Этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми основных этапов:

Формулировка миссии предприятия;

Постановка целей;

Оценка и анализ внешней среды;

Управленческое обследование предприятия;

Анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка стратегии.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

При выборе миссии не следует путать миссию с необходимостью работать прибыльно. Прибыль — это внутренняя проблема предприятия. Организация — открытая система, она может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно найти ответ на вопросы: кто наши клиенты? какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды.

Анализ внешней среды — это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

• 1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;
• 2) факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;
• 3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса: 1. положение предприятия в настоящее время; 2. желательное положение предприятия в будущем; 3. меры, необходимые для достижения желаемого положения предприятия.

Внешняя среда предприятия подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды:

• 1) Экономические факторы (инфляция, безработица…). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия;
• 2) Технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании…). Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, торговли, связи и т. д.;
• 3) Политико — правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие…). Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.
• 4) Экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов);
• 5) Социально — демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи…);
• 6) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий;
• 7) Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений;
• 8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

Рисунок 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

• · Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);
• · Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т. д.)
• · Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);

Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);

Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т. д.).

Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т. д.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

Цели, задачи и общая стратегия;

Конкуренция предприятия;

Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.

Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок);

Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т. д.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Разработаный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТанализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ — анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SOстратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WOстратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

STстратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

WTстратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ — анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием.