Управление конфликтами. 
Управление трудовым коллективом

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

• — необходимо выяснить причину конфликта;
• — определить цели оппонента;
• — наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
• — уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Еще до разговора с сотрудником руководитель должен дать понять, что конфликт — это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать готовность руководителя помочь ему. В процессе разговора очень важен ряд моментов:

• — надо показать сотруднику, что он интересен, что к его проблемам руководитель относится серьезно;
• — уверить сотрудника в том, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
• — показать, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
• — дать сотруднику выговориться, не перебивая его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• — задавать вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему;
• — вместе с сотрудником руководитель должен ответить на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой.

Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

Структурные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Существует четыре структурных метода решения конфликта:

• 1) Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения: уровень результатов, система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила;
• 2) Координационные и интеграционные механизмы. Применение координационного механизма — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Средства интеграции — управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, между функциональные группы, целевые группы и между отдельные совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали бы этого;
• 3) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели;
• 4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций.

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• 1. Уклонение — это стиль, подразумевающий, уход человека от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
• 2. Сглаживание — этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку»;
• 3. Принуждение — стиль, которому характерны попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;
• 4. Компромисс — этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон;
• 5. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.