Методологические основы менеджмента

п.), распоряжениях (которые являются в нашем предприятии самыми распространенными и которые затрагивают все основные аспекты деятельности) и устные указания которые применяются для решения основных оперативных вопросов.

Важным направлением в деятельности организации должно стать совершенствование методологии управления персоналом ООО «Фудлайн+». Причем совершенствование методов должно идти по двум основным направлениям: совершенствование методологической базы и совершенствование методики управления торговым персоналом.

Первое направление совершенствования должно быть направлено на повышение эффективности методологической деятельности в области управления персоналом, которые осуществляются функциональными подразделениями ООО «Фудлайн+» и отделом кадров. Работа этих подразделений должна быть модернизирована на более научной основе и включать в себя:

Системный анализ и подход к управлению всей совокупностью персонала ООО «Фудлайн+».

Методы декомпозиции, которые позволят функциональным службам предприятия решать сложные вопросы в области управления трудовыми ресурсами.

Метод последовательных подстановок, который позволит руководству отдела кадров ТЦ Фудлайн+ выявлять все факторов влияющие на производительность труда продавцов и разрабатывать рекомендации по её повышению.

Метод сравнений, который должен использоваться на уровне начальников отделов и зав. секциями. Использование данного метода позволит сравнить методику управления персоналом различных подразделений, выявлять наиболее эффективные из них и внедрять их в практику других служб и отделов.

Метод структуризации целей. Этот метод, должен формально выполнятся на уровне начальников отделов и служб, а также высшим руководством ООО «Фудлайн+». Использование этого метода позволит чётко целенаправить управленческое воздействие на уровне различных руководителей, и увязать между собой цели различных управленческих уровней. Всё это сделает систему управления персоналом долее чёткой, структурированной, непротиворечивой и простой.

2.

5. Совершенствование методологии менеджмента организации В п.п. 2.2 и 2.3 был выявлен ряд проблем связанных с неэффективностью организационной структуры предприятия. Ниже мы предлагаем пути решения данной проблемы.

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Фудлайн+» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «Фудлайн+» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Фудлайн+» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Фудлайн+» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений (Рис. 2.3 (Приложение 5)):

1. Дерасслоение системы управления ООО «Фудлайн+»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Фудлайн+». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Фудлайн+».

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Фудлайн+» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

создание органической системы управления;

ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);

формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Фудлайн+».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Фудлайн+»" из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Фудлайн+» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными средствами реализации данного мероприятия являются:

внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;

опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;

адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) — система управления по целям.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Фудлайн+» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.

В п.п. 2.3 была установлено что система планирования и организации работы пероснала имеет ряд недостатков. Ниже можно рекомендовать ряд мероприятий по её совершенствованию.

В системе внутрифирменного управления ООО «Фудлайн+» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «Фудлайн+», проблемами профессиональной подготовки.

Согласно предлагаемому проекту в ООО «Фудлайн+» организация системы обучения должна войти в более глобальную систему — управления знаниями менеджмента ООО «Фудлайн+», так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом системы управления ООО «Фудлайн+» становится способность познавать и распространять знание.

Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «Фудлайн+».

NetSuite содержит полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для автоматизации, отслеживания и создания отчетов по всей рекламной деятельности, включая: рассылку по e-mail и прямую почтовую рассылку рекламно-информационных материалов. Плюс к этому, NetSuite помогает оптимизировать текущие рекламные кампании, рассчитывая в реальном времени коэффициент ROI и предоставляя отчеты о деятельности на персональной панели инструментов.

ПО рекламной деятельности NetSuite представляет собой комплексное Web-решение, объединяющее в себе возможности CRM, ERP, Eсommerce и ряда других приложений для автоматизации бизнес-процессов. NetSuite — это бизнес-приложение, работающее он-лайн, которое обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов всего комплекса подсистемы маркетинга ООО «Чипита Санкт-Петербург" — начиная с задач по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и заканчивая общим планированием ресурсов в масштабе всего предприятия (ERP) — и всё это в совокупности с возможностями PR-Интернета.

Выбор данного программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности ООО «Фудлайн+» обусловлен тем, что это Web-приложение, способное предложить единое интегрированное и наиболее эффективное решение для всех направлений деятельности ООО «Фудлайн+», а не только маркетинга и рекламы. Кроме того, NetSuite работает в реальном времени, что позволит руководителям ООО «Фудлайн+» принимать оперативные и правильные решения при обработке и анализе маркетинговой информации.

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «Фудлайн+».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Фудлайн+» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления.

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Фудлайн+» повысилась интенсивность управленческой деятельности.

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Фудлайн+».

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Фудлайн+» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Фудлайн+» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Фудлайн+» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Фудлайн+» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Фудлайн+» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Фудлайн+», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Фудлайн+» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Фудлайн+».

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Фудлайн+» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Несоответствие системы управления ООО «Фудлайн+» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Фудлайн+», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Фудлайн+», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Фудлайн+» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Фудлайн+» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:

В первой главе были обобщены теоретические аспекты функций управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях.

Во второй главе были проведен анализ функций управления ООО «Фудлайн+», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Фудлайн+» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

В организационной структуре ООО «Фудлайн+» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Фудлайн+» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.

В организационной структуре ООО «Фудлайн+» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т. д.) переданы сети центральных офисов в регионах присутствия.

Недостаток организационной структуры системы управления ООО «Фудлайн+» выражается в:

увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом представительстве ООО «Фудлайн+» создаются свои функциональные подразделения.

увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим, например в любом региональном представительстве ООО «Фудлайн+» — 3 уровня управления;

размытость общей стратегии управления ООО «Фудлайн+», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;

Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного управления.

На основе разработанного проекта можно констатировать:

Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование внутрифирменого управления, как контролируемого непрерывного процесса;

В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;

В качестве мероприятий рекомендуются:

совершенствование структуры системы управления совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Список литературы

Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» № 5, 2012.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2012. 416 с.

Воробьев В. Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2013. № 11

Дугина О. А. Как повысить эффективность проведения обучения-«Персонал» № 3/2013.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н. Новгород, 2013.

Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- // Человек и труд. № 2/2013.

Магура М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. № 11,2013.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- // Управление персоналом.' № 7, 2013

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2013. 702 с.

Мобильность кадров.- // Управление персоналом' № 6, 2013.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- // Кадровый вестник. № 2, 2013.

Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. — Пенза, 2013.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2013. -339с.

Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — // Управление персоналом. № 6, 2013

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2013

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2013

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- // Управление персоналом '№ 4, 2013

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2012.

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.

М., 2013.

Приложение 1

Таблица 2.3 — Анализ продолжительности оборота капитала ООО «Фудлайн+»

Наименование показателя Обозначение, формула для расчета Значение показателя, млн.

руб. Изменение на начало года на конец года абсолютное относительное, % Коэффициенты оборачиваемости Выручка от продаж, тыс. руб. ВР 212 910 239 580 26 670 12,53 Общая сумма оборотного капитала, тыс.

руб. ССОК = (290н.

г.+290к.

г.)/2 113 757 145 119 31 362 27,57 Среднедневная выручка от продаж СДВ=ВР/Т 591,4 665,5 74,08 12,53 Общая продолжительность оборота, дни ООС=СОК/СДВ 192,3 218,1 25,71 13,37 В том числе: в запасах ОЗ=З/СДВ 29,4 30,8 1,37 4,65 в дебиторской задолженности ОДЗ=ДЗ/СДВ 10,9 17,5 6,57 60,19 в денежной наличности и краткосрочных финансовых вложениях ОДН=ДН/СДВ 21,3 22,8 1,50 7,03 Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала КООК = ВР/ССОК 1,87 1,65 -0,221 -11,79 Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных) (+,-)Э = (ВР/Т)*(ООСизм) — 17 112 — -

Приложение 2

Таблица 2.4 — Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «Фудлайн+»

Наименование показателя Обозначение, формула для расчета Значение показателя, млн.

руб. Изменение на начало года на конец года нормативное абсолютное относительное, % Коэффициенты финансовой устойчивости Коэффициент автономии Ка = СС / ВБ 0,371 0,471 ≥0,5 0,100 27,07 Финансовой зависимости Кфз = ЗК / ВБ 0,629 0,529 ≤ 0,5 -0,100 -15,94 Долгосрочной финансовой независимости Кфн = (СС + ДО) / ВБ 0,447 0,493 ≥ 0,6 0,046 10,32 Финансирования (платежеспособности) Кп = СС / ЗК 0,589 0,890 ≥ 0,7 0,301 51,16 Финансового левериджа (финансового риска) Кфр = ЗК / СС 1,699 1,124 ≤ 1,5 -0,575 -33,85 Маневренности собственного капитала Км = (ССВА) / СС -0,065 0,328 ≥0,5 0,393 -608,37

Приложение 3

Таблица 2.5 — Характеристика степени использования различных функций правления на ООО «Фудлайн+»

Группа методов Виды используемых методов На каком уровне менеджмента используются % использования 1. Организационно-распорядительные 1.

1.подбор, расстановка и работа с кадрами;

1.

2.организационное регламентирование (нормирование);

1.

3.организационное планирование;

1.

4.организационное распорядительство;

1.

5.делегирование полномочий и распределение ответственности;

1.

6.организационный инструктаж;

1.

7. организационное распорядительство;

1.8 контроль исполнения;

1.

9.организационный анализ;

1.10 организационное проектирование;

1.11обобщение организационного опыта. На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену 100 2. Экономические 2.

1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

2.

2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

2.

3.система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества услуг. На всех уровнях 90 3. Социально-психологические 3.

1. моральное поощрение,

3.

2. социальное планирование,

3.

4. убеждение,

3.

5. внушение,

3.

6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе. На всех уровнях 60

Приложение 4

Таблица 2.6 — Анализ работы службы персонала ООО «Фудлайн+»

Укомплектованность кадрами Обучение и переподготовка Система оплаты труда Система руководства и отношения в коллективе Охрана труда Курирующий отдел Отдел кадров Отдел кадров Отдел кадров и бухгалтерия Отдел кадров Отдел кадров Задачи Выявление потребности в кадрах Определение требований к кандидату Определение методов подбора и отбора персонала Определение методов построения карьеры сотрудников Создание кадрового резерва Подготовка новых сотрудников Повышение квалификации имеющихся сотрудников Формирование штатного расписания Создание и совершенствование системы премирования и системы бонусов Совершенствование стиля руководства Предупреждение конфликтов Создание благоприятной атмосферы в коллективе Аттестация рабочих мест Соблюдение требований ТЗ в области охраны труда Методы Анализ потребности в персонале Индивидуальный план карьеры Методы подбора персонала: интернет, печатные издания, резерв Методы отбора: трехступенчатое интервью, решение кейсов Программы обучения Применение законодательных схем Положение о премировании Социально-психологические методы управления персоналом: программы социальной поддержки, мониторинг эффективности руководства и т. д.

Применение законодательных схем

Приложение 5

Рис. 2.

3. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Фудлайн+»

Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.

М., 2013. — С. 145ю

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2012. — С. 168.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2012. — С. 36.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- // Управление персоналом. № 7, 2013 — С. 25.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- // Управление персоналом '№ 4, 2013

Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- // Управление персоналом. № 6, 2013 — С. 24.

Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- // Человек и труд. № 2/2013 — С. 147.

Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- // Управление персоналом. № 6, 2013. С. 15

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2012. — С. 265.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2013 — С. 114.

Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — // Управление персоналом. № 6, 2013; С. 95.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия.

М., 2013. С. 365.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.

М., 2012. — С. 98.

Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)

Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 2(9) (www.personal-mix.ru)

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2013 -С. 198.

Резник С. Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. — Пенза, 2013; С. 145.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- // Кадровый вестник. № 2, 2013. — С. 145.

Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- // Кадровый вестник. № 2, 2013. — С. 36.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: ПГАСА, 2013. -С. 364.

Мобильность кадров.- // Управление персоналом № 6, 2013. -С. 36.

Магура М. И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управление персоналом. № 11,2013 — С. 101.

Савина И. От мотивации к партнёрству — идеология XXI века. — // Управление персоналом. № 6, 2013 — С. 108.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2013. С. 541.

Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М, 2013 — С. 26.

Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)

Генеральный директор ООО «Фудлайн+»

Собрание учредителей ООО «Фудлайн+»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2−3 менеджера, 2−3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах

Склад