Виды организационных структур управления

В настоящее время можно выделить два основных типа организационных структур:

• 1. Бюрократические;
• 2. Адаптивные.

Бюрократические организационные структуры Бюрократические организационные структуры характеризуются:

• — высокой степенью разделения труда;
• — развитой иерархией управления;
• — цепью команд;
• — наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;
• — подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Макс Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

На сегодняшний день большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Её характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Бюрократическая ОС имеет свои положительные и отрицательные свойства, но необходимо знать что, её нельзя применять без детальной проработки и детального совершенствования всех её элементов. Это является следствием практического различия в реальных организациях, их спецификой и индивидуальностью.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планов организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Бюрократические организационные структуры включают:

• 1. Функциональная;
• 2. Дивизиональная.

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации, а также не нарушилась управляемость предприятия из-за возникновения чрезмерного количества подразделений.

Рис. 3 Функциональная организационная структура

Как правило, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, металлургическая, газовая, нефтяная промышленность и т. п.).

Функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

• 1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
• 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

З. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки.

• 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
• 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональные оргструктуры.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура используется фирмами, производящих и реализующих высокий ассортимент продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 4).

Рис. 3. Продуктовая организационная структура

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному, продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 4). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу.

Рис. 4. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 5.). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм, включающие множества представительства в различных регионах.

Рис. 5. Региональная организационная структура.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках.

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии (рис. 6). Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:

• 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;
• 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;
• 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.

Рис. 6. Организационная структура фирмы, действующей на международных рынках

Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.

По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы.

Как правило такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. Для того, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

Рис. 7. Дивизиональная структура с международным отделением.

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализациии и координации в системе потребитель-рынок.

Адаптивные организационные структуры С увеличением скорости изменения внешних условий, увеличением сложности выполняемых проектов, стремительным развитием технологии недостатки бюрократических структур начали перевешивать их достоинства (60-е гг. в США).

Причиной тому стали:

• 1. замедление взаимодействий между службами;
• 2. слишком длинная цепь команд;
• 3. медленная реакция на изменения внешней среды.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Такие структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Но адаптивные организационные структуры нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем бюрократические (механистические).

Два основных типа органических структур, используемых сегодня:

• 1. проектные организационные структуры
• 2. матричные организационные структуры.

Проектная организационная структура Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организационной структуры заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

Матричная организационная структура В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач (рис. 8.).

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. При этом много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Матричная структура дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам.

Рис. 8. Матричная организационная структура

Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.

Матричная организационная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Конгломератная организационная структура Организация конгломератного типа — это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, в третьем — проектная или матричная структура.