Компоненты стратегического управления и его цикл

Стратегическое управление включает в себя три компонента: стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии и развитие видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установление целей развития, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. Стратегическое планирование обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Определяющим плановым решением служат формулировка миссии и уточнение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Применительно к организации стратегическое планирование предполагает фиксацию того, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Стратегическое планирование определяет, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее.

Применительно к стране стратегическое планирование предполагает определение основных целей и приоритетов развития, разработку альтернативных сценариев развития, определение основных путей достижения выбранных целей.

Стратегический план не является чисто административным документом. Это скорее договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица — руководство, собственники, работники, клиенты, общественность — принимают на себя определенные обязательства. Стратегический план — это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс стратегического планирования направлен на поиск не только приоритетных направлений развития организации, но и определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений (а значит, и в их реализацию) широкого круга работников организации. Таким образом, по сути речь идет о механизме стратегического партнерства как внутри, так и за пределами организации, т. е. о механизме поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий по их достижению. Он разрабатывается и реализуется всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации.

Стратегическое планирование — не дискретный, а непрерывный процесс. «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли» , — любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, миссия организации, а тем более ее тактические цели, определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений — неотъемлемая часть стратегического управления.

Реализация стратегии — комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий.

Стратегическое управление прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. В последнее время стратегическое управление все больше используется в практике работы многих некоммерческих организаций (фондов, церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном и муниципальном. Стратегическое управление может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы сформированная стратегия могла быть реализована. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, способствующая реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для реализации выбранной стратегии, что предполагает дисциплину и приверженность.

Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и сотрудниками внутри организации. Если же стратегия заключается в том, чтобы победить конкурентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации будет основываться на жестком подчинении, на разделяемых всеми корпоративных ценностях, в числе которых — экономия всегда и во всем. Важный элемент современной корпоративной культуры — доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в его отсутствие. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инвестиции в оборудование.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении — относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.

Для организационных структур в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: «Стратегия определяет структуру». К сожалению, данный принцип редко используется в практике оргпроектирования.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана — непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые — нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса — все это обычные условия действий любой организации.

Реализация стратегии должна предполагать, что стратегическое управление — непрерывный процесс. Корректировка стратегии под воздействием постоянного анализа изменений — неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который никогда не приостанавливается и постоянно реализуется в организации.

Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Процесс стратегического контроля состоит из:

• • выработки критериев оценки;
• • сопоставления с ними реальных результатов;
• • принятия необходимых корректирующих воздействий.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Все три компонента (составных элемента) стратегического менеджмента условно изображены на рис. 18.1.

Объектом стратегического управления могут быть различные организации и территориальные сообщества людей. Это могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д.

В основном стратегическое управление осуществляется руководством организации, страны, предприятия, однако в его осуществлении участвуют и другие субъекты управления. Во многих современных организациях персонал в обязательном порядке участвует в формировании и реализации стратегии фирмы. Часто в формировании стратегии.

Рис. 18.1. Составные элементы стратегического управления.

развития сложных объектов участвуют внешние заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенно влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации. Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, охватывающая многих участников, и прежде всего членов самой организации.

Ниже представлена последовательность действий, составляющих стратегический менеджмент (рис. 18.2).

Рис. 18.2. Цикл стратегического управления.

Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. Конечно, любая цель как осознанно предвосхищаемый результат деятельности есть умозрительное представление желаемого будущего, и она всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. Но если она конструируется исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не требуют и не могут требовать.

Следующий шаг стратегического менеджмента — определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, и процедура стратегического менеджмента вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического управления проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 18.2) представлен пунктирными линиями. Затем следуют стадии выбора стратегии, ее реализации и контроля.