Процесс управления персоналом на предприятии

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т. е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации.

Весь сложный и многогранный процесс руководства, или управления персоналом, можно свести к решению следующих основных проблем:

• — определение необходимого количества работников нужной квалификации; - определение функциональной роли каждого работника, его прав и обязанностей относительно выполняемых им заданий;
• — определение необходимого уровня общеобразовательной и специальной подготовки работников, их уровня квалификации и способности к обучению (переквалификации);
• — закрепление всеми возможными способами социального статуса работника, который признается членами трудового коллектива;
• — создание условий, при которых работники могли бы успешно реализовывать свои профессиональные и социальные потребности (надлежащая организация производства, правильно выстроенная система стимулов, привлечение работников к управлению производством) [14].

Практическая же работа по управлению персоналом состоит в решении таких задач:

• — определение потребности в рабочей силе;
• — набор персонала;
• — подбор работников;
• — определение зарплаты и льгот;
• — обучение и консультирование работников;
• — оценка трудовой деятельности;
• — подготовка руководящих кадров и их продвижение;
• — текущее (оперативное) управление персоналом;
• — профориентация и социальная адаптация работников;
• — аттестация персонала.

Определение потребности в рабочей силе осуществляется исходя из производственно-хозяйственных задач конкретного участка (цеха, объекта), эффективной загрузки каждого работника, экономичного использования средств на оплату труда. При этом оцениваются имеющиеся трудовые ресурсы и потребности в новых работниках. Анализируется содержание работы и определяются квалификационные, личностные и общественные требования к персоналу [15].

Набор персонала состоит в создании резерва кандидатов на должности и специальности с последующим отбором наиболее способных. Набор производится из внутренних и внешних источников (объявления о найме, обращения в бюро по трудоустройству, учебные заведения, знакомые и друзья). Привлекают специалистов, имеющих опыт аналогичной работы и высокую квалификацию. При наборе работников тщательно проверяют и выясняют, соответствует ли их подготовка культуре и системе ценностей организации. Основные методы сбора информации о кандидатах:

• — испытание
• — определение способности к выполнению будущей работы;
• — оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность в работе, внимание к деталям, энергичность, открытость и др.) путем тестирования;
• — собеседование — наиболее широко используемый метод.

Большинство организаций преимущество отдают набору из внутренних источников: это обходится дешевле, повышает заинтересованность людей и улучшает моральный климат [16].

Лучший руководитель — это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают.

Подбор работников — важный элемент в деятельности прежде всего кадровой службы. Объем и сложность этого процесса зависят от должности, на которую подбирают работника. Однако существуют общие основные критерии, по которым оценивают кадры, — это прежде всего:

• — возраст, пол;
• — образование, профессиональная компетентность;
• — опыт работы, качество выполняемых работ;
• — творческая и общественная активность (связи с внешней и внутренней средой);
• — дисциплинированность;
• — организаторские способности;
• — психологическая совместимость;
• — коммуникабельность, уравновешенность;
• — нравственные качества.

Качества, которыми не должен обладать принимаемый работник: равнодушие, расчетливый эгоизм, подхалимство, угодничество, корыстолюбие, грубость, невежество, некомпетентность, общее бескультурье, зависть к чужим успехам, легкомысленность, недальновидность, высокомерие, карьеризм, демагогия, ханжество, групповщина, самодовольство [17].

Зарубежные фирмы придерживаются следующего правила: лучше провести переподготовку и профессиональную переориентацию собственных работников, нежели нанимать готовых со стороны.

Определение зарплаты и льгот осуществляют с помощью анализа уровня зарплаты на аналогичных работах, условий на рынке труда, продуктивности и прибыльности подразделения. Дополнительные льготы — оплачиваемые отпуска, больничные листы, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение. Могут предоставляться льготные кредиты на приобретение жилья, обучение детей, бесплатная юридическая помощь, физическое оздоровление. Размер вознаграждения и предоставляемые льготы существенно влияют на решение работника получить работу в данной организации, насколько интенсивно работать, когда уходить и целесообразно ли вообще уходить в другую организацию.

Обучение работников всегда полезно и необходимо в следующих случаях:

• — если человек впервые получает работу в организации;
• — когда работника назначают на новую должность либо ему поручают новую работу;
• — если в результате проверки выяснилось, что у работника не хватает знаний и навыков для эффективного труда.

Консультирование — целенаправленные неформальные повседневные контакты менеджера с подчиненными в форме советов, рекомендаций и консультаций. Консультирование имеет целью оказание помощи и поддержки работникам при выполнении ими своих функциональных обязанностей.

Консультирование целесообразно в ситуациях, когда необходимо:

• — обсудить с коллегами и подчиненными производственные проблемы;
• — помочь работнику умело и эффективно решить возникшую проблему;
• — помочь работнику лучше уяснить, что от него требуется;
• — обсудить и спланировать карьеру сотрудника;
• — организовать наставничество и профессиональное развитие работников;
• — организовать обратную связь с группой или отдельным работником;
• — помочь сотруднику снять напряженность при разборе сложной ситуации;
• — помочь в разборе и анализе конфликтных ситуаций;
• — помочь человеку ответственнее относиться к собственной жизни, активнее добиваться поставленных целей;
• — помочь коллегам, оказавшимся в сложной ситуации.

Оценка трудовой деятельности необходима для решения трех важных задач:

• — перемещения работников по службе (повышение, понижение или увольнение);
• — информирования работников об уровне и качестве выполненной ими работы, их сильных и слабых сторонах, путях совершенствования трудовой деятельности;
• — вознаграждения персонала за качественную работу благодарностью, премией, повышением по службе.

Подготовка руководящих кадров и их продвижение преследуют две цели:

• — овладение будущими руководителями умениями и навыками работы;
• — удовлетворение потребностей более высокого уровня: профессиональный рост, успех, проба сил.

Текущее (оперативное) управление персоналом заключается в том, что менеджер постоянно держит в центре внимания такие вопросы:

• — совершенствование планирования и разделения труда;
• — совершенствование методов труда;
• — организация и обеспечение охраны труда;
• — определение и постановка задач работникам;
• — систематический контроль выполнения работ;
• — помощь работникам при выполнении ими новых и сложных операций;
• — организация заработной платы работников;
• — стимулирование и мотивация работников [18].

Для достижения стоящих перед организацией целей используются, как уже было сказано выше, имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [19].

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналоморганизация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем [20].

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы — вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• — потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
• — профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• — физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
• — оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя [21].

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок 1).

Рисунок 1. Модель управления человеческими ресурсами Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

В последнее время широкое распространение получило использование персональных компьютеров в структурных подразделениях организаций, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т. д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ЭВМ.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ЭВМ, при котором разработка информационной базы ориентировалась на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности [22].

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т. е.

заключение

соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей — выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций — это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т. д. [23].

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам — натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т. д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами:

• — подбор персонала,
• — обучение и развитие персонала,
• — оценка персонала
• — вознаграждение персонала.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов [24].