Ключевые составляющие бизнес-модели

В то же время использование системного подхода сообщает исследователю ряд трудностей. В том числе, в рамках такого подхода одним из основных вопросов является определение компонентов, составляющих «бизнес-модель», их конфигурация и значимость относительно друг друга. Например, маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что в «бизнес-модель» входит потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. -М.:ЗАО «Алмаз-Пресс», 2009. т.№ 3. — С.63. При этом приоритетное значение придается составляющей «потребительская ценность продукта», которая по своей сути является аналогом «уникального торгового предложения». В то же время компонент «формула прибыли», включающий в себя модель доходов, структуру затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов, понимается исследователями достаточно узко и имеет преимущественно экономико-финансовый, а не управленческий смысл. Исследователи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн указывают на то, что «термины „формула прибыли“ и „бизнес-модель“ нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли — лишь часть бизнес-модели» Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review. -М.:ЗАО «Алмаз-Пресс», 2009. т.№ 3. — С.64. Это уточнение отражает существующую в научной литературе неопределенность относительно роли извлечения дохода (и как цели, и как процесса) в концепции «бизнес-модели». Однако так как мы намереваемся в своем исследовании рассматривать бизнес-модель как способ извлечения прибыли, то необходимо отметить, что такой подход не отождествляет «способ извлечения прибыли» и «формулу прибыли». Мы считаем «способ извлечения прибыли» более широким понятием, включающем в себя и стратегию, и бизнес-концепцию, и основные процессы, и отношения с внешней средой, и проч. Иными словами, мы приравниваем понятия «бизнес-модель» и «способ извлечения прибыли», тем самым делая акцент на том, что целью создания бизнес-модели является получение прибыли.

Также компонентами бизнес-модели могут считаться: функции и цели бизнеса, предложение ценности, рынок, «процессор» (то есть внутренняя деятельность компании, включающая цепочку создания ценности, ресурсы и оснащение, человеческие ресурсы и внутренние факторы, способствующие ускорению всех процессов), конкурентная стратегия, «ближнее окружение» компании и экономическая модель Стрекалова Н. Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа // Известия Российского государственного педагогического университета имени А. И. Герцена. — СПб., 2009. — N 92. — С.102. Такое представление основано на понимании бизнес-модели как открытой системы, взаимодействующей с внешней средой и зависящей от внешних факторов.

В достаточной степени комплексным и всеобъемлющим подходом к выделению основных компонентов бизнес-модели можно считать исследование Д. Дебелака. Рассуждая в логике представления о «бизнес-модели» как об инструменте получения прибыли, он подразделяет составляющие ее части на две группы — так называемого, «зеленого» и «красного света». По сути, компоненты бизнес-модели, входящие в группу «зеленого света» представляют собой возможности компании, тогда как «красный свет» означает зону риска. Так, для развития компании существенны компоненты: привлечение клиентов, обладающих высокой ценностью, предложение клиентам значимой для них ценности и предложение товаров и услуг, обеспечивающих высокую прибыль. А «сигналом тревоги» могут послужить проблемы в обеспечении удовлетворенности клиентов, использовании ресурсов компании для упрочнения ее рыночного положения и достаточном финансировании Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. — С. 20. Более того, Д. Дебелак не ограничивается простым выделением и анализом этих компонентов. Он предлагает рассматривать каждый из этих факторов в качестве критерия эффективности бизнес-модели компании, а, соответственно, и самого предприятия. На данном этапе исследования мы только рассматриваем подходы к определению понятия «бизнес-модель» и составляющих ей частей, поэтому не будем углубляться в оценку эффективности. Однако связь «бизнес-модель — эффективность компании — получение прибыли» является ключевой для данной работы, и мы еще не раз вернемся к этому вопросу и, в том числе, подробнее рассмотрим методику оценки эффективности бизнес-модели, предложенную Д. Дебелаком.

Стоит отметить, что, так или иначе, рассмотрение «бизнес-модели» компании через анализ ее ключевых составляющих — достаточно распространенная практика, при чем в общей массе исследователи пишут об одном и том же, а специфика заключается в наименовании рассматриваемых компонентов, их количестве и объеме покрываемых ими явлений и процессов. То есть, принципиальной разницы между разными точками зрения в рамках системного подхода нет, а разница заключается лишь в степени детализации (при условии, что бизнес-модель рассматривается как открытая система). Поэтому использование одной из «матриц» или «шаблонов» бизнес-модели вовсе не исключает все остальные подходы и не противостоит им: по сути, речь идет лишь о выборе наиболее удобной для исследователя системы координат, способа кодификации информации.

Одним из наиболее примечательных, комплексных и удобных для применения является «шаблон» бизнес-модели, разработанный А. Остервальдером и И. Пинье. Согласно А. Остервальдеру и И. Пинье бизнес-модель любого предприятия включает в себя девять структурных блоков:

• · Потребительские сегменты;
• · Ценностные предложения;
• · Каналы сбыта;
• · Взаимоотношения с клиентами;
• · Потоки поступления доходов;
• · Ключевые ресурсы;
• · Ключевые виды деятельности;
• · Ключевые партнеры;
• · Структура издержек Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 23.

Даже из этого перечня становится ясно, что авторы предлагают рассматривать бизнес-модель компании как открытую систему, не ограниченную только внутренней средой предприятия, а вступающую в отношения взаимосвязи и взаимовлияния с внешним окружением. Девять выделенных блоков «охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании» Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 21.

Кроме того, «шаблон» бизнес-модели, предложенный А. Остервальдером и И. Пинье, имеет и графическое воплощение, позволяющее использовать предложенную концепцию не только в качестве когнитивного инструмента, но и в качестве реального практического метода создания бизнес-модели компании любого профиля:

Рисунок 1. Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье Важно отметить, что предложенный «шаблон» имеет не только дескриптивную или аналитическую функцию, но и является действенным инструментом стратегического планирования компании. И инновация в одном из структурных блоков автоматически изменит всю бизнес-модель предприятия, позволит совершить ее трансформацию или адаптацию к меняющейся среде. Мы намеренно больше внимания уделили именно этому «шаблону» бизнес-модели, так как, во-первых, он в наибольшей степени учитывает все возможные составляющие бизнес-модели, а. во-вторых, именно этот «шаблон» мы намереваемся использовать в дальнейших этапах исследования.

Теперь необходимо сделать некое обобщение приведенных точек зрения и подходов и зафиксировать основные положения нашего исследования. Можно было бы сказать, что «трактовки понятия „бизнес-модель“ достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса» Маркова В. Д. Бизнес-модель: сущность и инновационные составляющая // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 2 (34). — С. 38. «Бизнес-модель» может рассматриваться в качестве инструмента, способа, подхода, процесса и механизма. Однако в рамках данного исследования «бизнес-модель» будет, прежде всего, пониматься как аналитический инструмент, с помощью которого можно изучать внутреннюю и внешнюю среду предприятия, его архитектуру, ключевые производственные процессы, используемые ресурсы, управленческую стратегию и другие компоненты, а также создавать бизнес «с нуля». Рассмотрение «бизнес-модели» как инструмента в рамках данного исследования позволит рассматривать конкретные кейсы действующих компаний и описывать логику происходящих изменений. Однако в то же время мы будем понимать под «бизнес-моделью» способ извлечения дохода, тем самым делая акцент на получении прибыли в качестве основной цели, как существования предприятия, так и создания бизнес-модели. При этом мы будем действовать в рамках системного подхода, рассматривая «бизнес-модель» и в совокупности, и с помощью анализа ключевых ее компонентов, взяв за основу «шаблон», предложенный А. Остервальдером и И. Пинье. При этом мы разделяем взгляд на «бизнес-модель» как на открытую систему. Таким образом, мы надеется сузить круг рассматриваемых вопросов и сосредоточиться на наиболее существенном — представлении о бизнес-модели как о способе извлечения прибыли. Остальные аспекты, такие как выработка конкурентной стратегии, использование ресурсов, создание уникального торгового предложения будут отнесены к категории «бизнес-моделирование», а значит, не будут рассматриваться отдельно, а лишь в логике получения прибыли.