Корпоративная культура

Корпоративная культура, существующая на предприятии, оценивалась руководителями и сравнивалась с желаемой моделью корпоративной культуры дважды: в 2000 и 2003 гг. Обобщенные результаты коллективной работы представлены на рисунке.

Как видно из рисунка 1, сложившаяся к 2000 г. на предприятии корпоративная культура имеет преимущественно признаки культуры вертикального типа. Эти признаки влияют на жизнедеятельность предприятия и проявляются в низкой инициативности персонала, прежде всего управленцев низшего и среднего звена, «хуторской болезни» отдельных служб, неизбежном торможении нововведений.

5.

4. Определение ожидаемых признаков новой корпоративной культуры Следующим шагом групповой работы было определение желаемого уровня изменения соотношение признаков культур двух типов, при этом критерием служила наибольшая эффективность с точки зрения корпоративных целей. Эксперты, принявшие участие в работе, считали оптимальным сдвиг всех признаков существовавшей корпоративной культуры в сторону горизонтального типа. Многочисленные исследования и сопоставление результатов аналогичных групповых работ подтверждают, что такова позиция менеджеров, предпочитающих стратегию развития предприятия стратегии выживания. Напротив, в компаниях, ограничивающих «мои притязания борьбой за существование, картина выражена менее ярко, хотя и в этих случаях сохраняется общая тенденция к предпочтению горизонтального типа корпоративной культуры.

Очевидно, что намеченные изменения не могли быть достигнуты лишь директивными методами. Требовалась кропотливая работа, которая могла начаться только с сознательного изменения стиля работы топ — менеджмента и всего высшего звена управления.

Руководители планировали существенно изменить свои методы управления, прежде всего в выборе критериев оценки работника:

усилить зависимость служебного продвижения работника от его способности понимать и при необходимости выполнять работы, выходящие за рамки его служебной компетенции;

усилить роль фирменного патриотизма как мотиватора отношения к труду;

больше поощрять инициативное поведение подчиненных;

значительно усилить ориентацию работников на результаты работы предприятия;

отойти от ранее существовавшей практики массового применения срочных трудовых контрактов.

Далее предстояло определить тип работника, наиболее соответствующего требованиям новой корпоративной культуры. Исследование коллектива проводилось на заводе Институтом социологии Российской Академии наук.

5.

5. Создание портрета «идеального» работника Учитывая тот факт, что выработка стратегии персонала и направления изменений корпоративной культуры осуществлялись управленцами высшего звена, возникает закономерный вопрос: не сказывается ли на подходе к оценке эффективности изменений специфика их служебного поведения. В какой-то мере рассеять возможные сомнения могло бы использование неоднородности персонала, свойственной любому предприятию. Это позволило бы оценить результаты работы отдельных групп работников с ярко выраженными межгрупповыми различиями разделяемых ими трудовых и коллективных ценностей. Однако реализация такого подхода требовала отказа от анонимности респондентов при опросе персонала, что в данной ситуации было весьма нежелательно.

Поэтому использовался другой метод. В табл. 2 все респонденты разделены на группы, различающиеся представлениями о ''хорошей работе", для каждой из которых определялись социально-демографические, социально-профессиональные и некоторые другие признаки.

Таблица 2

Признаки рабочих с разными требованиями к месту работы Требования к месту работы Пол Возраст Образование 3/плата Удовлетворенность работой Наличие дополнительной работы Участие в рационализации Владение другими профессиями Потребность в повышении квалификации Поддержка директора Желаемая з/плата Благоприятные условия труда Ж С С С Н Н С С С С Н Высокий уровень з/платы Ж С С С Н С Н С С Н С Интересная работа М Н В В В С В В В В С Возможность больше заработать тому, кто больше работает М В С В С С В С Н С В Хороший, дружный коллектив Ж Н С И В И И Н С С С Возможность проявить инициативу и предприимчивость М Н В В В В В Н В В В Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение И С С В В В С С С С Н Возможность улучшить жилищные условия Ж Н Н С Н С Н С С Н Н Недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий работников Ж В С Н Н С Н В Н Н С Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным Ж В Н И Н Н Н Н С Н Н Учет мнения трудового коллектива при принятии решений М В В В С С В В В Н В Буквами «м» и «ж» в таблице обозначен пол опрашиваемого, «в», «н» и «с» — степень критичности выраженных качеств (высокая, низкая, средняя). Полужирным шрифтом выделены признаки, оцениваемые как положительно влияющие на достижение целей предприятия; курсивом — негативного характера.

Сравним сведения, сгруппированные по двум строкам табл. 2: «интересная работа» и «доброжелательное отношение руководителей к подчиненным». Согласно полученным данным, работники, считающие важнейшим условием работы интересное дело, являются молодыми, высокообразованными людьми, активно участвующими в рационализации, владеющими несколькими профессиями, испытывающими потребность в повышении квалификации. В другой группе, ориентированной на доброжелательность руководителя, в основном оказались женщины старшего возраста с низким уровнем образования, не участвующие в рационализации и не владеющие дополнительными профессиями. Нет сомнения, что при возможности выбора руководитель предпочтет первую группу второй.

Если таким же образом изучить остальные строки табл. 2, то можно увидеть, что наиболее предпочтительные для производства сотрудники ориентированы на возможность проявить инициативу, честным трудом заслужить уважение и доверие, а также рассчитывающие на авторитетный коллектив и на интересную работу. Наименее предпочтительна группа рабочих, рассчитывающих на доброжелательность руководителя и «уравниловку» в оплате труда. Собственно уход от признаков второй группы к признакам первой и представляет собой конечную цель описанных выше разработок, связанных с проектируемым воздействием на корпоративную культуру.

Следует отметить, что оценка предпочтительности разных групп служащих лишь незначительно отличается от группы рабочих, приведенной в качестве примера.

5.

6. Разработка плана воздействия на корпоративную культуру По окончании групповой работы директора по направлениям и руководители ведущих служб наметили планы воздействия на корпоративную культуру. Например, представили генеральному директору конкретные личные планы по организации деловых взаимоотношений между работниками, в том числе в подразделениях по подчиненности, которые были призваны помочь в осуществлении плана по изменению корпоративной культуры предприятия.

Также предпринимались следующие шаги:

ускорена работа по внедрению бюджетирования производственных и функциональных подразделений;

начата работа по проектированию личного должностного или профессионального роста работников;

начата реализация постоянно действующей системы повышения квалификации работников;

проведена ревизия информационных каналов и построены новые каналы обратной связи;

усилена работа по укреплению некоторых существующих и ряда новых коллективных традиций.

Опыт реализации указанных мер оказался неоднозначным. Новая система была воспринята работниками положительно, а в подразделениях с преобладанием квалифицированного труда — даже с энтузиазмом. Так, например, многие специалисты и высококвалифицированные рабочие отказывались от планирования своего должностного роста. Этот факт привел к необходимости дополнительно изучить так называемую «проблему мастера». Был создан совет мастеров, организованы его встречи с руководителями завода. Постепенно авторитет мастеров стал медленно, но верно укрепляться. В соответствии с характеристиками «идеального» работника в рамках изменения корпоративной культуры на предприятии была апробирована система бюджетирования, ориентированная на более эффективное использование материальных и человеческих ресурсов.

Проведенная в 2002 г. серия фокус — групп с рабочими, мастерами и специалистами функциональных служб показала, что цеховой персонал не испытывает дефицита во внутрикорпоративной информации и затруднений в доведении своей позиции до любого уровня управления. Тем не менее, служащие отделов высказали недоверие к существующим каналам обратной связи, в частности к установке специальных ящиков для сообщений, предназначенных для администрации завода и лично генерального директора.

В ходе следующей групповой работы в марте 2003 г. было установлено, что через три года после определения указанных задач и методов их решения произошел ряд позитивных изменений. Достигнут значимый сдвиг в сторону открытости менеджмента, повышения ценности инициативы, снижения числа прямых распоряжений по повторяющимся конкретным ситуациям, резкого осуждения невыполняемых обещаний, повышения роли мотивирования взамен преобладания фактора принуждения, усиления роли оценки работы по конечному результату.

Вернемся к рисунку, где видно, что по некоторым признакам достигнутый результат явно недостаточен, а по отдельным признакам позитивных сдвигов вообще не наблюдается. Это относится, прежде всего, к сохранившемуся с дореформенного времени культу плана; в меньшей степени — к уменьшению роли качественных показателей по сравнению с количественными; активизации отдельных групп персонала (особенно малоквалифицированных работников); повышению ценности изменений по сравнению с ценностью стабильности. Не удалось также существенно снизить уровень производственного бюрократизма. Последний фактор имеет особое значение. Чрезмерный «производственный бюрократизм», проявляющийся в том, что каждое подразделение считает собственную функцию главной, негативно отражается на решении ряда важных вопросов. Урегулирование конфликта стало возможно путем вмешательства высшего звена управления заводом.

5.

7. С какой скоростью меняется корпоративная культура?

Весной 2003 г. был проведен анализ изменений корпоративной культуры, согласно которому сохранение достигнутых темпов оптимизации ее позволяет рассчитывать на достижение желаемого результата не ранее чем через десять лет.

Выявлен ряд причин медленных темпов изменений. К ним относятся:

Оценка изменений топ — менеджментом, который, с одной стороны, является частью персонала, что означает инициирование изменений культуры внутри нее самой; с другой стороны, изменяется с течением времени структура и уровень представлений самих экспертов об оптимальном уровне тех или иных признаков корпоративной культуры. Решение указанной проблемы требует, во-первых, регулярного анализа рассматриваемой деятельности внутри управленческой команды; во-вторых, проведения психологических тренингов руководителей разных уровней с целью расшатывания сложившихся стереотипов.

Недостаточный уровень и темп технологических инноваций, препятствующий формированию установки на изменения как естественную и неотъемлемую сторону деятельности персонала. В определенной мере здесь сказывается недостаток внешних инвестиций. Однако значительные резервы имеются и внутри предприятия. Явно требуется усиление системности в общей инновационной политике. Все еще слабо используется интеллектуальный потенциал предприятия. В частности, это относится к стимулированию изобретательской деятельности.

Влияние извне. Здесь можно выделить такой существенный фактор, проявившийся в последнее время, как дефицит кадров промышленных предприятий, т. е. слабость развития регионального рынка труда. Отсюда возникает ряд других нежелательных последствий, таких, как переманивание кадров. Кроме того, существует общероссийский фактор, влияние которого нельзя отрицать: усиление властных отношений по вертикали, затрудняющее проведение внутри предприятий линии на усиление горизонтальной составляющей производственно-управленческих отношений. Решение этой проблемы в общем виде в компании пока не найдено, приходится действовать методом проб и ошибок.

Все перечисленное относится как к вопросу о связи между корпоративной культурой и эффективностью производства, так и к вопросу о степени признания персоналом тех или иных меняющихся (хотя и медленно) признаков корпоративной культуры.

При проведении серии интервью и фокус — групп выяснилось, что за три года в связи с внедрением новой, более наукоемкой продукции почти в полтора раза увеличилась доля рабочих, занятых квалифицированным и высококвалифицированным трудом. Социологические исследования показали, что соответственно возросли и требования рабочих к тому, чтобы уважали их профессиональное мастерство и предоставляли им возможности в полной мере проявлять свои способности. Аналогичные тенденции отмечены и среди ИТР. Иными словами, возросла роль личностного фактора в производственной деятельности.

В группе высококвалифицированных рабочих заметна неудовлетворенность чрезмерной регламентацией работы. По их мнению, многие операции они могли бы выполнять быстрее и качественнее при наличии менее жестких инструкций. Возросла оценка личностной значимости интересной и содержательной работы.

Выявлены также и некоторые проблемы, однозначное решение которых пока не найдено. Например, несмотря на то, что средняя заработная плата на заводе сравнительно высока, имеется значительная (до трети персонала) группа низкооплачиваемых работников. Выяснилось также, что система мер, направленных на усиление самоидентификации работников с предприятием и на повышение их трудовой активности, достигает цели применительно к рабочим с заработной платой свыше 3 тыс. руб. и к служащим с заработной платой свыше 4 тыс. руб. При меньшей заработной плате применяемые управленческие действия воспринимаются весьма слабо.

Приведенные материалы свидетельствуют о том, что удалось выработать адекватные сложившейся ситуации методы воздействия на корпоративную культуру с целью ее изменения в желаемом направлении, а также предложить инструменты измерения уровня базовых составляющих корпоративной культуры. Однако и то, и другое требует дальнейшего совершенствования.

Заключение

Организация — живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди — персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях — вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Список литературы

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2000.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2003.

Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2001.

Иванов А. П. Учебник. — СПБ.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 г.

Кузин Ф. А. Культура делового общения. — М.: Ось, 1999.

Мизелева Г. С, Балакина И. В., Эйдельман Я. Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

Хлопова Т.В., Дьякович М. П. К оценке трудового потенциала предприятия // Социс, 2003, № 3.

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2000. С. 67.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2003. С. 105.

Хлопова Т.В., Дьякович М. П. К оценке трудового потенциала предприятия // Социс, 2003, № 3.

Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2001. С. 96.

Кузин Ф. А. Культура делового общения. — М.: Ось, 1999. С. 69.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2003. С. 56.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 122.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 125.

Мизелева Г. С, Балакина И. В., Эйдельман Я. Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3. С. 19.

Мизелева Г. С, Балакина И. В., Эйдельман Я. Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3. С. 21.

Мизелева Г. С, Балакина И. В., Эйдельман Я. Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3