Проблемы персонала информационных систем

Причин, по которым продуктивность фирмы может быть невысокой, всегда много. Руководители организаций, преодолевая недостатки, обычно начинают проводить реорганизацию компании. Однако очень часто в таких случаях путают причину и следствие. Подобную меру ни в коем случае нельзя рассматривать как основное средство решения проблем, так как в условиях реорганизации снижается продуктивность работы персонала.

Во время реорганизации работники перестают думать об архитектуре систем, баз данных и сроках сдачи проектов. Они беспокоятся о том, кто выиграет, а кто пострадает, а также о том, кто и как будет ими руководить. Пока новая структура не сложится, персонал не начнет работать с полной отдачей. То же можно сказать и о проявлении работниками инициативы. Если инициативу и заметят, в пылу реорганизации вряд ли кто-то позаботится о заслуженном вознаграждении; скорее суматоха будет предлогом, чтобы оставить инициатора без вознаграждения.

Другим крайне нежелательным следствием реорганизации являются интриги сотрудников вокруг нового распределения обязанностей. Чтобы осознать во всей полноте пагубность этого фактора, достаточно посмотреть на структурную схему организации глазами рядового клерка.

Структурная схема организации обозначает границы должностных обязанностей работника. Однако идеальных организаций нет, поэтому ошибочным было бы думать, что служащие могут всегда четко это оценить. Практически в любой организации есть люди, которые успешно уклоняются от любой работы; при этом все функции все-таки выполняются, видимо, за счет усердия других сотрудников. До реорганизации, когда все установилось и идет своим чередом, никто не задумывается, что делает чужую работу.

При изменении сложившегося распределения поручений доверие, на котором прежде основывалось взаимодействие служащих, исчезнет вместе со старыми должностными инструкциями в связи с тем, что работники просто еще не привыкли к своим новым функциям. Возникнет реальная опасность срыва сроков, снижения качества работ и т. п. Не зря же китайцы говорят: избавь нас Бог жить в эпоху перемен.

В связи с этими обстоятельствами крайне важно относиться к работникам максимально корректно и по возможности формализовать как их качества и производительность, так и отношения с ними во всех аспектах.

В отечественной практике информатизации недооценивается роль управления персоналом в интересах повышения эффективности ИС. Это важно подчеркнуть, поскольку в наших структурах деградация именно этого ресурса происходит особенно заметно. В связи с этим у персонала, обеспечивающего работу ИС, складываются весьма своеобразные условия работы — как внешние, т. е. отношения с другими работниками фирмы, так и внутренние, т. е. ощущение работника от своего места на предприятии и от характера работы, а также и представление о прогрессе в вопросах личной квалификации и т. д.

Центральной фигурой в ИС на многих современных отечественных предприятиях является работник, называемый достаточно часто, хотя, может быть, и не совсем точно, системным администратором. Круг обязанностей системного администратора в малой фирме всегда широк и почетен. Это, как минимум, администратор локальной сети, практический программист, офис-менеджер и машинистка.

Суть первой проблемы такого работника, по его ощущениям, в том, что он вязнет в своем не самом лучшем проекте и не может из него выбраться в силу желания доводить все до конца и не оставлять работу незаконченной. Коллектив фирмы крайне недоброжелательно относится к автору проекта, потому что последний якобы должен уменьшить штат фирмы. Следующая проблема — неквалифицированность персонала. В результате возникает третья проблема — незаменимость. Такому работнику в таких условиях нет возможности даже просто уехать в отпуск — его не отпускают, потому что никто не может заменить его.

Описанная ситуация типична и хорошо знакома большинству технических специалистов с 10−15-летним стажем. Часто она является прямым следствием менталитета самого работника и его позиции, а фирма и ее работники тут совершенно не виноваты. По-видимому, прежде всего, следует отметить, что этот работник неверно понимает свое место и свою роль на фирме: он считает себя системным администратором, в то время как по основному существу своему он должен быть информационным менеджером. Поэтому человек этот и ощущает себя не на своем месте, и считает, что занимается не своим делом. Занимается-то он как раз своим делом, но плохо.

А то, что он считает своим делом (прежде всего программирование), может быть организовано иначе. В самом деле, бухгалтерская программа стоит всего несколько сотен долларов. Администратор же, который тратит целый год на написание аналогичной (с высокой вероятностью существенно худшей, чем те, что продаются) программы, приносит фирме убытки в гораздо большем размере, чем фирма понесет, заплатив за такую программу. Настоящий профессионал-менеджер ИС приложит все усилия, чтобы выполнять прежде всего именно свои управленческие обязанности. Возможно, что у руководства фирмы взгляды на все происходящее будут иными, однако все равно рано или поздно потребуется решительный разговор такого специалиста с руководством.

Для обеспечения тыла перед таким разговором работнику, естественно, нужно подготовить на всякий случай вариант смены места работы. В беседе с руководством нужно, прежде всего, оговорить свои прямые служебные обязанности, определить перспективные и текущие задачи, причем руководство должно для начала хотя бы пообещать, что будет способствовать их решению. В частности, нужно обусловить полномочия перед сотрудниками.

Если руководство согласно на такие условия, нужно получить четкое представление о том, кто, за что, в каком отделе отвечает, кто какие обязанности должен выполнять. При этом выясняется, ради чего затевается вся эта информатизация в данном подразделении, сколько времени она займет, на какие этапы ее следует разбить, сколько она будет стоить, каких результатов на каждом этапе необходимо достичь и что это даст в ближайшей, а также в долгосрочной перспективе. В результате может появиться конкретный план работ, который должен быть, конечно, согласован с руководством.

Десять лет назад работник информационного отдела мог бы сказать, что все эти управленческие заботы — не его дело, и был бы прав. Сейчас же все изменилось: он даже и сказать этого не может, а если скажет, то будет не прав. В этой сфере, как и в любой другой, всем нужно говорить с менеджерами на их родном языке, принимать решения и отвечать за их исполнение.

Жалобы на вопиющую некомпетентность сотрудников производственных подразделений, все еще регулярно звучащие из сферы информатизации, вообще недопустимы. Появление таких жалоб — свидетельство некомпетентности информационного менеджера. Таким менеджером в какой-то мере должен быть любой системный администратор; по крайней мере, он должен понимать, что внедрение любой программы, помимо ее установки, означает соответствующее изменение обязанностей персонала, с которым нужно работать. Поэтому нужно представить руководству перечень обязанностей сотрудников, пояснить, как они изменятся с внедрением обсуждаемой программы: кому станет легче работать, у кого, наоборот, прибавится обязанностей; кому нужно прибавить зарплату, кого и на какие курсы направить. Менеджер, отвечающий за свою работу, обязан все это выполнить.

Как показывает западный опыт, с внедрением новых орудий управления — компьютеров — производительность труда на производстве повышается, но любая бюрократическая организация, в том числе и менеджмент, отвечает на это адекватным увеличением документооборота, и в итоге все управленческие работники остаются на своих местах. Так что и опасения или надежды по поводу сокращения персонала в управлении, скорее всего, беспочвенны.