Кадровые перемещения и высвобождение

Служебно — квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышения квалификации в пределах занимаемой должности (таблица 1.1).

Таблица 1.1-Разновидности перемещения специалистов и служащих на предприятии.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителем важности организации этой работы на научной основе и др.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

• — горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности к более высокой,
• — вертикальнымпродвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства,
• — вначале горизонтальным, потом вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения, — становится руководителем соответствующего функционального подразделения [14].

В основе перемещения кадров лежат различные причины и по степени предсказуемости различаются: планируемые, прогнозные и спонтанные.

Планируемыми могут быть процессы перемещения — прием, увольнение, продвижение в другое подразделение, вызванные реорганизацией, переходом на новые виды продукции и др., продвижение работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на вышестоящую должность, уход на пенсию.

Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

Спонтанные — это увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности.

Кадровое перемещение — это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большого соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.

Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов:

• — принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом
• — принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б) возрастной ценз, в) возможности профессионального развития
• — принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение0 кадров.

Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:

• — этого требуют интересы организации
• — в этом заинтересован сам работник
• — в этом интересы организации и сотрудника совпадают полностью.

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия сокращении штата работников и реорганизации производства [20] .

Потребности организации сотрудников меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала.

Под высвобождением персонала понимается вид деятельности кадровых служб, предусматривающий целый комплекс решений и мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении.

Планирование высвобождения или сокращение персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т. д.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

Увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию), увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации), выход на пенсию [27].

Службой управления персоналом может быть предложен один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процессатребования к рабочему месту и условия труда на нем.

Главными целями «заключительного интервью» являются:

• — анализ «узких мест» в организации,
• — попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, например, специалист кадровой службы. «Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

В этой связи возможны два выхода положения:

• — проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности,
• — перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее [15].

Поиск, найм, отбор, адаптация, перемещение и высвобождение персонала, каким бы сложным и тонким он не был, все же должен и может опираться на серьезную базу научных рекомендаций и критериев. В работе с персоналом требуется конкретный и индивидуальный подход. Цена ошибки в этом деле иногда очень дорого обходится работодателю. Все преуспевающие руководители знают, как правильно отбирать и оценивать кандидатов, чтобы расставить их «в нужное время, по нужным местам». Знание правил, принципов и научных методов отбора персонала позволяет свести до минимума процент ошибок при приеме на работу.

Процедура поиска, найма, отбора, адаптации, перемещения и высвобождения персонала должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления предприятия и с ее кадровой политикой. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников, внешних или внутренних, предприятие предполагает привлечь кандидатов для замещения вакантных должностей. Технологичность (наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм и бланков, используемых при отборе, анализ полученных результатов), высокий профессионализм специалистов кадровой службы — вот главные условия эффективности процесса поиска, найма, отбора, адаптации, перемещения и высвобождения персонала [33].