Анализ системы управления персоналом в ООО «Терминал»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [48].

Представим ООО «Терминал» как объединение людей, преследующих достижение индивидуальных целей через достижение общих организационных целей. Поэтому исследование системы управления персоналом начнем с оценки ее кадрового потенциала.

Развитие науки и техники вызывает изменения в технологии воздействия на предмет труда, что в свою очередь меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возрастает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности, особенно в сфере производства и управления организациями [10].

Всё это требует умелого регулирования процессов, связанных с формированием и использованием трудовых ресурсов в любой отрасли. В значительной мере проблему регулирования решает умелое управление трудовыми ресурсами.

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Терминал» составляется штатное расписание, его структурных подразделений.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании.

Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк — форма № Т-3 (Приложение 7).

Штатное расписание в одном экземпляре в ООО «Терминал» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации.

Приказы по штатному расписанию представлены в Приложении 7. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Различные категории работников ООО «Терминал» играют неодинаковую роль в производстве, поэтому их группируют по категориям. Структура персонала ООО «Терминал» по категориям представлена на диаграмме Рис. 9.

Рис. 9. Структура персонала ООО «Терминал» по категориям

Всего в штате 39 чел., из них более половины сотрудников — рабочие основных специальностей (53,85%).

На долю специалистов и управленческого персонала приходится соответственно 15,38% и 10,26%.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников [21, с.18].

Качественный состав штата ООО «Терминал» по уровню образования представлен на диаграмме Рис. 10.

Рис. 10. Качественный состав персонала ООО «Терминал» по уровню персонала

Уровень образования в ООО «Терминал» высокий. Весь управленческий персонал и специалисты, а также руководители бригад имеют высшее образование (48,72%).

Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих [36].

Сведения о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на Рис. 11.

Всего рабочих — 21 чел. Более половины из них составляют рабочие 5 и 6 разряда (57,14%):

12/21*100 = 57,14%.

Имеются рабочие всех профессий на выполнение заявленных работ.

Таблица 8. Расчет среднего разряда рабочих.

Средний разряд: (36+36+25+16) /21 = 5,38.

Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

Индикатором правильно построенной кадровой политики на предприятии является уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее кадровый потенциал.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ООО «Терминал» на примере данных о движении персонала анализируемой организации, представленных в табл.6. Расчет показателей произведен основе формул, представленных в работе [20, с.56−57].

Таблица 9 Данные о движении персонала в ООО «Терминал» за 2008 год.

Показатель среднесписочной численности работников () определен по формуле:

(1),.

где P₁, P₂, P₃ … P_11, P₁₂ — численность работников по месяцам.

В целом по организации:

На начало — 40 чел.

На конец — 39 чел.

Среднесписочная численность персонала:

(40/2 + 396 +39/2) / 12 = 36,3 чел.

Таблица 10 Показатели изменения численности и состава персонала ООО «Терминал» за 2008 год.

Показатели.	Расчет коэффициента.	Значение.
1. Коэффициент приема кадров.	Кп= 100.	0,14.
2. Коэффициент стабильности кадров.	Кс= 100.	0,903.
3. Коэффициент текучести кадров.	КТ= 100.	0,11.

Показатели, полученные в табл.10 свидетельствуют о стабильности кадрового потенциала ООО «Терминал» .

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Терминал» высок. В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Кадровый состав ООО «Терминал» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно — технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.

Хотя в количественном отношении штат службы генподрядчика недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.

Рис. 12. Основные направления системы управления персоналом ООО «Терминал»

Система управления персоналом в ООО «Терминал» включает в себя три взаимосвязанных блока (Рис.12).

В этой связи основными задачами анализа кадрового потенциала в ООО «Терминал» являются:

выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по категориям работающих;

проверка выполнения плана по производительности труда;

поверка эффективности использования фонда заработной платы;

проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих [54, с.220−221].

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по их использованию.

Система управления персоналом должна быть нацелена на повышение эффективности использования рабочей силы [32, с.12−14].

Рис. 13. Регламентация системы управления персоналом ООО «Терминал»

Тогда регламентацию системы управления персоналом можно представить в виде структуры, представленной на Рис. 13.

Рассмотрим, какие из указанных регламентов разработаны в исследуемой организации.

В ООО «Терминал» есть утвержденная структура организации, штатное расписание.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения в ООО «Терминал» используются основные типовые документы.

В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10−12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор) отсутствует.

Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.

Для правильной социально обусловленной мотивации — организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

В области оплаты труда в ООО «Терминал» разработана система оплаты труда (Рис.14).

Рис. 14. Формы и системы оплаты труда ООО «Терминал»

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Система материального стимулирования в ООО «Терминал» — это, прежде всего, система заработной платы и премиальные выплаты, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог — определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги — это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения [24].

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов [25].

В ООО «Терминал» используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В ООО «Терминал» система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В табл.11 представлен пример распределения ответственности некоторых сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.

Таблица 11 Матрица ответственности персонала ООО «Терминал» .

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 12 Матрица премирования сотрудников ООО «Терминал» .

Программа социального развития в ООО «Терминал» включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Терминал» считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом ООО «Терминал» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

• 2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.
• 3. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.
• 4. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.
• 5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй [28].

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в ООО «Терминал» :

увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации.

использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде премий и бонусов.

использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т. е. с ростом прибыли [24, 25].

Таким образом, исследование системы управления персоналом в ООО «Терминал» выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Терминал», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы — Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в ООО «Терминал» привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.