Анализ тенденций в изменении требований качества продукта и практики его реализации

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей, поэтапно были введены требования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом. Параллельно с этим были направлены серьезные усилия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориентированного на процесс.

Понятия «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в результате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соответствовало трактовке этого термина военными, т. е. TQM понималось как руководство по внедрению «total quality» (тотального качества). Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышленных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями ведущих ученых и консультантов, занимающихся проблемами качества, было дано четкое определение этого термина [57, c. 52].

Тотальное качество — Total Quality (TQ) — ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непрерывное повышение удовлетворенности потребителей при постоянном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых подразделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захватывая цепь поставщиков и цепь потребителей. TQ ставит во главу угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые подчеркивают значимость индивидуальных действий и одновременно мощь коллектива.

Таким образом, TQM — это и всеобъемлющая философия администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки, соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») — модели делового совершенства, которая сегодня одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же — центральная идея в японском механизме управления качеством. Такая система подразумевает, прежде всего, отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка), заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством означает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор — либо высокое качество изделия, либо его низкая цена. В результате, при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конструкторско-технологические параметры, не превышающие по затратам издержки производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления — полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т. д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал — от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30% мощностей в различных фирмах) [52, c. 67].

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 — 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1−1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» — два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области [52, c. 69]:

• Ш управление материально-техническим снабжением;
• Ш структуру производственного центра;
• Ш отношения «поставщик-потребитель»;
• Ш отношения «управление — непосредственное производство».

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции — проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены.

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов — зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг — постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование…

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой, расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т. е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т. д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно, в соответствии с технологическим процессом.

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку.

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену [39, c. 72].

Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15 467–79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24 525.2−80).

Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством, требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планирование, материально-техническое обеспечение и управление, ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерская деятельность, совершенствование организации производства, системам контроля, метрологического обеспечения, моральное и материальное стимулирование.

Организационно-технической базой КСУКП является комплекс стандартов предприятия. Входящие в него стандарты регламентируют порядок всех работ, от которых зависит высокое качество изделий, позволяют организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацелить внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Другими словами, стандарты предприятия устанавливают, ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК должен делать. Они являются законом для каждого работника — будь он директором фирмы или рядовым исполнителем.

Стандарт предприятия — динамичный документ. В него можно внести любые изменения, подсказанные жизнью, передовым опытом, достижениями науки. С организационной точки зрения — это экономичный документ, четкий, понятный и оперативный.

Пример отраслевой системы управления качеством представлен в стандарте «Комплексная система управления эффективностью производства и качеством работы промышленного предприятия. Система управления качеством продукции. Основные положения».

СУКП на промышленном предприятии представляет собой совокупность взаимосвязанных средств и методов, обеспечивающих оптимальный уровень качества продукции при ее разработке и поддержание его в процессе производства и эксплуатации и, на этой основе, повышение эффективности производства.

Основная цель СУКП — постоянное улучшение качества всех видов продукции на всех стадиях ее жизненного цикла .с учетом потребностей народного хозяйства, обороны страны и экспорта при заданных материальных и трудовых ресурсах.

Жизненный цикл продукции включает следующие укрупненные стадии ее существования:

исследование и проектирование;

изготовление (производство);.

обращение и реализация;

применение и эксплуатация.

Задачей СУКП на стадии исследования и проектирования продукции является обеспечение высокого научно-технического уровня разработки новых видов техники и формирование высокого качества опытных образцов изделий с учетом состояния и перспектив научнотехнического прогресса в данной области разработок, использования имеющегося научно-технического задела и требований потребителя, установление заданного уровня качества в соответствии с комплексом стандартов «Система разработки и постановки на производство изделий общей техники», начиная с разработки и утверздения руководящих указаний по конструированию в соответствии с ОСТ 4 Г 0.091.256.

Задачей СУКП на стадии изготовления продукции является обеспечение и поддержание планового уровня качества на основе эффективного использования методов и средств совершенствования организации и технологии производства и в соответствии с порядком, установленным государственными и отраслевыми стандартами.

Задачей СУКП на стадии обращения и реализации продукции является сбор, обработка и анализ информации о фактическом уровне качества продукции, поступившей в сферу обращения, а также реализация требований к консервации, упаковке, транспортировке и хранению продукции, обеспечивающих максимальное сохранение качества готовой продукции до периода запуска потребителем изделия в эксплуатацию.

Задачей СУКП на стадии применения или эксплуатации продукции является сохранение и восстановление качества продукции в процессе ее использования по назначению, сбор, обработка и анализ информации о фактическом уровне качества продукции.

Объектом управления СУКП является уровень качества продукции. Создание и производство высококачественных (надежных) изделий обеспечивается путем использования Комплексной отраслевой системы управления эффективностью науки (К0СУЭН), строгого соблюдения порядка проведения опытно-конструкторских работ (0КР), постановки изделий на производство, высокой организации и ритмичности производства. Уровень качества продукции характеризуется следующими основными обобщенными показателями технического уровня:

технологичностью конструкции; надежностью изделия;

уровнем схемно-технических и конструктивно-технологических решений;

эргономическими требованиями;

внедрением изобретений и рационализаторских предложений;

проектной трудоемкостью.

Высокий технический уровень и качество продукции обеспечиваются качеством:

разработок конструкторской и технологической документации; технологического оборудования, оснастки, инструмента и средств измерений;

сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

технологических процессов;

труда.

Построение и функционирование СУКП на предприятии базируется на системном подходе, программно-целевом планировании, стандартизации, автоматизации, оптимальности, преемственности, комплексности и динамичности.

Работы по управлению качеством проводятся на основе системного подхода на каждой стадии жизненного цикла и на всех уровнях управления предприятием.

Программно-целевое планирование используется как основной метод организации и управления качеством продукции для достижения требуемого уровня качества на основе государственных плановых заданий и долгосрочных целевых программ.

Управление качеством продукции основывается на Государственной системе стандартизации (ГСС) и основных принципах Единой системы государственного управления качеством продукции (ЕСГУК0) на базе стандартизации и обеспечивает регламентацию основных требований и положений по управлению качеством продукции на стадиях ее жизненного цикла комплексом взаимосвязанных государственных и отраслевых стандартов, стандартов предприятий и другой НТД.

В СУКП предусматривается механизация и автоматизация основных функций управления качеством на базе экономико-математических методов и использования электронно-вычислительной техники.

Оптимальность заключается в том, что СУКП должна обеспечивать достижение и поддержание требуемого уровня качества продукции при минимальных затратах на его достижение и поддержание, что предполагает постоянное улучшение всех показателей качества продукции, в том числе экономических.

Преемственность предусматривает использование передового опыта разработки и внедрения СУКП на предприятиях отрасли, страны и за рубежом и включение в систему всех апробированных прогрессивных методов и средств управления качеством.

Комплексность (системность) состоит в том, что работы по обеспечению качества проводятся на основе системного подхода на каждой стадии жизненного цикла и на всех уровнях управления предприятием, причем все функции управления качеством продукция рассматриваются в тесной взаимосвязи.

Известные методики оценки качества мягкой мебели Моисеенко Г. И., Магомедова Ш. Ш., Петрище Ф. А., Николаевой М. А. отличаются сложностью в расчетах и определении исходных данных, отсутствием ориентации на потребителя.

Перечень показателей качества мебели и их весовые коэффициенты определены в результате разведывательного анкетирования.

Оценивающее лицо определяет значение каждого из 6-ти показателей качества образца мягкой мебели по десятибалльной шкале (максимальное значение — 10).

После оценки каждого показателя комплексный показатель качества Qi определяется формулой:

Qi = (V1*K1) + (V2*K2) + (V3*K3) + (V4*K4) + (V5*K5) + (V6*K6), (1).

где K1 — практичность, удобство в эксплуатации;

K2 — внешний дизайн, цветовая гамма;

K3 — безопасность материала;

K4 — комфортность;

K5 — долговечность материала;

K6 — страна изготовления и изготовитель;

V1-V6 — весовые коэффициенты, соответствующие показателю.

Можно определять не только количественную оценку качества мягкой мебели, но и степень ее соответствия идеальному образцу fi:

fi = (Qi / V max) * 100%, (2).

где Qi — комплексный показатель качества мягкой мебели;

Q max — значение Qi при максимальных значениях V1-V6.

Проведем сравнение изделий мебели по экономическим показателям возьмем за базу сравнения розничную цену на Стенку «Олимпия» Мебельной фабрике «Столплит», и определим конкурентоспособность цен других изготовителей относительно цен мебельной фабрике «Столплит». Результаты представим в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Определение сводного индекса конкурентоспособности по потребительским показателям

Для того, чтобы рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности приведем Qэ и Qn в сопоставимый вид. Для этого рассчитаем Qэ для каждого изготовителя относительно изделия мебельной фабрике «Столплит», приняв Qэ за 1. Имеем:

Qс = 0,7608: 0,6038 = 1,26,.

Qумф = 0,6568: 0,6038 = 1,087,.

Qдок = 0,6000: 0,6038 = 0,993,.

где Qс, Qумф, Qдок — сводные индексы конкурентоспособности предприяти России, УМФ, ДОК относительно мебельной фабрике «Столплит».

Воспользовавшись формулой имеем: Ксп = 1: 1 = 1.

Кумф = 1,087: 1/0,93 = 1,01,.

Кс = 1,26: 1/1,078 = 1,36,.

Кдок = 0,993: 1/0,82 = 0,81.

Таблица 1.2 Определение сводного индекса Расчет конкурентоспособности по экономическим показателям

Вышеприведенные расчеты позволяют сделать вывод:

• 1. Самым конкурентоспособным изделием в рамках рассматриваемой стратегической группы является мебель Российского производства: на единицу затрат потребитель получает 1,36 единиц полезного эффекта. Данное обстоятельство обеспечило как конкурентным преимуществом по потребительским показателям, так и по экономическим.
• 2. Потребители мебели УМФ на единицу затрат получают 1,01 единицы полезного эффекта. Конкурентное преимущество мебели УМФ состоит в лучших потребительских качествах по сравнению с мебелью фабрике «Столплит». По экономическим характеристикам (цене) мебель УМФ проигрывает мебели фабрике «Столплит». Однако, так как Кумф больше 1, это означает, что преимущество сильнее недостатка, вызванного более высокой ценой.
• 3. Кдок менее 1 свидетельствует о неконкурентоспособности мебели, производимой ДОК относительно фабрике «Столплит». Причем конкурентные недостатки выражаются как по показателю цен, так и по потребительским показателям.