Консультирование по развитию персонала организации

С начала 1990;х гг. развитие кадрового потенциала стало самой популярной и быстро растущей областью консультирования по вопросам управления кадрами и человеческими ресурсами. Некоторые консультанты полностью специализируются в этой области, многие консультативные фирмы образовали значительные отделы развития кадрового потенциала и обучили большинство своих сотрудников его различным аспектам и методам.

Основная цель развития кадрового потенциала — помочь людям в организациях преодолеть трудности, создаваемые технологическими и другими изменениями, приспособиться к новым требованиям и достичь уровней производительности, необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности. Истинный профессионал по развитию кадрового потенциала не обещает заметных перемен спустя несколько заседаний рабочей группы. Он объясняет клиенту сложность человеческих аспектов работы предприятия и необходимость принимать во внимание все факторы, влияющие на мотивацию, поведение, межличностные отношения и эффективность работы людей в организациях. Он предостерегает от непоследовательности в осуществлении кадровой политики и развития кадрового потенциала, так как это может свести на нет все влияние благонамеренных, но частичных и изолированных мероприятий в этой области. Он сообщает о большом разнообразии методов развития кадрового потенциала и развития организации, но указывает также на культурный уклон некоторых из них и необходимость избегать механического переноса их без учета местных культурных ценностей и общественных систем [13].

Консультант по развитию кадрового потенциала может действовать как советник по повышению эффективности подготовки кадров или непосредственно участвовать в подготовке и осуществлении программ обучения внутри компании. Обычно цель заданий в этой области — ответить на следующие вопросы:

• 1. Как можно связать подготовку и повышение квалификации кадров с целями и проблемами организации и ориентировать ее на повышение эффективности работы?
• 2. Как можно выяснить потребности различных категорий персонала в повышении квалификации?
• 3. Каковы должны быть содержание, методология и организация программ подготовки кадров?
• 4. Как повышение квалификации кадров может реально повлиять на эффективность работы организации и уровень затрат на развитие кадрового потенциала?
• 5. Как можно организовать подразделение по повышению квалификации и повысить профессиональные знания его руководителей и преподавателей, работающих в компании?
• 6. Какие выгоды можно получить, посылая руководителей и специалистов на внешние курсы в школах бизнеса, институтах управления, консультационных фирмах, центрах повышения производительности труда и т. д.
• 7. Какие отношения должны быть установлены с внешними подразделениями, предлагающими программы обучения и должны ли использоваться эти программы для разработки внутризаводских программ для конкретных целей?
• 8. Как можно мотивировать сотрудников на повышение квалификации и саморазвитие, а также использование результатов этой подготовки в своей работе?
• 9. Какие препятствия следует устранить, чтобы подготовка кадров оказала желаемый эффект на работу как отдельных лиц, так и организации в целом?

Развитие карьеры — важный аспект системы развития кадрового потенциала, хотя его значение может быть разным в зависимости от культуры. Консультант должен уметь объяснить клиенту, что случается, когда карьеру не планируют. Хотя во многих организациях детальный план развития карьеры для каждого работника разработать невозможно или нежелательно, следует определить политику в этом отношении для повышения квалификации персонала и мотивации работы отдельных лиц. Не давая никаких юридических обязательств каждому работнику в организации, такая политика обеспечивает ясную модель, с которой можно сравнивать свои индивидуальные ожидания и направлять соответственно свои усилия по саморазвитию и совершенствованию трудовой деятельности [18].

Оценка работы была одним из наиболее слабых звеньев в системах управления, кадрами. Многие мелкие организации не занимаются этим на регулярной основе. Средние и крупные организации в большинстве случаев располагают в своей структуре соответствующими схемами, однако реальность оказывается очень отличной от декларированных целей и задач. Консультант может обнаружить, что регулярная оценка работы действительно проводится, отчеты о ней должным образом готовятся и подписываются, но из них не делают никаких выводов и полученные оценки не используют для принятия решений по подготовке кадров, продвижению по службе, переводу с места на место, увеличению зарплаты и т. д.

В некоторых организациях нельзя сделать выводов, так как ежегодные оценки стали формальными мероприятиями, которые проводятся, но отражают не реальное положение дел, а субъективные представления и предпочтения контролеров. Хотя не сложно обнаружить факты формализма и другие слабые места, гораздо сложнее изменить устоявшуюся практику. Консультант может помочь клиенту понять, что оценка должна касаться действительной эффективности работы, что осуществляющие ее лица должны пройти подготовку по соответствующим методам и что настоящая оценка работы начинается с хорошо поставленных организационных, групповых и индивидуальных целей. Какие бы ни были выбраны методы оценки и их организация, эта усовершенствованная система потребует поддержки представителей сотрудников и значительного участия руководства.