Возможности оценки конкурентной позиции фирмы

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментация конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты.

Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.

На основе этого анализа можно сделать следующие выводы:

• · фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп;
• · фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и прибыль;
• · изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты. Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

• · Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.
• · На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
• · Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объёму продаж группы.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.

Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределённости и риска затруднительна.

В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп:

• · Реакция на возможности/угрозы внешней среды.
• · Получение конкурентных преимуществ:
• · использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;
• · нейтрализация слабых сторон фирмы, слабых сторон конкурентов.
• · Соответствие целям предприятия:
• · достижение заданных долгосрочных показателей;
• · совместимость целей с миссией.
• · Выполнимость стратегии:
• · достаточность наличных ресурсов;
• · совместимость стратегии с внутренней организацией.
• · Учёт взаимосвязей с другими стратегиями предприятия:
• · достижение портфельного баланса;
• · учёт выполнимости стратегии;
• · использование эффекта синергизма.

фокусирование рынок конкурентный издержка.