Система показателей логистического контроллинга (kpi) бизнес-процессов в цепях поставок

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в иной предпринимательской среде. Это означает, что их практика не всегда сопоставима… Читать ещё >

Система показателей логистического контроллинга (kpi) бизнес-процессов в цепях поставок (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Функционал контроллинга логистического контроллинга цепей поставок состоит из следующих задач:

1. Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контроллинга цепи поставок.
2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI).
3. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI.
4. Генерирование отчетных форм.
5. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга.
6. Анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

Решение первой задачи является производной от целевых установок функционирования цепи поставок, структура которой определяется в результате выполнения следующих этапов:

1 — оценка запросов потребителей;
2 — выявление возможных целевых рынков, их оценка и выбор;
3 — формулирование целей и стратегии цепи поставок;
4 — разработка альтернативных структур цепей поставок и их оценка;
5 — выбор структуры цепей поставок.

Одним из обстоятельств, которое оказывает наиболее существенное влияние на специфику проведения первого подобного этапа, является появление на рынке нового товара. Другим обстоятельством считаются неудовлетворительные показатели деятельности предприятия. Это доля рынка, объем продаж, рентабельность инвестиций, изменение структуры потребительского спроса [15].

Общей рекомендацией здесь служит включение в анализ рентабельности хозяйственной деятельности на целевых рынках только тех затрат, которые изменяются при добавлении или изъятии из рассмотрения отдельного сегмента потребителей.

Задача второго этапа состоит в выборе целевых рынков, обеспечивающих максимальную доходность на инвестируемый капитал.

В рамках третьего этапа осуществляется выбор канала поставок и персонализируется его предметное наполнение.

Решение второй задачи функционала логистического контроллинга предусматривает использование инвариантного состава показателей логистического контроллинга (KPI) (таблица 1). Зарубежная практика использования этих показателей свидетельствует о том, что они имеют некоторую отраслевую специфику.

Таблица 1 — Состав показателей KPI.


Функциональные зоны логистического контроллинга.	Состав показателей (KPI).
Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса.	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствие запасов, повышение тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов.
Рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру.	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использование инвестиций в транспортный парк. Использование инвестиций в складскую инфраструктуру. Использование инвестиций в технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему.
Общие и операционные логистические издержки.	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурами заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.).
Длительность функциональных циклов логистик.	Время выполнения заказа. Длительности составляющих функционального цикла логистики. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителям. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки продукции.
Производительность логистической инфраструктуры цепи поставок.	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж.

Необходимо отметить, что максимальный уровень качества логистического сервиса во многом зависит от возможности предприятия противостоять полной зависимости от накопления запасов как единственного способа обеспечения доступности к нему потребителей. Установление его надлежащего уровня сводится к поиску такого соотношения предельного дохода и предельных логистических затрат, когда величина прибыли принимает наивысшее значение. На практике это реализовать не удается, поэтому следует применять несколько иной подход, который характеризуется следующей этапностью:

1. идентификация базового уровня логистического сервиса;
2. анализ чувствительности потребителей к качеству логистического сервиса;
3. определение необходимости изменения уровня логистического сервиса.

Идентификация базового уровня логистического обслуживания опирается на анализ издержек и выгод. Она начинается с исчисления затрат, которые обеспечивают выполнение стандартных запросов потребителей, и заканчивается оценкой ожидаемых выгод, воплощенных в конкретных доходах и долгосрочной лояльности потребителей. Оценка доходов строится на предпосылке, что чем выше уровень сервиса, тем выше доход. Кроме того, необходимо учитывать следующую зависимость. Рост издержек, связанных с повышением уровня обслуживания, ускоряется по мере того, как общее качество логистического сервиса приближается к нормативу нулевого брака или к исполнению совершенного заказа, т. е. к 100% -ному удовлетворению запросов потребителей. Существует возможность искусственным образом понизить уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителям, в частности, за счет реализации подхода избирательного обслуживания, определяющегося сегментацией потребителей, по классам обслуживания с использованием метода АВС — анализа (таблица 2)[9].

Таблица 2 — Сегментация потребителей по классам логистического сервиса.


Класс потребителей.	Доля потребителей в объеме продаж (%).	Степень удовлетворения (%).
A.
B.
C.

Предельная величина совокупных логистических затрат определяется на основе цены обслуживания потребителей, складывающаяся под воздействием рыночной конъюнктуры (таблица 3).

Таблица 3 — Значимость оценок затрат в зависимости от отраслевой позиции предприятия.


Значимость оценок затрат.	Меньшие издержки.	Дифференциация.
Значение нормативных издержек для оценивания функционирования предприятия.	очень важно.	не очень важно.
Важность составления гибких смет для управления производственными расходами.	от высокой до очень высокой.	от средней до низкой.
Важность достижения сметных показателей.	от высокой до очень высокой.	от средней до низкой.
Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию.	высокая.	низкая.
Важность анализа расходов конкурентов.

Бенчмаркинг или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта, правильность функционирования которого не вызывает сомнений. За рубежом он широко используется предприятиями для адаптации своих логистических нормативов к лучшим образцам передовой практики. При этом применяется комбинация трех методов сравнительного анализа. Первый предполагает использование опубликованных логистических данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений. Хотя такая информация и доступна, извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно. Второй метод основан на объединении предприятия с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Такой союз более эффективен, чем предыдущий метод. Третий метод опирается на экономическую разведку, которая, главным образом, имеет дело со всеми открытыми источниками информации [13].

Процедура «настройки» системы KPI — стратегического и тактического планирования показателей логистики (стандартов) должна основываться на использовании лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов.

В современных условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами:

Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т. е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний — безусловных лидеров в своей отрасли.

Несомненно, существует возможность произвести оценку функционирования цепи поставок с позиции потребителей, т. е. соотнести их ожидания с качеством предоставляемых им логистических услуг, например, на основе схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 — Модель качества логистического сервиса Эта схема иллюстрирует путь реализации ожиданий покупателя по части качеству обслуживания и причин его возможного неудовлетворения. Причины рассматриваются как расхождения (разрывы) между выходом процессов оказания услуги и входом процесса потребления услуги.

Первый разрыв обусловливает расхождение между ожиданиями по качеству обслуживания покупателя и восприятием этих ожиданий руководством поставщика. Неудовлетворенность покупателя качеством обслуживания происходит от того, что менеджмент поставщика не имеет достаточно четких представлений в понимании им качества обслуживания. Исходя из этого, ключевым аспектом в организации обслуживания предстает прогнозирование запросов покупателей.

Причины возникновения первого разрыва:

? неэффективные маркетинговые исследования рынка поставок;
? неадекватные оценочные параметры измерения качества обслуживания;
? неадекватные информационные каналы учета спроса на поставки и методы оценки параметров качества обслуживания;
? множественность иерархических уровней в руководстве поставщика.

Второй разрыв представляет собой расхождение между восприятием ожиданий потребителей менеджментом поставщика и спецификациями, определяющими качество обслуживания. Возможными его причинами служат:

? неправильное отношение высшего менеджмента поставщика к параметрам качества обслуживания;
? неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества обслуживания;
? недостаточный уровень исполнительской дисциплины в отношении заказа потребителя;
? недостаточный уровень стандартизации параметров качества обслуживания;
? отсутствие целевых установок или инструкций по разработке спецификации параметров качества обслуживания.

Третий разрыв, изображенный на рисунке 1, определяет расхождение между спецификациями качества обслуживания и собственно обслуживанием покупателя. Как правило, оно возникает вследствие ненадлежащего исполнения заказа на поставку по следующим причинам:

? наличие межфункциональных логистических конфликтов;
? недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;
? слабое взаимодействие контроллеров качества обслуживания и менеджмента поставщика;
? недостатки методов приемочного и выборочного контроля качества обслуживания товарных потоков;
? просчеты при выборе посредников, участвующих в организации обслуживания и т. п.

Четвертый разрыв (рисунок 1) обусловлен расхождением между исполнением заказа покупателя и предоставлением ему информации об этом, причинами чему являются:

? отсутствие у поставщика должной системы внутрифирменных и внешних коммуникаций;
? преувеличение качества обслуживания поставщиком в СМИ.

Пятый разрыв — это расхождение между ожиданиями покупателей и качеством исполнения их заказов.

Оценка качества логистического сервиса — это только одна из областей логистического контроллинга, поэтому ориентация на клиента обладает существенными ограничениями [22].

Потребитель всегда ждет от поставщиков идеального выполнения заказа на поставку. За рубежом этот аспект рассматривается сквозь призму «совершенного заказа».

«Совершенный заказ» — это такое его исполнение, которое отвечает следующим нормативам:

1 — полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;
2 — доставка в требуемый потребителем срок с допустимым отклонением ± 1 день;
3 — полное и аккуратное ведение документации по заказу, включая квитанции, накладные, счета и др.;
4 — безупречное соблюдение оговоренных условий поставки, то есть качественная установка, правильная комплектация, готовность к употреблению и отсутствие повреждений.

В современных условиях максимум лишь 55 — 60% логистических операций, осуществляемых в рамках цикла исполнения заказа, соответствуют тем требованиям, которые приведены выше. Подобный процент для большинства предприятий не превышает и двадцати. Инвариантными помехами «совершенному заказу» при этом считаются: ошибки при приеме заказа; недостоверная информация о товаре; недоступность заказанного товара; превышение кредита; неспособность соблюдать сроки доставки заказа; ошибки при подборе заказа; небрежность при оформлении подбора заказа; задержка с отправкой или доставкой; неполное оформление документации; ошибки при переводе платежей; досрочная доставка; повреждение грузов при перевозке; ошибки при выписывании счета; исчисление оплаты сверх тарифа; неполная оплата счета потребителя [8].

Необходимо отметить, что разработка форм для логистической отчетности должна носить модульный характер (рисунок 2).

Рисунок 2 — Модульная база данных по составлению логистических отчетов Основным требованием к этим формам является обеспечение предпосылок для сбора более полных и точных данных, прежде всего, логистических затрат.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой