Необходимо определить относительную экономию (перерасход) в численности работников. В результате роста выручки она составила:
в 2013 году: 36 — 35*1,08 = -2 чел.;
— в 2014 году: 37 — 36*1,223 = -7 чел. Таким образом, работников фактически занято меньше, чем нужно для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Это положительно характеризует эффективность использования персонала субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики. Оплата труда в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» осуществляется по принципу дифференциации в зависимости от квалификации, уровня образования, выполняемых обязанностей и стажа работы. Вследствие чего заработная плата руководителей и специалистов превышает заработную плату торговых работников. Для выявления, какие же мотивы являются самыми определяющими для работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» и каково среди них место оплаты труда работникам компании была предложена анкета (приложение 4).Участие человека в работе наряду с желанием, возможностями и квалификацией определяет мотивация. Мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней можно сделать заключение только на основании поведения или высказываний работников. Проведенный анализ результатов опроса среди работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» показал следующее. В таблице 10 представлены результаты ответов на вопрос: «Как изменилось отношение к труду Ваших коллег?». Таблица 10Распределение опрошенных работников.
ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС"по ответам на вопрос:"Как изменилось отношение к труду.
Ваших коллег?"Варианты ответов.
Количество опрошенных, чел.Уд.вес, %Работать стали лучше1042,9Работают, как и прежде1250,0Работать стали хуже00,0Другое27,1Итого24 100,0По данным таблицы 10 видно, что почти одинаково разделились мнения тех, кто считает, что «работать стали лучше» и «работают, как и прежде». Следовательно, можно сделать вывод, что на предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. В таблице 11 приведены данные результатов ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы работой или нет?».Таблица 11Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Удовлетворены ли Вы работой или нет?"Варианты ответов.
Количество опрошенных, чел.Уд. вес, %Да2185,7Нет314,3Итого24 100,0Более половины работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой. Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда (табл. 12).Таблица 12Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Что вам не нравится в организации труда?"Варианты ответов.
Количество опрошенных, чел.Уд. вес, % Режим работы и условия27,1Недостаточный уровень повышения квалификации314,3Низкая заработная плата1771,4Отношение в коллективе27,2Итого24 100,0Работники должны быть убеждены в наличии устойчивости связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. Также на втором месте — недостаточный уровень повышения квалификации персонал, то есть повышение квалификации является также важнейшим мотивирующим факторам. Особое значение в системе трудовой мотивации имеет межличностные отношения в коллективе. На исследуемом предприятии лишь 2 чел. высказали неудовлетворенность общения с коллегами, то есть на рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды, нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям предприятия.
Однако в исследуемой организации этого полностью не наблюдается. В организации труда работникам не нравятся направления повышение квалификации (14,3%) и режим работы и условия труда (7,1%).Персонал предприятия является молодым и это большой плюс для него. Отличительной чертой молодого персонала является энергичность, а, следовательно, и большая работоспособность (табл.
13).Таблица 13Распределение опрошенных по ответам на вопрос:"Ваш возраст (полное число лет)?"Варианты ответов.
Количество опрошенных, чел.Уд.вес, %До 25 лет428,6С 25 лет до 30 лет214,3С 31 года до 49 лет857,1Итого14 100,0Главным доводом сотрудников, желающих сменить место работы (35,7%) является низкий уровень оплаты труда. Как правило, основная масса этих людей занимают не руководящие должности (грузчик, водитель).
64,3% работников устраивает режим работы, надежность места, близость к дому, а у некоторых и заработная плата (табл. 14).Таблица 14Распределение опрошенных по ответам на вопрос: «Есть ли у вас намерение сменить место работы?"Варианты ответов.
Количество опрошенных, чел.Уд. вес, %Да535,7Нет964,3Итого14 100,0Основным мотивом желания работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» сменить место работы является желание найти место работы, соответствующее полученному образованию и профессиональным навыкам, которая будет оценена и хорошо материально оплачена. Если руководители и специалисты сменят место работы, то у них вероятность открыть собственное дело больше за счет полученных навыков работы, образования и материальной базы. Таким образом, проведенное исследование работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» выявило различные мотивы их трудовой деятельности. Было выяснено, что все-таки оплата труда является главным мотивирующим фактором. Такие исследования необходимы для совершенствования оплаты труда в условиях рыночных отношений и эффективного управления или в целях достижения высокой производительности труда. Высокая мотивация людей к труду является одним из показателей экономического процветания общества. Проведенный анализ системы материального стимулирования работников позволил выявить следующие недостатки:
в системе материальной мотивации явные недоработки видны в отсутствии системы премирования, которая является основой для мотивации работников к более качественным показателям работы (к примеру, к росту средней выработки).Необходимо разработать основные предложения по совершенствованию материальной мотивации персонала компании. Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системыматериального стимулирования персоналав ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АКБАРС"3.
1. Разработка направлений улучшения материальногостимулирования персонала на предприятии.
Проведенное исследование материальной мотивации персонала выявило проблемы в неэффективной системе оплаты труда. Предлагается ввести также систему премирования работников продаж. Премирование торговых работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» происходит следующим образом: — за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период — в размере 5% месячного оклада;
процент прироста средней выработки до 5% - 1%, ссвыше 5% прирост выработки — 0,5%. Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени. Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий. Средняя выработка работников составила:
в ноябре 2014 года 65,424 тыс.
руб.;в декабре 2014 года 73,667 тыс.
руб.Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 — 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.Применение гибкой системы премирования позволит улучшить результаты труда работников, повысить производительность их труда. В компания система оплаты труда в условиях развития рыночной экономики должна находиться в зависимости от характера труда, квалификационного уровня работника, отраслевой специфики деятельности. Характерным здесь выступает применение разного рода форм и систем оплаты труда к разным категориям работающих. В ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» с целью оплаты труда специалистов, руководителей и иных работников применяют простую повременную систему оплаты труда, по данной причине большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не виден. В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокого уровня доходности ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» может быть предложена оплата труда по расценкам в зависимости от размера полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов в их повышении. Сумма валового дохода (валовой прибыли для возмещения расходов и формирования прибыли) в среднем за месяц ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» в 2014 году составила 16 440 тыс. руб. Заработная плата заместителя директора по экономическому развитию, исходя из суммы оклада, который утвержден на 2014 год в размере 49 000 руб., а также премии 15% составит 56 350 руб. Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов будет равной3,43 руб. (56 350/16440)Фактическаязаработная плата получается посредством умножения расценки и объема доходов, которые получены за месяц, к примеру, 16 500 тыс.
руб.В таком случае сумма заработной платы будет равной56 595 руб. (16 500×3,43).При неисполнении условия прироста доходов ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» начисление заработной платыможет быть произведено в пределах установленного должностного оклада работников административно-управленческого персонала без учета размера премий (49 000 руб.).Такого рода система выступает как наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом ею не предусматривается возможности премий, доплат, надбавок. Такого рода стимулирующие выплаты уже включены в расценку. Расценки оплаты труда за 1 тыс.
руб. валового дохода по некоторымработникам административно-управленческого персонала ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» на основе внедрения предлагаемой системы рассмотрены в таблице 15. Таблица 15Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС"Должность.
Месячный оклад, руб. Премии, 15%, руб. Всего заработная плата, руб. Среднемесячный валовой доход, тыс. руб. Расценка, руб.
123 456=4/5Генеральный директор55 000 825 063 250 165 760,85Зам. Директора по экономическому развитию49 000 735 056 350 167 040,43Финансовый директор44 000 660 050 600 165 376,08Использование повременной оплаты труда в условиях постоянных рыночных изменений, в том числе и инфляции, имеет один значительный недостаток. Повышение размера окладов работающих постоянного характера, которые оплачиваются повременным образом, не успевает за повышением уровня цен. В связи с этим данного рода система оплаты, если ее периодическим образом пересматривать с целью роста расценки с учетом повышения цен, принесет свои плюсы компании в виде возможного повышения доходов. Достаточно характерным для условий рыночной экономики выступает использование различных форм и систем оплаты труда к разного рода категориям работников. При данном подходе не было градации системы премирования. Она была предложена выше. Установление размера премирования работников происходит от оклада с учетом фактически отработанного времени. Необходимым является рассмотреть начисление заработной платы рабочих ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» с учетом новой системы премирования. Размер средней выработки работающего компании составил:
в ноябре 2014 года 85,79 тыс.
руб.;в декабре 2014 года 92,67 тыс.
руб.Процент прироста средней выработки работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» был равен 8% (92,67/85,79×100 — 100). В связи с этим, процент премирования работников компании будет равным 11,5%:5+5×1+3*0,5 = 11,5%.В таблице 16 представлен порядок расчета заработка специалистов отдела маркетинга за декабрь 2014 года с использованием новой системы премирования. Таблица 16Расчет фонда заработной платы специалистов по рекламе, маркетингус применением новой системы премирования (в руб.)Должность работника.
Число рабочих дней в месяце.
Фактически отработано дней.
Установленный оклад.
Оклад с учетом отработанного времени Сумма премий (11,5%)Итого заработной платы 123 456=5xx0,1157=5+6Старший специалист21 192 500 025 000/21×19=22 619,052601,1 925 220,24Специалист по рекламе (3 чел.).
212 117 500×3=52 500 525 006 037,558537,5Специалист по маркетингу (3 чел.).
212 117 500×3=52 500 525 006 037,558537,5Итого—-127 619,0514676,19 142 295,24 В Приложении 6 представлено, что АУП будут начисляться премии в размере 15% от оклада в зависимости от повышения суммы чистой прибыли, а остальным работникам- в зависимости от прироста размера средней выработки (они являются основными критериями). Насколько выгодным будет данное повышение заработной платы, может представить прирост выручки от продажи в связи с ростом средней выработки работника. Было выявлено, что 1% изменения заработной платы приносит 18,9% прироста выработки. При существующей системе премирования сумма фонда заработной платы работников была равной 12 630 тыс.
руб. предполагается, что прирост в связи с изменением системы премирования составит минимум 1,5%.Следовательно, средняя выработка при этом может возрасти на 28,4%:1,5×18,9 = 28,4%.Всем выше представленным доказывается эффективность внедряемой системы премирования. Заработок работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС"повысится, это сможет послужить стимулом для повышения уровня производительности труда, а это, в свою очередь, приведет к большему приросту выручки от продажи и суммы прибыли. При этом необходимым является заметить, что у управленческого персонала заработок повысится больше по причине их достаточно высоких окладов, но при этом таковы реалии современной экономики, «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и является совершенно очевидным, что они никогда не будут согласны на снижение суммы окладов, тем более что только от них находится в зависимости внедряемая система оплаты труда в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС».В современных экономических условиях у работников меняется отношение к труду. Оно находится в зависимости от полученного финансового результата. Заработная плата стала выступать в качестве средства мотивации, которым обеспечивается тесная связь между ставкой заработной платы и уровнем средней выработки. Следовательно, на наш взгляд, с применением предложенных направлений по изменению оплаты труда работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» будет сформирован достаточно действенный механизм по заинтересованности в достижении высоких конечных трудовых результатов.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций.
Для улучшения системы материальной мотивации в компании было предложено: создать благоприятные условия труда, конкурсную систему и в целом систему повышения квалификации, а также предложить систему премирования. Так как по результатам анализа было выявлено, что в компании отсутствует работник, который может заниматься управлением персоналом, а предлагаемые способы улучшения мотивации требуют тщательной проработки, грамотного внедрения и постоянного контроля и анализа, необходимым является принятие в штат менеджера по персоналу, т. е. создание службы управления персоналом. С целью реализации проекта по внедрению службы управления персоналом в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» необходимым является установить месячный бюджет на все прогнозируемые мероприятия и единовременные суммы затрат на организацию работы вновь принятого сотрудника (табл. 17).Согласно данных таблицы 17, сумма капитальных затрат на реализацию мероприятия по улучшению системы мотивации и принятию в штат менеджера по персоналу в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» будет равна 44,3 тыс.
руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+2+21+0,3)x12+12,3+50 = 582 тыс.
руб.Таблица 17Затраты на создание службы управления персоналом№Мероприятие.
Затраты, тыс. руб.Период.
Вид затрат1Подбор персонала (1 человек).
нет, возложено на директораноябрь2014 годанет2Оборудование (1 новое рабочее место), в т. ч.:44,3ноябрь2014 годакапитальные2.
1Мебель для оборудования рабочего мест, в т. ч.18ноябрь2014 годастол (1 шт. х4500 р.)4,5- кресло (1 шт. х2500р.).
2,5- шкаф (1 шт. х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт. х3500 р.)3,52.2Компьютер в сборе (1 шт. х22 300р.).
22,3ноябрь2014 года2.
3Оргтехника и телефония, в т. ч.:4,0ноябрь2014 годапринтер (1 шт. х3200 р.)3,2- телефон (1 шт. х800).
0,83Заработная плата менеджера по персоналу (1 чел.
х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Затраты на исследования, внедрение системы мотивации, контроль50ежегоднотекущие, управленческие5Амортизация, в т. ч.19,8ежегоднотекущие, управленческиемебель (стр.
2.1*1/5)3,6- компьютер (стр. 2.2*1/3)7,4- оргтехника и телефония (стр.
2.3*1/3)1,36Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие7Отчисления с заработной платы ((стр.
3+стр.
4)*30%)21ежемесячнотекущие, управленческие8Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.
4)*0,5%)0,3ежемесячнотекущие, управленческие.
По итогам 2014 года по сведениям заместителя директора ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» 10% потенциальных клиентов отказались от покупок в компании по причине некоторых уже предоставленных им некачественных услуг и ушли к ее конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали определенное желание вернуться в ряды клиентов при изменении системы работы персонала. Разработанный в данной работе проект мероприятий по формированию улучшенной системы мотивации сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС». По данной причине предполагается рост выручки от продажи минимум на 2% в будущем году. Необходимым является определить показатели при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):
1. Выручка компании до мероприятия составляла 379 610 тыс.
руб. Выручка после мероприятия составит: 379 610×1,02 = 387 202 тыс.
руб.
2. Себестоимость до мероприятия без фонда оплаты труда составляла 173 648 тыс.
руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости проданных товаров (ее переменной части, составляющей 46% от себестоимости) на эту же величину: (173 648*0,46)*1,02 + (173 648−173 648*0,46) = 175 246 тыс.
руб.
3. Управленческие расходы вырастут на 582 тыс.
руб. (все накладные расходы для содержания менеджера по персоналу), т. е. составят: 34 120+582=34 702 тыс.
руб.
4. Исходя из того, что коммерческие расходы не повысятся, общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) составит (без учета расходов на оплату труда): 175 246 + 34 702 + 46 010 = 255 958 тыс.
руб.Сумма расходов на оплату труда возрастет минимум на 240 тыс.
руб. (из оплаты труда менеджера по персоналу): 8680+240 = 8920 тыс.
руб.В таблице 18 представлены показатели до и после внедрения мероприятий по улучшению системы мотивации в компании. Таблица 18Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по улучшению мотивации работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС"№пп.
НаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприятий.
После внедрениямероприятий.
Изменения+/-%1Выручка от продажи.
Тыс. руб.
37 961 038 720 275 920,02Себестоимость без фонда оплаты труда (включая управленческие и коммерческие расходы) Тыс. руб.
25 377 825 595 821 800,93Численность Чел.373 812,74Фонд оплаты труда.
Тыс. руб.
868 089 202 402,85Прибыль от продаж (с. 1 — с. 2 — с.4)Тыс. руб.
11 715 212 232 451 724,46Рентабельность продаж (с.5/c/1)х100%%30,8631,590,73−7Средняя выработка (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.
10 259,710289,529,80,38Средняя заработная плата (с.4/с.3)Тыс.руб.
234,6234,70,10,04На рисунке 7 представлены показатели эффективности мероприятий по улучшению системы мотивации в компании. Таким образом, предложенные мероприятия по усилению мотивации работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» позволит повысить выручку от продаж минимум на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» на 4,4%, что приведет к росту производительности труда (средней выработки) на 0,3% при небольшом снижении средней заработной платы — всего на 0,04%.Следовательно, использование персонала ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» станет эффективнее, что доказывает действенность представленных направлений улучшения управления мотивацией персонала.Рис. 7. Показатели эффективности мероприятий по улучшению системы мотивации в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС"Некоторое количество эффектов от реализации предлагаемого проекта будут проявляться как в экономической, так и в социальной сфере:
уменьшение уровня текучести кадров (рост стабильности коллектива, удержание важнейших специалистов, уменьшение затрат на поиск и обучение вновь принимаемых сотрудников);рост мотивационного уровня сотрудников (и следствием этого является выполнение работ более качественного уровня, более эффективного характера взаимодействие персонала и т. п.);улучшение имиджа как партнера и работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших специалистов отрасли).Следовательно, можно сказать, что предложенные мероприятия позволят улучшить материальную мотивацию сотрудников и показатели деятельности.
Заключение
.
В выпускной квалификационной работе рассмотрены основы материальной мотивации работников в современных условиях. Мотивация представляет собой влечение или потребность, которые побуждают людей к действию с некоей четкой целью. Потребность выступает как внутренний аспект мотивации, а цель — ее внешним аспектом. Основными видами мотивации являются: внешняя мотивация (экстринсивная), которая представляет собой мотивацию, не связанную четко с содержанием определенного рода деятельности, но при этом обусловленная внешними по отношению к субъекту хозяйствования обстоятельствами; внутренняя мотивация (интринсивная), которая является мотивацией, которая связана не с внешними обстоятельствами, а непосредственным образом с самим содержанием трудовой деятельности; мотивацию, которая базируется на положительных стимулах, называют положительной. Мотивация, которая базируется на отрицательных стимулах, именуется отрицательной; устойчивой называют мотивацию, которая базируется на нуждах человека, в связи с чем она не требует дополнительного подкрепления. Объектом исследования в работе выступило ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС». Видно постоянное повышение численности работников, особенно сферы продаж и прочих работников (юристы, специалисты по качеству, водители и т. д.), т.к. предприятие повышает результативность хозяйствования, старается отвечать требованиям современной экономики, что диктует потребность в данных специалистах. Увеличение численности персонала и рост средней выработки работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» произошло благодаря рационализации торговых процессов, оснащению предприятия современным оборудованием, что усовершенствовало работу персонала. Однако в будущем работники как уже опытные специалисты будут наращивать свою выработку для получения материального поощрения.
Темп роста средней выработки работников организации в 2014 году составил 118,9%, а темп роста средней заработной платы — 101%. Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы равен 18,9 пункта. Следовательно, при росте заработной платы на 1% средняя выработка увеличивается на 18,9% (в 2013 году показатель был равным 0,82). Можно говорить, что повышение заработной платы влечет за собой в отчетном периоде еще больший прирост показателя выработки, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС». Проведенное анкетирование работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» в количестве 24 чел. представило следующие результаты. На предприятии условия труда не ухудшились, что является стимулирующим фактором для роста производительности труда. Более половины работников ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС», то есть 85,7%, удовлетворены своей работой. Это объясняется режимом работы, надежностью места, близостью к дому, а у некоторых и заработной платой.
Оставшиеся 14,3% своей работой не удовлетворены в связи с недостаточно высокой заработной платой, работники считают, что не учитывается в полной мере индивидуальный вклад каждого из них. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Но более половины опрошенных (71,4%) считает оплату труда неадекватной своему вкладу, то есть низкая заинтересованность в результатах деятельности. В связи с чем появилась необходимость совершенствования системы оплаты труда на предприятии путем внедрения гибкой системы премирования. Были предложены следующие рекомендации для улучшения материальной мотивации персонала в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС»: — применение системы премирования за достижение качественных показателей работы (роста средней выработки работников);
— разработка системы оплаты труда административно-управленческого персонала в зависимости от доходов;
— прием в штат менеджера по персоналу. Проект представленных мероприятий позволит улучшить мотивацию ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» и добиться следующих финансовых показателей:
выручка компании увеличится на 2%;
— прибыль от продаж вырастет на 4,4%;
— рентабельность продаж увеличится на 0,73%;
— при всем при этом производительность труда повысится на 0,3% при небольшом повышении средней заработной платы минимум на 0,04%;Следовательно, система материальной мотивации персонала ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» станет эффективнее. Присутствие положительного экономического эффекта в размере 122 324 тыс.
руб. (прибыль компании после внедрения мероприятий) предоставляет возможность утверждать, что предлагаемый проект по совершенствованию материальной мотивации персонала в ООО «СКП ТАТНЕФТЬ — АК БАРС» является эффективным.
Список литературы
Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 64с. Гражданский кодекс РФ. Части 1−4 по состоянию на 01.
06.2014 г. — М.: Омега-Л, 2014. — 478с. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.
06.2014г. — М.: Омега-Л, 2014. — 190с. Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г. Ю. Касьяновой.
— М.: АБАК, 2014. — 928с. Финансовая отчетность ООО «Новый импульс-50» за 2012;2014 гг. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П. А., Шаховская Л. С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. — М., 2010. — 245 с. Адамчук В. В. Экономика труда: Учебник.
— М.: ЗАО «Финстатинформ».- 2010. — 296с. Алиев И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда: Учебное пособие.
— М.: Юрайт, 2011. — 670с. Ариф Ю. С. Преимущества модульной системы оценки персонала в проектно ориентированной компании // Экономический анализ: теория и практика. -.
2013. — № 8. — С.48−54.Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала: Учебно-практическое пособие. -.
М.: Проспект, 2012. — 261с. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько. ;
Минск: Экоперспектива, 2013. — 329 с. Валевич Р. П. Экономика предприятий торговли / Р. П. Валевич, Е. А. Белоусова. -.
Минск: БГЭУ, 2010. — 402с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристь. -.
2013. — 453с. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика / Е. Ветлужских — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010; 133 с. Войтов А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. — М.: Дашков и К, 2010. -.
385с.Габуева Л. А., Зимина Э. В. Оплата труда персонала медицинских организаций. Эффективный контракт. — М.: Проспект, 2015. — 317с. Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник.
— М.: Дашков и К, 2011. — 314с. Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала / Г. А. Дмитренко. — М., 2012.
— 329 с. Жулина Е. Г. Экономика труда: Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 395с. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: учебное пособие — СПб.: издательство «Северо-Запад», 2012. — 256 с. Иванова С. В. Мотивация на 100%. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
— 265с. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т. С. Кабаченко. — СПб.:Питерё 2010.
— 233 с. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А. В. Карпов. — М.: Гардарики, 2011. ;
602 с. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 351с. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности.
— М.: Проспект, 2012. — 368с. Кибанов А. Я. Экономика и социология труда: Учебник.
— М.: Инфра-М, 2015. — 369с. Кокно П. А. Управление стимулированием / П. А. Кокно. — М.: Финпресс, 2012.
— 372 с. Колышкин В. В. Мотивация труда работников: Практические основы управленческой деятельности. — Новосибирск, 2012. — 211с. Комаров Е.
Психология заработной платы / Е. Комаров // Управление персоналом — 2010. — № 10. ;
С. 57−62.Корогодин И. Т. Экономическая теория труда. — М.: Экономика, 2015. — 388с. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала/ К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы 2-ой международной научной конференции (г. Чита).- Чита: Изд-во Молодой ученый, 2013 — с.65−71.Коростелкин. М. М. Особенности учета и налогообложения интернет-торговли и торговли по каталогам как разновидности дистанционной торговли// Бухгалтерский учет и налоги в торговле и общественном питании.
2010, № 2.Лукичева Л. И. Управление персоналом: Практические занятия / Л. И. Лукичева. — М.: ОМЕГА-Л, 2012. — 211 с. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала / М.
Магура // Управление персоналом. — 2011. — № 11. ;
С. 12−19.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 388 с. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. — М.: ИКЦ «Мар
Т", 2010. — 188 с. Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: Инфра-М, 2012. -.
398с.Попова Н. В. Организация, нормирование и оплата труда. — М.: Дело и сервис, 2011. — 372с. Рофе А. И. Экономика труда: Учебник. — М.: Кно.
Рус, 2015. — 615с. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина — М.: Вершина, 2012. — 224 с. Социально-психологический климат организации [Электронный ресурс] / Психология и педагогика. — М.: Интерсофт, 2011.
Тейлор Ф. Основы научного управления предприятием / Ф. Тейлор. ;
М., 2010. — 320 с. Филина Ф. М. Наиболее эффективные методы мотивации персонала / Ф. Н. Филина // Управление персоналом. — 2010. — № 4. — С.
12−14. Шайденко Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2011. ;
288 с. Шленденр П. Э. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник, 2012. — 396с. Экономика труда: теория и практика.
— 2-е изд., пер. и доп.: Учебник для бакалавров. -.
М.: Юрайт, 2014. — 387с.www.hrportal.ru.www.becmology.ru.www.infomehanik.ru.Приложения.
