Исследование формирования и развития культуры в ООО «АКБ-Сервис»

Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «АКБ-Сервис»

При выборе места практики мы руководствовались желанием попасть в организацию со сложным и интересным комплексом культурных отношений, где находят отражение большинство моделей, типологий и научных идей. Компания, где развивается не одно направление — это ООО «АКБ-Сервис».

Цель работы — определение культурных особенностей в данной организации. Задачей данной работы является изучение и исследование корпоративной культуры в данной организации.

На данный момент в ООО работает 83 человека. Из них 17 человек составляют административные работники, остальные — основной и вспомогательный персонал.

Автотранспортное предприятие ООО «АКБ-Сервис» символизирует надёжность и стабильность. Ежедневно обслуживается от 10 до 20-ти организаций и частных лиц. Одна из главных задач, которые стоят перед новым менеджментом — это сервис, привлечение клиентуры, постоянное улучшение качества обслуживания. Руководством налажены экономические контакты с организациями во многих районах города.

Высшим органом управления ООО «АКБ-Сервис» является Собрание директоров. К исключительной компетенции Собрания директоров относятся следующие вопросы:

• — изменение уставного капитала (за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами ООО;
• — утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодных отчетов аудитора;
• — утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию (указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);
• — принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений ООО в соответствии с действующим законодательством;
• — утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени ООО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;
• — принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества ООО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами ООО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов ООО;
• — принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии ООО в иных предприятиях, объединениях предприятий;
• — принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании ООО в предприятие иной организационно-правовой формы;
• — принятие решений о ликвидации ООО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;
• — избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора ООО.

Основной задачей членов Совета директоров является выработка политики с целью увеличения прибыльности ООО. Компетенция Совета директоров.

Совет директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности ООО и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания общества.

Совет директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и настоящим Уставом.

Совет директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:

• — рекомендовать обществу величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставный капитал ООО;
• — принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри ООО;
• — принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;
• — утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает ООО, а другой стороной — любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета директоров или должностное лицо ООО;
• — давать обществу рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;
• — определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;
• — определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;
• — принимать решения об осуществлении ООО капиталовложений, размер которых превышает 10% годового оборота ООО в предшествующем году;
• — утверждать заключение сделок с активами ООО, размер которых превышает 20% квартального оборота ООО в предшествующем квартале, в порядке, установленном собранием акционеров.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом. Генеральный директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО.

Ревизионная комиссия.

Ревизионная комиссия состоит не менее чем из трех человек, избираемых обществом. Ревизионная комиссия принимает решение большинством голосов своих членов. По просьбе Совета директоров члены Ревизионной комиссии могут присутствовать на его заседаниях.

Ревизионная комиссия представляет в Совет директоров не позднее чем за 10 дней до годового собрания общества отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами и порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета, установленными согласно положениям настоящего Устава. Работники ООО должны своевременно обеспечивать Ревизионную комиссию всей необходимой информацией и документами.

Технический директор по производству и кадрам отвечает за кадровую и производственную политику на предприятии.

Коммерческий директор отвечает за управление процессами снабжения и сбыта, внешнеэкономическим связям, управляет маркетинговой деятельностью на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Все расходы, связанные с рекламной деятельностью предприятия, включаются в стоимость услуг. Выделение средств на рекламную компанию зависит от объема оказанных услуг. Рекламная компания проводится в СМИ (телевидение, журналы, газеты), а также на выставках, в которых предприятие принимает участие.

Проводятся мероприятия по созданию имиджа фирмы. Все мероприятия по рекламе расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе. Регулярно осуществляется проверка финансирования рекламной компании и использования выделенных средств.

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что численность в 2006 г. увеличилась на 45% по сравнению с 2005 г., в 2007 г. — на 18% по сравнению с 2005 г. Среди вновь принятых работников — молодые квалифицированные специалисты различного профиля — составляют всего лишь 35 -40%.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам, а также социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей.

Таблица 2.1.

Данные о персонале ООО «АКБ-Сервис».

Таблица 2.2.

Анализ состава и динамики выручки от реализации услуг, руб.

Из таблицы 2.2 делаем вывод о повышении доходов с каждым годом на фирме.

Рисунок 2.1 Динамика структуры выручки от реализации услуг Графически динамика структуры выручки от реализации услуг за 2005 — 2007 гг. представлена на рисунке 2.1.

Основные технико-экономические показатели работы ООО «АКБ-Сервис» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Некоторые технико-экономические показатели работы деятельности предприятия ООО «АКБ-Сервис» за период 2005;2007 гг.

Увеличение чистой прибыли очевидно год от года, а также увеличение объема реализации основных услуг, увеличивается стоимость основных фондов.

Таблица 2.4.

Состав и структура финансовых результатов, руб.

Состав и структура финансовых результатов ООО «АКБ-Сервис» в таблице 2.4 представлены, откуда очевидна волнообразная статья доходов и расходов.

Как показывают произведенные расчеты, объем реализации услуг растет из года в год. В 2006 г. объем реализации услуг выше по сравнению с 2005 г на уб. или на %, в 2007 г. эта величина возросла еще на руб. или на %.

Основными задачами организации ООО «АКБ-Сервис» являются:

• — обеспечение надежной, достоверной и своевременной информацией, которая должна наиболее полно удовлетворять условиям организации и приносить наибольшую прибыль;
• — организация воздействия на потребителя;
• — контроль реализации услуг;
• — рекламная деятельность;
• — создание банков данных по следующим направлениям: потенциальные конкуренты, и потребители;
• — рекламирование в печати;
• — поддержание и развитие имиджа фирмы;
• — организация всех видов рекламной деятельности: наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу;
• — проведение маркетинговых исследований;
• — работа по индивидуальным заявкам: обслуживание свадеб, торжеств, выезда на природу;
• — организация бартерного расчета с потребителями за оказанные услуги;
• — контроль за качеством оказанных услуг;
• — изучение местного законодательства, уровня заработной платы, цен и выдача информации;
• — контроль исполнения договорных обязательств.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, положения о службах, должностные инструкции) и организационного нормирования (ГОСТы, стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами. Механизм экономического регулирования в настоящее время не используется.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — недостатки, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды. Сильные стороны — это то, что предприятие хорошо делает, или его характеристика, показывающая наибольшие возможности. Слабая сторона — это то, что ставит предприятие в невыгодное положение. возможности, в большей мере относящиеся к отдельной организации, — это то, в чем предприятие может приобрести какие-либо конкурентные преимущества, и (или то, что предполагает важные средства, пути к росту. Угрозы, также относящиеся к отдельной организации, — это факторы внешней среды, которые представляют опасность для нормального существования организации (неожиданное появление более дешевых услуг, внедрение на рынок компании иностранных конкурентов с более низкими издержками производства).

Система типичных показателей оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые могут быть использованы при формировании матрицы SWOT-анализа, представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

SWOT — анализ фирмы ООО «ПСВ».

На основании результатов SWOT-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.

На протяжении всей истории фирмы формировалась определенная корпоративная культура, которая отличается от других культур и характеризуется особыми признаками, присущими данной фирме. Эта культура является мощной силой, определяющей индивидуальное и групповое поведение на предприятии. В дальнейшем на конкретных примерах рассмотрим культуру фирмы.