Разработка конкурентной стратегии на рынке фитнес-услуг

Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Разработка конкурентной стратегии на рынке фитнес-услуг»

Исполнитель: студентка гр. М-08/1

Шабунина Ю.Н.

Руководитель: Огородникова Е. С Екатеринбург

Содержание Введение

1. Теоритическая часть

1.1 Понятие и типы стратегии

1.2 Методы при разработке стратегии

1.3 Этапы разработки стратегии

2. Аналитическая часть

2.1 История создания сети фитнес-ценров Powerhouse Gym. Характеристика и жизненный цикл услуги

2.2 Анализ общерыночных тенденций

2.3 Сегментация рынка. Тип и размер рынка фитнес-услуг

2.4 Анализ потребителей

2.5 Анализ конкурентов

2.6 SWOT — анализ

2.7 Анализ барьеров вхождения в отрасль

3. Формулирование общей стратегии для фитнес-центра Powerhouse Gym

3.1 Выводы на основе анализа главы 2

3.2 Разработка стратегии фитнес-центра Powerhouse Gym в среднем ценовом сегменте

3.2.1 Общая стратегия

3.2.2 Маркетинговая стратегия

3.2.3 Кадровая стратегия

3.2.4 Финансовая стратегия Заключение Список используемой литературы

Красота и здоровье — вечные ценности, пожалуй, наиболее фундаментальные для человечества. Культ совершенного тела временами входит в моду, иногда теряет популярность, но никогда не исчезает из массового сознания. В современном обществе здоровье и красота считаются непременными атрибутами успешного, состоявшегося человека.

Культ совершенного тела состоит из трех компонентов: спорт, здоровье и красота. А эти составляющие зависят от здорового образа жизни человека. Обеспечить его — задача каждого человека, и государство обычно принимает в этом активное участие. С расширением сферы услуг в экономике развитых обществ занятия спортом, косметические и, в особенности, медицинские процедуры и лечение становятся объектом делового интереса. Появление платежеспособного потребителя в данной области явилось мощным стимулом к развитию целой индустрии спорта и красоты.

В крупных городах, в том числе г. Екатеринбург рынок фитнес-услуг стремительно развивается.

В прошлом веке маркетинговые исследования как таковые не были нужны, так как большинство фирм были мелкими и знали своих клиентов лично. На сегодняшний день появилась необходимость в получении более обширной информации о клиентах и их покупательских потребностях. Появилась проблема нехватки информации. Необходимость в проведении исследований рынка очевидна.

Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния, тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения.

Актуальность работы заключается в стремительном развитии фитнес-услуг в г. Екатеринбурге, их популяризацией и проявления все большего интереса к ним как со стороны населения, так и со стороны государства. То есть здоровье входит в моду и становится образом жизни людей.

Выявление основных игроков на рынке фитнесуслуг, анализ их параметров, выявление проблем развития рынка, разработка стратегии на рынке — основные цели курсовой работы.

Объектом исследования является фитнес-центр «Powerhouse Gym», а также основные крупные фитнес-центры в городе.

1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и типы стратегии

стратегия жизненный цикл услуга

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия-это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктоворыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

1.2 Методы при разработке стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

— определить возможности и угрозы;

— построить матрицу SWOT-анализа;

— выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

— построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

— определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

— составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

— разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

— определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

— оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

— фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

— обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

— разработка стратегии лидерства.

1.3 Этапы разработки стратегии

1. Определения миссий и целей фирмы.

Процесс определения миссий и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия — это емкое, краткое и четкое определение направлений деятельности организации, которая характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

2. Выбор стратегии Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которая может повлиять на способность организации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1) Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2) Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?

3) Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4) Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, — какой уровень риска для организации является допустимым?

5) Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6) Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7) Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа стратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического планирования.

3. Реализация стратегии На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

4. Контроль и оценка выполнения стратегии Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии;

Стратегическое управление осуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения — это решения о реконструкции предприятия, внедрения новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так же приобретение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т. д.).

Таким образом, сущность стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

2. Аналитическая часть

2.1 История создания сети фитнес-ценров Powerhouse Gym. Характеристика и жизненный цикл услуги В Екатеринбурге история фитнес-центра под брендом Powerhouse GYM начинается с открытия первого клуба в январе 2008 года на ул. С. Дерябиной.

По словам генерального директора компании «Профессиональные фитнес-технологии» Дмитрия Конюхина, в Екатеринбурге было решено отдать предпочтение Powerhouse Gym. Выбор в пользу новой компании не случаен. Близкие, дружественные отношения с ней были основным мотивом для принятия решения, в то время как франчайзинговые платежи за имя World Gym послужили главной причиной прекращения сотрудничества.

Управляющая компания «Профессиональные фитнес-технологии» является мастером франшизы марки по России, а договор заключен напрямую с американскими партнерами.

Задав планку фитнес-центра мирового уровня, клуб собирает внушительную команду поклонников здорового образа жизни и в течение двух лет запускает новые клубы в бизнес-центре «Палладиум» на Хохрякова и в торгово-развлекательном центре «КомсоМОЛЛ» на ЖБИ. С октября 2010 г. один из основателей фитнес-движения в Екатеринбурге — фитнес-клуб на Родонитовой, 29 (World Gym) изменил свое название и также присоединился к сети Powerhouse Gym.

На данный момент Powerhouse Gym является крупнейшей сетью фитнес-клубов на Урале и не собирается останавливаться на достигнутом. В планах — открытие порядка 10 фитнес-центров в течение 5 лет, при этом в составе сети Powerhouse Gym по прогнозам будет заниматься от 15 до 20 тысяч жителей Екатеринбурга.

На рисунке 1 отображен жизненный цикл услуги Powerhouse Gym.

Комплекс услуг Powerhouse Gym для оздоровления организма и поддержания великолепной физической формы включает:

— просторный тренажерный зал (высококлассное блочное, силовое

— оборудование Hammer Strength и кардио-линия Life Fitness)

— профессиональная студия бокса

— более 40 видов групповых направлений: силовые, танцевальные, mind&body, специальные программы.

— бассейн, аквааэробика

— студия сайкла

— детский клуб

— турецкая баня, финская сауна

— студия загара

— салон красоты

— солярий

— фитнес-бар.

Ассортимент услуг Powerhouse Gym периодически меняется, и вводятся новые различные направления.

2.2 Анализ общерыночных тенденций Рынок фитнес-услуг Екатеринбурга во время кризиса не потерял ни одного крупного игрока, а сейчас постепенно начинает вновь набирать темпы развития. В городе планируется открытие новых фитнесс-центров с большой площадью и линейкой предложений. Впрочем, как отмечают эксперты, задел для спроса на услуги спортивных клубов остался небольшой. В этих условиях игрокам необходимо поддерживать высокое качество сервиса, учитывать территориальные интересы потребителей и объединяться для привлечения новых клиентов.

Развитие фитнес-индустрии в Екатеринбурге достаточно быстрое. В городе нет микрорайона где бы не было фитнес-центра. По прогнозам аналитиков количество фитнес-центров в городе ежегодно будет пополняться на восемь-десять. В столице Урала существуют фитнес-центры, которые полностью соответствуют международным стандартам: предлагают комплекс услуг, дополнительные бесплатные сервисы (питьевую воду, душевые и т. д.), работают по клубной, абонементной системе.

В Екатеринбурге ежегодно растет количество фитнес-центров и спрос на их услуги. Как сообщают аналитики, на сегодняшний день в Екатеринбурге работает 144 фитнес-центра http://www.justmedia.ru/news/sport/. Их количество в столице Урала ежегодно увеличивается примерно на 20%. Так, по данным городского Комитета по организации бытового обслуживания населения, в 2010 г. открылось 20 заведений, а в 2009 г. — 23.

Совокупная выручка в 2009 г. достигла примерно 690 млн руб. По мнению экспертов, доход операторов рынка увеличился в основном за счет повышения спроса и появления новых игроков.

В 2010 г. рынок фитнес-услуг в Екатеринбурге в денежном выражении составил около 750 млн руб. Таким образом, темп роста рынки равен 108,7%, а темп прироста 8,7%.

Игроки связывают это с оживлением потребительского спроса, в том числе с возвращением к тренировкам тех клиентов, которые в период кризиса вынуждены были отказаться от посещения фитнес-центров, а также с повышением уровня платежеспособности населения. По прогнозам экспертов, рынок фитнес-услуг вернется на докризисные показатели к началу 2012 г.

Фитнесклубы занимают 38% фитесрынка Екатеринбурга. В сравнении аэробные залы — 34%, тренажерные залы — 28%.

Рисунок 2 — Структура фитнесрынка Екатеринбурга Источник http://www.justmedia.ru/news/sport/.

Комитет по организации бытового обслуживания Администрации Екатеринбурга подвел итоги сбора статистических данных о развитии рынка фитнес-услуг города. Оказалось, что по количеству любителей фитнеса столица Урала не отстает от Москвы, хотя уровень цен в здешних клубах сопоставим с московским, а вот уровень жизни — не вполне.

Как выяснилось на заседании по развитию оздоровительных предприятий, каждый десятый житель Екатеринбурга занимается фитнесом. То есть в Екатеринбурге число пользующихся услугами фитнес-центров горожан составляет 10%, тогда как в Москве эта цифра — 8% (для сравнения, в Лондоне этот показатель составляет 26%). http://www.justmedia.ru/news/sport/ Такое стало возможным благодаря высокому проценту предложения на имеющийся спрос.

Рисунок 3 — Доля среди населения крупных городов, регулярно занимающихся фитнесом, 2010 г. Источник http://www.getfit.ru/news/

2.3 Сегментация рынка. Тип и размер рынка фитнес-услуг Из-за неравномерного развития рынка выработать единые стандарты ведения бизнеса в различных сегментах, а значит, и классифицировать рынок региона, очень сложно. Хотя в Екатеринбурге его структура постепенно начинает принимать четкие очертания. Игроков можно различать главным образом по уровню цен и техническим характеристикам.

Первый сегмент — фитнес-центр эконом-класса. К ним относятся объекты, общая площадь которых не превышает 500 кв. метров, а стоимость годового абонемента колеблется в пределах 12 тыс. рублей.

Второй сегмент — фитнес-центры среднего класса. К ним могут быть отнесены все объекты площадью свыше 500 кв. метров, работающие в ценовом сегменте около 1 тыс. долларов за годовой абонемент.

Третий сегмент — премиум-класс. Здесь площадь превышает 1,5 тыс. кв. метров, а стоимость годового абонемента — от тысячи долларов. Главное отличие от среднего класса — условие по наполняемости: на одного клиента должно приходиться не менее 2 кв. метров. То есть если площадь клуба 3 тыс. кв. метров, то в нем может действовать не более 1,5 тыс. годовых абонементов. В отличие от среднего сегмента, в фитнес-центрах класса премиум, как правило, присутствуют бассейн, детский клуб, салон красоты, фитнес-бар и др.

Также специалисты выделяют люксовый сегмент фитнес-индустрии. Специфика таких клубов в том, что цены на абонемент в них не имеют максимума, а также применяется клубная система: предложение для ограниченного числа особо изысканной публики и индивидуальный подход в разработке фитнес-программ и тренировок для каждого клиента. Наиболее яркий пример — фитнес-клуб, расположенный в клубном доме «Тихвин» в Екатеринбурге. Однако такие заведения занимают незначительную долю рынка и как самостоятельные игроки рынка рассматриваются редко.

Рисунок 4 — Ценовая сегментация рынка. Источник: http://www.e1.ru/.

В 2010 г. насыщение рынка фитнес-услуг в премиум-сегменте составило около 80%, в среднем — около 65%, а в низком— примерно 70%.

Таблица 2. Ценовые сегменты рынка фитнес-услуг 2010 г.

Таким образом, эксперты делают вывод, что рынок фитнес-центров Екатеринбурга еще далек от насыщения, а при открытии новых объектов необходимо ориентироваться именно на средний сегмент.

Таблица 3. Динамика изменения стоимости годовой карты в различных ценовых сегментах фитнес — рынка г. Екатеринбурга в 2008;2009гг.

Как видно из таблицы 3, значительные изменения стоимости годовой карты произошли в среднем ценовом сегменте.

Рынок фитнес — услуг это рынок потребительских услуг группового потребления. Возможная стратификация — проведение досуга.

Для того чтобы рассчитать емкость рынка важно применить нормативный подход. Этот подход предполагает оценку емкости на основе нормативов потребления и количества потенциальных потребителей.

Оценка емкости через товарооборот по формуле

Q=N*q, (1)

где N — количество населения в г. Екатеринбурга трудоспособного возраста (869 000 чел) http://fv-tour.ru/ .

q — средняя стоимость месячного абонемента в фитнес-клубе

Q= 869 000*2000

Q=1 738 000 000 руб.

На Урале перспективы для роста спроса, а значит, и предложения, огромны. Рост есть во всех сегментах рынка: спрос в каждом превышает предложение. Как отмечают руководители местных фитнес-центров, динамика увеличения клиентской базы сохраняется уже несколько лет, расширяется контингент потенциальных клиентов.

2.4 Анализ потребителей Международный сетевой клуб Powerhouse Gym функционирует как в центре города, так и в спальных районах. Клуб сегмента премиум заполнен на 100%. Три другие площадки заняли нишу среднего ценового сегмента.

Основными критериями при выборе фитнес — центра являются: цена услуг, местоположение, профессионализм и образование тренера, наличие дополнительных услуг, а также в последнее время потребители учитывают такой параметр, как наличие курсов для женщин после родов и для беременных.

Сравнивая рынок Екатеринбурга с московским, можно отметить, что в столице, где 40% посетителей «плавает» по клубам, фитнес-центры вынуждены снижать цены, повышая лояльность клиентов именно к своему заведению. В Екатеринбурге же цены пока диктуют продавцы.

В столице Урала, подчеркивают эксперты, представлены далеко не все виды фитнес-услуг и охвачены не все группы потенциальных потребителей. Малая часть клиентов занимается игровыми видами спорта, например бадминтоном, волейболом, сквошем, теннисом, гольфом, отсутствуют комплексные спортивно-релаксационные центры.

Целевая аудитория практически у всех крупных фитнес-центров города примерно одинаковая — менеджеры среднего и высшего звена. Такие группы потребителей, как студенты, дети спортивными центрами интересуют мало из-за ограниченности ресурса (денежного или временного).

Все работающие фитнес-центры делают ставку в основном на близлежащие районы, подстраивая под клиента уровень услуг и цены. К примеру, целевая аудитория фитнес-центра «Тихвина» (средняя стоимость годового абонемента 65 тыс. руб.) — это жители домов в квадрате улиц Радищева — Сакко и Ванцетти — Хохрякова и люди, работающие в центре города. Фитнес-центр Атриум Палас Отеля (средняя стоимость годового абонемента около 21 000 тыс. руб.) также ориентируется на близлежащие дома и офисы, несмотря на то, что изначально его основными посетителями считались клиенты гостиницы.

Powerhouse Gym на Родонитовой, функционирующий в бизнес-сегменте, как оценили аналитики, призван заботиться о здоровье и красоте жителей Ботаники, однако, примерно 30% посетителей из других районов.

По данным пресс-службы комитета по товарному рынку, в фитнес-центрах класса «премиум» стоимость годовой клубной карты колеблется от 30 тыс. рублей до 70 тыс. рублей, в медиум-уровне — от 16 до 30 тысяч рублей. Понятно потому, что клубы премиум-класса могут позволить себе только те, у кого месячный уровень дохода в семье составляет более 30 тысяч рублей на человека (в клубах среднего класса встретим людей с доходом менее 25 тысяч, в эконом классе с доходом — 12−18 тыс. руб. в месяц).

Таблица 4. Целевая аудитория Powerhouse Gym.

Большинство клиентов посещают клубы из своего или близлежащих районов. Чаще всех спортзалы и всевозможные оздоровительные центры посещают люди в возрасте от 25 до 34 лет, на втором месте — категория посетителей в возрасте до 25 лет. В целом, взрослая, трудоспособная часть населения в возрасте 25−45 лет составляет больше половины посетителей. Женский контингент оздоровительных центров достигает 60% от общей численности посетителей. У женщин популярна йога и танцы, потому что после тяжелого рабочего дня они хотят либо релакса, либо эмоций. У мужчин — йога и тренажерный зал. Вообще тренажерный зал посещают как мужчины, так и женщины любого возраста, потому что здесь можно выбрать как кардио, так и силовую нагрузку.

Как было выше сказано, 10% горожан занимаются фитнесом. Однако аналитики считают, что в действительности людей, увлекающихся фитнесом, в городе значительно больше, апеллируя к тому, что многие посещают фитнес-залы, никак и нигде не зарегистрированные, или консультируются у инструкторов, работающих в школьных спортзалах, в других помещениях.

По оценкам игроков, сейчас клиент стал грамотнее — прежде чем выбрать фитнес-центр, он читает, интересуется, советуется со знакомыми. В последнее время потребители начали относиться к фитнесу уже не как к занятиям на один-два месяца, а как к регулярным тренировкам. Даже в middle-сегменте, где традиционно приобретают абонемент на месяц, игроки отмечают увеличение продаж годовых и полугодовых карт. Прослеживается и потребность в профессиональном тренерском составе. Уровень тренерского состава в клубах классов middle и premium должен быть одинаковым — среднему сегменту сложнее удержать клиента, поэтому необходимо иметь профессиональных тренеров.

В таблице… отражены крупные фитнес-центры, действующие в 2009 г.

Таблица 5. Общее количество клиентов в 2009 г крупных игроков на рынке фитнес-услуг.

Таблица 5 показывает, что фитнес-центры World Gym и Extreme Fitness Athletics высокого ценового сегменты имеют большую базу клиентов — 2 220 и 1 670 соответственно. Однако исключение составляет «Тихвин», уступает по этому показателю конкурентам. Это объясняется, прежде всего, ценовым уровнем, который превышает показатели конкурентов. Клиенты центра — высоко обеспеченные люди, для которых важным является престиж и статус фитнес — центра. Из местных сетевых фитнес-клубов лидером является «Данс — Холл», который имеет большее количество клиентов за счет длительного присутствия на рынке фитнес-услуг, хорошей репутации клуба, удобства расположения и благоприятных условий для клиентов В 2010 году картина крупных игроков индустрии фитнеса меняется. Некоторые игроки ушли с рынка, некоторые провели ребрендинг.

Таблица 6. Количество клиентов фитнес-центров 2010 г.

2.5 Анализ конкурентов Структурирование конкурентов на основе составления стратегических групп позволяет наглядно представлять разделение с учетом их целей, стратегии, прибыльности, отношения к маркетингу и услуге.

Таблица 7. Структурирование компаний конкурентов

Структурирование конкурентов на основе составления стратегических групп позволяет наглядно представлять разделение с учетом их целей, стратегии, прибыльности, отношения к маркетингу и услуге. Однако стоит проанализировать тех участников, которые занимают подавляющую долю на рынке фитнесуслуг г. Екатеринбурга.

В 2010 г. управляющая компания «Профессиональные фитнес технологии» провела ребрендинг фитнес-центра World Gym, работавшего в Екатеринбурге с 2004 г., присоединив его к сети Powerhouse Gym.

Таким образом, сеть Powerhouse Gym стала крупнейшей на Урале. Совокупная площадь объектов сети в городе на сегодняшний день составляет 7,5 тыс. кв. м, 5850 человек являются клиентами сети.

Международная сеть Extreme Fitness Athletics (премиальный сегмент) претендует после пуска новой площадки стать в этом году самым крупным игроком (в сумме более 8,5 тыс. кв. м).

Три московские сети также осваивают екатеринбургский рынок: Orange Fitness и CityFitness, управляемые компанией «Страта Партнерс». Действуют и две местные сети: «Данс холл» и «Фитнес шейп», имеющие по две-три площадки в среднем сегменте. Хотя точной статистики по рынку нет (не все площадки предоставляют данные), но большинство экспертов сходятся в оценках к приведенной картине игрового поля.

В таблице 8 представлены основные игроки рынка. В ТОП-лист вошли крупнейшие сетевые и несетевые фитнес-заведения Екатеринбурга. Участники ТОП-листа разделены на три ценовых сегмента в соответствии со средней стоимостью годовой карты: высокий, средний и низкий. Основной ранжирующий показатель — количество клиентов в 2010 г. Дополнительные показатели — полезная площадь фитнес-центра, кв. м, численность штатного фитнес-персонала.

Таблица 8. Список крупнейших фитнес-клубов г. Екатеринбурга (данные на 01.03.2010 г.). Источник: http://www.e1.ru/.

* Н/д — нет данных, т. е. компания не предоставила данные.

Таблица 8 показывает, что фитнес-центры Powerhouse Gym и Extreme Fitness Athletics высокого ценового сегменты имеют большую базу клиентов — 1600 и 2040 соответственно. Extreme Fitness Athletics лидирует по этому показателю почти в два раза. Это объясняется, прежде всего, площадью клуба, который превышает площадь Powerhouse Gym в два раза. Клиенты центра — высоко обеспеченные люди, для которых важным является престиж и статус фитнес — центра.

Клиентов Powerhouse Gym почти в два раза меньше, чем у клуба CityFitness, так как площади этих фитнес-центров существенно разные (1500 и 4500 кв. м соответственно).

Рисунок 5- Лидеры по полезной площади, 2010 г.

Фитнес-клубы среднего сегмента занимают большую долю на рынке. Это объясняется рядом причин:

— сокращение доходов населения в связи с экономическим кризисом 2008 г. повлекло за собой перемещение части клиентов из высокого ценового сегмента в средний,

— увеличение постоянных затрат собственниками центров,

— обострение конкурентной борьбы,

— увеличение затрат на рекламу, маркетинг, продвижение и узнаваемость бренда.

Также присутствуют центры эконом-класса, небольшие фитнес-залы и качалки, доля которых мала по сравнению с аккредитованными центрами. Их данные не представлены в таблице.

Таким образом, в г. Екатеринбург на рынке фитнес-услуг идет жесткая конкуренция и борьба за потребителей, хотя, как говорят эксперты, чрезмерное количество посетителей является минусом. Они связывают это с рядом причин:

1. неудобство занятий, если в зале будет много людей;

2. услуга будет оказана не должным образом, так как тренеры не смогут уделить всем время и у людей будет мало личного пространства;

3. если же этого не допускать — есть вероятность очередей, что также нежелательно;

4. желающие смогут посетить фитнес-центр 1- 2 раза в неделю, что приведет к уходу клиента к конкуренту, а главное вызовет отрицательное впечатление.

Но этим перечень не ограничивается, безусловно, есть и другие факторы. Но в условиях рынка города, при большом разнообразии и предложении товаров-заменителей, небольших шейпинг залов и «качалок» — нет перенасыщенности фитнес-залов. Также немаловажным остается тот факт, что люди, посещающие небольшие шейпинг залы и «качалки», могут остаться неудовлетворенными качеством услуг и сервиса. Соответственно у них может сложиться негативное впечатление о всех клубах. Это является важным последствием, так как рынок теряет часть клиентов. Поэтому крупную долю на рынке и в последствии будут составлять крупные сетевые фитнес-центры, с высоким качеством обслуживания как для потребителей среднего сегмента, так и для премиум-сегмента.

В 2010 г. в Екатеринбурге открылось несколько фитнес-заведений среднего и высокого ценовых сегментов. Так, в январе начал работу «Онегин Фитнес». В феврале открылся фитнес-клуб Applefit, в мае— третий по счету фитнес? центр сети Extreme Fitness Athletics в ТРЦ «Алатырь» площадью 4 тыс. кв. м. Также появилось несколько фитнес? клубов в низком ценовом сегменте: «Максфитнес», «Фитнес.ру» и второе заведение сети «Империя фитнеса».

Таблица 9. Аналитическая схема сбора информации о конкурентах, действующих в среднем ценовом сегменте

Исходя из данных таблицы 10 и конкурентного профиля фитнес — центров можно сделать вывод, что по параметру расположения лидером является Powerhouse Gym. В Екатеринбурге действует 3 клуба под брендом Powerhouse Gymв среднем ценовом сегменте, потому его площадь больше, чем у конкурентов.

Таблица10. Логическая схема представления информации о конкурентах

Лидирующую позицию в отношении среднегодовой стоимости карты занимает CityFitness. Широкий перечень фитнес-направлений предоставляет сеть фитнеса Extreme Fitness Athletics. И она же является лидером и по количеству дополнительных услуг. По удобству расписания занятий, по времени работы клуба, конкурентные преимущества имеет «Данс — Холл».

Рассмотрим другую сравнительную таблицу из трех конкурентов по пятибалльной шкале.

Таблица 11. Сравнительный анализ конкурентов

Powerhouse Gym занимает второе место по совокупной оценке. Лидирует фитнес-центр Extreme Fitness Athletics.

Рисунок 6 — Карта стратегических групп В одну стратегическую группу попадают Powerhouse Gym и CityFitness, все конкуренты расположены достаточно близко из-за отсутствия больших различий по оценке показателей. Согласно карте Powerhouse Gym больше конкурирует с CityFitness и Extreme Fitness Athletics.

2.6 Анализ барьеров вхождения на рынок Рынок фитнес-услуг начал формироваться лет пять назад, и все это время отсутствие подходящей недвижимости и нехватка кадров тормозили его развитие.

В городе мало профессиональных тренеров. И когда хороший тренер переходит из одного клуба в другой, его клиенты уходят вместе с ним, даже если новое место работы тренера территориально расположено очень далеко от старого. Вузы города предоставляют работников близких специальностей. Но, по словам экспертов, выпускники профильных факультетов — это либо профессиональные спортсмены, либо преподаватели физкультуры, ориентированные на работу в образовательных учреждениях, где подход к подопечным принципиально отличается от того, который принят в фитнесцентрах.

Качественное обучение тренера занимает как минимум год, а краткосрочные тренинги, организованные администрацией, не приносят отдачи. Фитнесцентры решают кадровые проблемы самостоятельно. Местные клубы начали готовить специалистов для себя внутри компании. Подходы к обучению персонала различаются. Сетевые игроки держат в штате преподавателей.

Рисунок 7- Лидеры по количеству сотрудников

Исходя из данных из рисунка 6 можно сделать следующий вывод: количество фитнес-персонала высокого ценового сегмента составляет в среднем 48% от общего числа сотрудников, среднего ценового сегмента ;

65%, сетевых фитнес-клубов — 79%. Таким образом, в фитнес — центрах высокого ценового сегмента половину от общего числа сотрудников составляет обслуживающий персонал. Это объясняется тем, что они имеют большие площади, необходимые для облуживания. В сравнении фитнесцентры среднего ценового сегмента и сетевые фитнес — клубы имеют в своем штате большее колличество тренеров и инструкторов, что, несомненно, является их конкурентным преимуществом.

Также барьерами входа на рынок по общерыночным тенденциям является — недостаток подходящих помещений и высокая арендная плата.

С одной стороны, высокая стоимость земли делает пока самостоятельное строительство фитнесцентров экономически невыгодным. С другой стороны, предлагаемые в аренду помещения в строящихся офисных и деловых центрах часто не соответствуют техническим требованиям фитнесклубов и при этом сдаются собственниками по неподъемным для фитнесбизнеса арендным ставкам. Эти преграды тормозят развитие рынка.

Существенной проблемой является отсутствие в Екатеринбурге системной поддержки индустрии спорта и здоровья со стороны государства.

2.7 SWOT — анализ В таблице 11 представлен SWOT-анализ, в котором проанализированы возможности и угрозы со стороны рынка для компании, отражены сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Установив между ними связи, вырабатываются и формируются стратегии организации для каждой комбинации.

Таблица 12. SWOT-анализ

Таблица 13. Матрица SWOT

3. Формулирование общей стратегии для фитнес-центра Powerhouse Gym

3.1 Выводы на основе анализа главы 2

Проведя анализ предприятия во 2 главе, можно сделать следующие выводы:

— Неудовлетворенный спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на фитнесуслуги на достаточно высоком уровне, что делает этот бизнес привлекательным для развития.

— Большинство клиентов фитнесклубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнесцентрах, оснащенных качественным оборудованием и представляющих широкий спектр услуг, что создает знаковые предпосылки для расширения бизнеса.

Самый динамично развивающий сегмент — клубы премиум класса, спрос в этом сегменте удовлетворен на 80%. Необходимо заметить, что спрос в среднем ценовом сегменте удовлетворен на 65%. Постоянно растущий спрос дает толчок к стимулированию предложения в этом сегменте.

— Согласно проведенному исследованию наиболее сильными конкурентами фитнес-центра Powerhouse Gym являются Extreme Fitness Athletics, Orange Fitness в высоком ценовом сегменте; CityFitness, «Данс-Холл», Extreme Fitness Athletics — в среднем ценовом сегменте.

— В сегменте премиум класса Powerhouse Gym уступает лидирующие позиции Extreme Fitness Athletics по количеству посетителей.

— В среднем ценовом сегменте Powerhouse Gym занимает второе место после фитнес-центра CityFitness.

— Дефицит квалифицированных тренеров отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнесцентры решают эту проблему самостоятельно.

— Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии — разработка комплекса услуг, позволяющих привлечь новых состоятельных клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнесцентру следует персонифицировать предлагаемые услуги с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнесклуба.