Собеседование является довольно популярным методом отбора кадров. В зависимости от должности, на которую претендует кандидат, варьируются длительность и количество собеседований. Однако, этот метод имеет и обратную сторону, создающую некоторые проблемы: зачастую решение о кандидате принимается на основании первого впечатления, к тому же немаловажен вопрос сравнения претендующих на должность лиц. Таким образом собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо поэтому повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений. Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. Цель собеседования — познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы.

В крупных компаниях часто проводят несколько уровней собеседования: с рекрутером, со службой безопасности, с психологом, с начальником отдела, с высшим руководством.

Рекрутер — это человек, который осуществляет подбор персонала в кадровом агентстве, это менеджер и консультант по подбору персонала, человек набирающий, оценивающий, продающий опыт и способности кандидата.

На некоторые позиции проводится стрессовое интервью.

Стрессовое интервью — это собеседование, на котором кандидата пытаются вывести из равновесия, поставить в ситуацию, когда он почувствует себя некомфортно или же просто сделать то, к чему соискатель не готов.

Используется при приёме на должность, предполагающую большое количество стрессовых ситуаций — топ-менеджер, менеджер по продажам, рекламный или страховой агент. Также оно оправдано в случае, если компания развивается столь стремительно, что нужно быть постоянно готовым к смене условий. По сути, наличие стрессового интервью — это своего рода индикатор напряженной, стрессовой работы в этой компании.

Примерами стрессового интервью могут служить:

разговор на повышенных тонах;

быстрый темп разговора — постоянные вопросы, едва соискатель ответит, ему сразу же задают следующий вопрос, не связанный с первым;

вопросы о личной жизни кандидата;

разговор на ходу;

постоянные помехи во время интервью, присутствие посторонних людей.

Отборочное собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Поэтому различают предварительные и основные типы бесед.

• 1. Предварительные беседы проводятся с целью знакомства с претендентами, чтобы отделить неподходящих кандидатов от подходящих. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее.
• 2. Основная беседа проводится на последнем этапе по определенной схеме, когда уже практически решен выбор в пользу того или иного кандидата. Используя примерный перечень основных вопросов, схематически можно вести собеседование в следующем направлении:
  • * физические данные,
  • * склонности,
  • * общий интерес, культура,
  • * интересы,
  • * особые способности,
  • * характер,
  • * личные обстоятельства, присущие конкретному человеку.

Этот блок вопросника направлен на раскрытие общего уровня развития претендента. Другой блок вопросника должен включать в себя такие вопросы, которые позволят руководителю сделать вывод о том:

• * каково потенциальное влияние кандидата на других,
• * какова его квалификация,
• * каковы его врожденные способности,
• * какова мотивация прихода к вам.

Методы отборочных собеседований В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

• — британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;
• — немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

— американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

— китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования — организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

• 1- что требуется интервьюеру?
• 2- что требуется кандидатам?
• 3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

• 1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т. е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.
• 2. Оценка зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.
• 3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.
• 4. Этические моменты — недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие
• 5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо

Умение составлять суждение о кандидате — в кадровой работе — необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи — в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований. [8].

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента. 9].

Современным методом найма персонала организации является методика открытого рекрутинга, которая позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки. Данное направление бизнеса относительно недавнее на российском рынке. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели многие изменения или приобрели новые, ранее неизвестные формы. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошла на «нет», сейчас существует в крайне малом количестве вузов, в большинстве своём выпускающих военных специалистов. Объявления на проходных и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний и предприятий в крупных мегаполисах. Появилась такая форма провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства.

Практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми КА. Для достижения данной цели происходит уже специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса и форме работы. В зависимости от этих факторов и формируется модель ведения бизнеса в данной сфере. Если очень схематично представить себе основные варианты построение рекрутингового бизнеса, то выделяются следующие направления:

Массовый рекрутинг. Применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно чётко очерченными профессиональными навыками и опытом. Оплата за подбор такого рода специалистов низка по отношению к остальным видам рекрутинга. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей. Себестоимость успешного подбора каждого сотрудника может быть высокой. Средняя оплата агентству составляет 1,2−1,5 оклада специалиста. Основной минус для агентства в опасности большого количества замен. [10].

Executive search (поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена) — это самая дорогая и самая эффективная технология применяемая агентствами. При работе по такой технологии предоплата в размере 30% от суммы контракта обязательна. При работе в этом направлении упор делается в большей степени на специализацию по определённому сегменту рынка или бизнеса. КА с чёткой отраслевой специализацией имеют достаточно обширные связи в «профильных кругах» специалистов, могут в любое время дать аналитическую справку по различным профессиям и условиям работы. Средняя оплата агентств составляет 1,8—2,5 оклада специалиста. Основной минус таких агентств в том, что они полностью зависят от состояния отрасли, на которой они специализируются. [11].

HeadHunting — это переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании Заказчика. Услуга HeadHunting — одна из самых недорогих услуг специализированных агентств. Стоимость обычно не более 10% от годового дохода кандидата. Низкая стоимость этой услуги связана прежде всего с тем, что ПОИСК специалиста проводить не надо, Заказчик сделал уже свой выбор, поэтому гарантийный срок в случае увольнения этого сотрудника не предусмотрен.

Данная классификация имеет схематический характер и необходима в большей степени для рассмотрения работы рекрутера в её разрезе, чем для качественной оценки тех или иных направлений бизнеса КА. Также необходимо добавить, что компаний, исповедующих только одно из приведённых направлений либо нет вообще, либо очень мало. Как правило, в рамках одного КА совмещены несколько направлений.

Рекрутинг по рекомендациям (англ. referral recruitment) —- процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. Сторонники рекрутинга по рекомендациям утверждают, что при рекрутинге по рекомендациям удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, а также рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию.

Обычно в качестве мотивации компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.). [10].

Основная привлекательность рекрутинга по рекомендациям в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний.

Также у компаний появляется возможность более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме, они получают «живую» рекомендацию от знакомого потенциального кандидата.

Рекрутинг по рекомендациям внутри компании. В последнее время в России стала появляться практика рекрутинга по рекомендациям внутри компании. Сотрудники компании получают список вакансий компании, и в случае если кто-то из сотрудников «закрывает» позицию своим кандидатом, рекомендатель получает вознаграждение или поощрение в какой-либо другой форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

Рекрутинг по рекомендациям вне компании. Независимые системы платных рекомендателей (обычно в виде Интернет-систем) работают как обычные рекрутинговые сайты, но с возможностью рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

Методы сбора информации довольно диалектичны, однако их значение для процесса найма очень велико: независимо от того, какой метод будет выбран, кандидат проходит своего рода проверку, без которой принятие на работу было бы нерентабельно с точки зрения нестабильности, материальных затрат и риска. [12].

В последующий за приёмом на работу период, со стороны руководства важно сознание того, что организация — это социальная система, а каждый её сотрудник — личность. Профессиональная ориентация и социальная адаптация являются главными процессами, сопутствующими появление в коллективе нового работника. Для их осуществления организации используют рад способов: дают кандидату на должность информацию о себе с целью сформировать у него представление о его будущей работе. За этим следует введение нового сотрудника в курс дела, обучение его особенностям работы, ознакомление с основными правилами и условиями.

Технологии управления персоналом, начиная с приема на работу, опираются на личность работника, систему его мотивационных установок, умение формировать эти установки и направлять их на пользу организации.

Для воздействия на людей в организации необходимо выстроить иерархическую структуру организации, с тем, чтобы новый сотрудник, вступая в сотрудничество с ней, имел возможность занять определенное место, занять свою позицию. При этом должна оставаться возможность для формирования у сотрудника мотивации к работе, например, перспектива карьерного роста. Социальной адаптации на новом рабочем месте помогает участие в корпоративной жизни коллектива, возможность принять и перенять его ценности, нормы, поведенческие установки. Однако стабильность такого рода системы необязательно должна быть статичной: внесение новшеств новым членом коллектива может быть полезно как для него самого в качестве стимула к осознанию своей значимости в организации, так и для самого коллектива для изменения привычного распорядка. Процесс адаптации нового сотрудника формирует у него знания о специфике его работы и организации, в которой он работает, установок, необходимых для решения задач, поставленных организацией перед собой; умения проводить операции, требующие особой подготовки; навыков общения и взаимодействия, и способности работать в созданных условиях, то есть в заданных организацией темпе и режиме.

Преимущества набора персонала за счет внутренних источников в том, что возможности работника уже известны, у него есть определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, как правило, ниже, чем на найм. Кроме того, продвижение работника по службе становится примером реализации возможностей для его коллег, и они стремятся работать лучше.

Однако этот источник набора кадров имеет и свои негативные стороны: осложняются межличностные взаимоотношения работников, часто ухудшается отношение к работнику со стороны его бывших коллег, возникает угроза застоя в организации. [15].

Найм персонала за счет внешних источников обычно позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в организацию новые идеи и приемы работы. Предотвращается угроза межгрупповых интриг внутри организации. Но нельзя забывать и о недостатках этого источника:

• 1. Возможности новых работников точно не известны;
• 2. Менеджеры, пришедшие со стороны, переживают обычно долгий период адаптации.
• 3. Приход работника со стороны (особенно руководителя) ухудшает моральный климат среди ветеранов;
• 4. Привлечение работников со стороны — во многих странах дорогой источник.

В процессе найма производится оценка персонала.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Фактически оценка при найме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.